关于实施企业内部市场化的思考
时间：2008-12-4 14:54:44 来自：北汽控股党建网 【打印此页】
一、企业内部市场化的涵义
企业内部市场化是指企业内部建立市场的过程，是企业内部按照外部市场规则进行运作的一种管理模式，它的目标是通过这种模式来解决企业效率下降的问题，从而取得更佳的经济效益。
根据市场学的理论，市场形成的条件有两个：一是分工不同，二是存在多种不同经济利益的主体。这就是说，只要存在分工不同，就会出现不同经济利益的多种主体，从而形成供求关系。而企业内部的情况恰恰也符合这两个条件，按照这个理论，企业内部的市场化是完全可以成立的。
这样，我们可以说，企业内部市场化是管理制度创新的产物，它围绕提高管理效益和效率，将企业行为由总体转向个体、内部交易由计划转向市场、经营管理制度由静态转向动态，适应了不断变化的客观环境需要。
二、为什么要实施企业内部市场化
如果说我国的企业管理在上世纪70年代以前是供给制与计划经济的“生产管理时代”，而上世纪80年代到90年代中期是计划与市场经济“混合管理时代”的话，那么，90年代之后是市场经济的“新管理时代”，其最基本和最重要的特征是“面向市场”。
在这个时代，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。
但是，当企业随着不断寻求市场、追求利润而规模逐渐扩大时，其内部效率则呈现下降趋势，而且实践也证明：规模越大的企业，其管理问题就越突出。
如果再深究其中的原因，就会看到，企业外部与内部发生了脱节，外部市场 的残酷竞争没有反映在企业内部，企业内部各个主体及个人没有感受到外部市场强大的压力，客户对于产量、质量和供货期等方面的要求没能传递到企业内部。
在这种情况下，如何来提高我们应对市场变化的能力，如何提升我们的效率 呢？企业内部市场化给我们指出一条途径。
三、企业内部市场化发展的趋势
进入新世纪后，企业内部市场化越来越受到企业的关注，以至成为一种潮流。 比如海尔公司，与初创时期相比，它的营业规模增长了两万倍，在19xx年，其营业额接近200亿元，这时张瑞敏就思考这样一个问题：如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。为此，他在海尔内部推行“内部模拟市场”的管理方式，让上道工序与下道工序之间进行商业结算。到20xx年底，他打破原来的管理框架，先后调整组织结构竟达40多次。他创立的“SBU（战略事业单位）理论”和“流程再造理论”受到极大的关注，美国沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”，日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。”
虽然，企业内部市场化在我国推行的时间不长，但显示了强大的生命力，得到了各个方面特别是企业界的关注和重视，有很多行业和大型企业推行了企业内部市场化的管理，都取得了很好的效果。
四、实施企业内部市场化需要建立的七个子目标
企业内部市场化是一种新的管理模式，北齿从20xx年开始进行这方面的探 索，提出了建立以“以利润为中心”的考核办法，贯彻“人人入市”的经营思想，几年来取得了一些成绩，更重要的是它使我们进行更深入学习和思考。我们认为，这是一种管理上的创新，是一种符合时代对企业的要求、符合北齿实际情况的管理模式。
通过总结和思考，企业内部市场化的实施需要在建立总体目标的基础上，再建立以下七个子目标。
第一，每一个员工都有经营指标。
建立总厂、各生产厂、车间（班组）为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过总厂财务部按照内部市场价格进行结算。年初，以责任书的形式将总厂各项指标下达分解到生产厂、部室，同时指导各生产厂、部室将各项考核指标分解落实到车间、班组（个人），将市场压力传递到了各单位、各班组乃至每个员工。
第二，每一个生产者都是经营者。
充分调动全体职工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理
流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，单位和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，生产厂工人实行计件工资制，每位职工一月生产多少产品，能得多少报酬均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到每一个人。
第三，每一种生产要素都有价格。
建立“横到边，纵到底”的内部市场价格体系。生产厂和车间设立专人，对工资单价、材料单价、能源单价、修理费定额、内部租赁单价等项目及各类工作量进行测算、汇总，特别要重视建立产品价格体系，形成内部各项产品、劳务的结算价格，制定覆盖三级市场体系的内部市场价格目录，使价格无处不在，市场无处不在。
第四，员工每一天都知道经营效果。
三级市场要及时清、及时结，一级市场由总厂财务部负责核算，对各生产厂生产经营情况，要做到月清月结。二级市场由各分厂、部室负责其经济业务的核算，二级核算到班组，做到日清日结。三级市场由各班组负责核算，核算到岗位或个人，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。使过去的“花了算”变为“算着花”，增强职工当家理财的意识。
第五，每一个市场行为都能有效控制和约束。
制定保障制度，确保内部市场规范运行，建立以主管单位为负责人的仲裁委员会，负责责任追究和损失赔偿，做到发现一个问题，建立一项制度，堵塞一个漏洞，防止类似现象的发生。其中需要采取四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，规定各单位月底结算工资总额，用工资总额进行调节，以确保各类市场主体经济分配合理；四是仲裁手段，成立经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷，不能协商解决时，由仲裁委员会进行仲裁。
第六，每一件事都讲求投入产出。
大力开展节能降耗，狠抓成本控制，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，对各单位超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加，加强“成本就是工资，工资就是成本”的意识，形成“人人为成本而算，人人为效益而干”的局面。
