最成功的项目管理经验

十大管理法则

1.项目决定命运法则。

项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个 项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治 生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。

2.实力致胜法则。

项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是 指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备 的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些 要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断 优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。

3.未战先胜法则。

孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”， 就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计 ，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上， 配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须 坚决执行。

4.主要矛盾和木桶效应。

组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工 期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧

道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是 最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使 项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。

5.胜负在工期，成败在质量。

项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄 成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形 象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、 工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目 最重最后的砝码是工程质量。

6.海恩法则。

即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主， 防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。

7.技术入手，经济结束法则。

优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路 ，是保证项目效益最重要的途径。

8.低成本才能盈利。

利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本 目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技 术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服 务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行 动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项

目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。

9.干中学，看中学是最佳的培训方法。

经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐， 互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培 训提升干部素质。

10.业主是上帝法则。

业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和 为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的 问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监 理单位，这样才能得到业主的尊重。

项目监管措施

1.真正落实“双预控”的要求。

“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个 项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有 预控打乱仗，这是最要命的问题。

一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请 专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。

二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决？保障系统如何解决？ 生活设施如何布置？动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道 路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合 ，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施 放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力。这些

布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导 坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡 。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡，提前到达分界 点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可 以分洞围歼、分进合击。如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞 全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不 上，达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的 工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物 的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特别是软土 淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、 报废桩，必须要保证能限时完成。

三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形 成专项施工能力。

四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞？洪 水来了怎么办？隧道不良地质怎么办？没有找到解决办法之前不要轻举 妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是 用封堵的办法？如果用注浆要用多远的距离？压力要多大？在岩层松散 地段，用大导管还是用小导管？这些一定要弄明白，不要盲目地搞。 五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞 出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本 搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制？为落实好 “双预控”，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆

一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚， 做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清 楚。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生 什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案 和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案， 集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般 的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨 论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪 律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究 得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做， 设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心？ 只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技 术干部、管理干部素质提升的过程。

2.建立和完善项目的运行机制。

项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要 科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问 题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个 工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的 运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。对此总结了 18项制度。

（1） 关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部

（2）

（3）

（4） 门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项 目集团公司审批；1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字 后报集团公司备案。

（2）岗位责任制和按岗联效计酬制。

（3）优化设计，工程数量进蓝图的制度。

（4）设计图纸的审核制度。

（5）施工方案的研讨优化和专家论证制度。

（6）劳务队的招标制度。

（7）劳务队的验工计价清算制度。

（8）工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法， 每个项目必须要建立健全这项制度。

（9）机械设备的检算、检测制度。

（10）工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准， 而要从工艺、模具上下功夫。

（11）技术交底制度。

（12）隐蔽工程旁站监理制度。

（13）事故易发点的施工方案报批制度。

（14）各类经济、技术数据的复核制度。

（15）责任成本的编制和分解制度。

（16）变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。

（17）业主、监理的回访反馈制度。

（18）重大问题的请示报告制度。

3.一定要选准用好项目长。

项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责， 要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自 现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项 目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须 诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局 ，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。一个项目 经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优 秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢 得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任 ，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么 时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四 是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的，项目 长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选 ，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为

本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。

4.桥隧路基施工要则。

隧道施工要做到：

少扰动，早进洞；

先套拱，稳掘进；

强支护，弱爆破；

工序均衡，整体推进；

铺底先行，衬砌紧跟；

渗水堵，股水引；

锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到；

溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击；

4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记；

长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力；

长大隧道投入要到位，添油战术丧时效；

隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。 桥梁施工要做到：

水中墩必先抢；

桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半； 基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌；

梁部施工要趁早，流水作业很重要；

制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量；

脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠；

施工便道莫忽视，路面平整效率高；

骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹；

模具倒用节成本。

路基施工要做到：

路基施工不简单，结构随着地质变；

基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选， 填土速率尽量慢；

路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊； 桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细；

半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好；

挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大 面平整勾凹缝；

路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整；

特殊地质要用改良土，以桥代路最保险；

排水工程成网络，防护工程美观又牢固；

绿化要用当地草，路容路貌要搞好。

第二篇：成功的项目管理试题答案

成功的项目管理

单选题 正确

1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用

1. A 制订长远计划

2. B 制订退却计划

3. C 风险储备

4. D 制订应急计划 正确

2.在评价可能的承包者的方法中，将人的偏见和随意性的影响降至最低的是

1. A 筛选方法

2. B 合同谈判

3. C 加权方法

4. D 独立估算 正确

3.下列不属于风险利用的原则的是

1. A 具有充分的信息

2. B 经验充足

3. C 强大资金后盾

4. D 做好应对和退却计划

正确

4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是

1. A 计划 2. B 组织 3. C 培训 4. D 管理 正确

5.关键链法与关键路径法的区别是

1. A 关键链法容易造成人力、物力的浪费

2. B 关键路径法能够把个人估算中的一些裕量剔除

3. C 关键链法是工作安排尽可能推迟，关键路径法是工作安排尽早开始

4. D 关键链法是工作安排尽早开始，关键路径法是工作安排尽可能推迟 正确

6.国内普遍采用的一种合同是

1. A 成本返还合同

2. B 成本加成合同

3. C 固定总价合同

4. D 成本加固定费合同 正确

7.下列关于基于项目管理的叙述中，错误的是

1. A 基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解

2. B 基于项目管理是一个多项目的集成 3. C 基于项目管理是单纯的项目管理 4. D 基于项目管理的范围是整个企业 正确

8.通常在目标制定的时候，要制定一个SMART目标，其中M指

1. A 具体、明确

2. B 能够衡量、测量

3. C 适当

4. D 相关性 正确

9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是

1. A 浪潮

2. B 海尔

3. C 摩托罗拉（中国）公司

4. D 清华同方 正确

10.根据项目干系人的风险承受度，下列不属于风险的类型之一的是

1. A 承担风险型

2. B 风险中立型

3. C 风险偏好型

4. D 风险厌恶型

正确

11.下面不属于项目启动评审的内容的是

1. A 评审初步的项目计划

2. B 评审项目的范围说明

3. C 评审项目的进展情况

4. D 在初始阶段对项目风险进行评估 正确

12.在项目结束之后进行的评审是

1. A 项目的启动评审

2. B 项目的后期评审

3. C 项目的收尾和移交评审

4. D 项目的中期评审 正确

13.关于项目管理的正确叙述是

1. A 不能按照项目管理的模式进行企业管理

2. B 与目标管理相比，项目管理是更抽象的管理模式

3. C 与目标管理相比，项目管理的范围更大

4. D 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望 正确

14.通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或保护项目目标免受风险的影响，此种方法是

1. A 风险减轻

2. B 接受风险 3. C 风险回避 4. D 风险转移 正确

15.在项目管理发展过程中，主要应用于航空航天领域的是

1. A 20世纪60年代中期到80年代

2. B 20世纪90年代后半阶段

3. C 20世纪80年代中期到90年代

4. D 20世纪60年代以前