第七，每一个主体都有活力和效益。
强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。
五、实施企业内部市场化的步骤
实施企业内部市场化的步骤共分三个阶段，即：内部市场体系构建阶段、模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段和全面实施与创新阶段。
内部市场体系构建阶段的主要任务是：
学习外部经验，分析内部情况，落实部门分工，成立各类专业测算及基础工作小组，明确责任及奖罚。确立和完善内部市场主体，构建三级市场体系，确立试点单位，先点后面。
以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全厂的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象，对工资、材料、能耗、修理、内部租赁、其它各类费用及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格。
完善计量工具,统一计量标准。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所都要安装计量器具。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产量、质量、劳务、服务等均要有量可计。
完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,结合具体情况，制定交易方式、交易程序、结算办法等内部交易规则。成立内部市场结算中心,规范交易行为,理顺工作流程。
加强市场调控,严格挂钩考核。加强领导，加强组织，建立内部市场决策和调控机制，分解内部市场指标，审定内部市场价格,协调内部纠纷，调控内部市场运作。建立考核体系，制定奖罚办法，按月、分块、分级考核，促进内部市场的健康有效运行，确保各项经营指标的完成。
模拟外部市场交易，规范内部市场运作阶段的主要任务是：
在全厂模拟市场交易,完善内部结算，规范运作流程,完善管理考核，强化调控机制,全面规范运作。全厂形成决策、调控、交易、结算、考核、奖罚有机结
合的、适应市场经济的、健康高效的新型管理体制和运行机制。
全面实施与创新阶段的主要任务是：
内部市场化延伸到全厂所有单位，如供水、供电、供暖、卫生、绿化、保卫、安全、会议、对外招待等全部纳入市场化结算体系，最大限度地减少无绩效的工资性支出。
拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场，实现生产的项目招投标制和生产资源的完全价值化、市场化。
拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。
六、实施企业内部市场化所产生的效果
北齿自20xx年建立企业内部市场化体系，推行以“利润为中心的考核办法”和贯彻“人人入市”经营思想后，取得了一定的效果，主要体现在以下几个方面。
第一，建立了竞争机制。没有竞争的内部环境必然导致缺乏活力，20xx年以来，北齿开始建立健全各项制度，在劳动用工制度、分配制度和人事制度方面全面引进了竞争机制，全体职工竞争上岗，双向选择，给职工选择岗位、单位选择人员的权利；科以上干部的选拔任用，必须通过招聘并通过考评委员会的考评才能上岗；分配上拉开档次，生产工人由单位效益和个人完成产量、质量等因素来确定工资水平，管理人员按个人能力高低、工作量和重要性决定岗位等级。通过建立竞争机制，干部职工的积极性被调动起来，使过去的“要我干、要我学”变成了“我要干、我要学”。
第二，转变了干部职工观念。由于把职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,职工学会了算大账、算细账，自觉降低成本，效益观念、市场观念逐渐得到了确立。圆柱厂由于市场需求旺盛，设备能力不足成为瓶颈，今年以来，这个厂职工自己动手改造的设备达12台，降低成本近50万元。这个厂的干部说，关键是观念，转变了观念，一些看似难以办到的事情也能办到。
第三，降低了成本费用。实行内部市场化管理后，各单位在这方面取得了较好的经济效益，壳体车间对机夹刀片和丝锥需求量很大，他们和采购部门互相配合，对车间刀具使用情况和供应市场的现状进行调研和分析，采购了既符合生产
要求又价格较低的刀片和丝锥，20xx年以来，平均每年降低刀片费用4000多元，降低丝锥费用6000多元。
第四，提高了劳动效率。过去，多数单位都强调人员不够，要招新职工入厂，内部市场化以后，劳动生产率的高低决定工资收入水平，这样的机制促使各单位合理安排工序，优化劳动力资源配置。从20xx年起，企业减员达2000多人，同时由于采取竞聘上岗的方式，使职工学习技能的热情高涨，20xx年，企业开办各类培训班108期，参加培训的人数达3444人次，20xx年企业举办了职业技能大赛，吸引了近700名职工报名参赛，通过两个方面的工作，大大提高了企业劳动效率。
第四，分配方式发生了变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，现在，企业内部各单位的工资在多劳多得、少劳少得、不劳不得原则下已经拉开，并且得到干部职工的认可，由于分配与外部市场和单位效益、个人劳动紧密相关，从而形成了全员关心企业生产，关心质量、关心效益的局面。
七、实施企业内部市场化需要注意的问题
四年来，北齿在实施企业内部市场化取得了一定的进展，但也产生出一些需要注意的问题，归纳起来，主要有以下几个方面。
第一，实施企业内部市场化要与改革改制相结合。以前，企业内部各单位并不面对市场，市场机制的引进，必定要在组织结构上进行变革，其责、权、利在形式和内容上有了较大变化，因此，在实施内部市场化时要进行相应的改革改制。
第二，实施内部市场化管理要建立相对固定的指标体系。指标体系是内部市场化的最重要基础，这个指标体系除了要科学、合理、相对精确、外部市场接轨外，还要相对固定，一年之内最好不进行大的调整。
第三，实施内部市场化管理必须与资产经营管理有机结合。不仅要把眼睛盯在成本、价格等方面，还要充分考虑与资产管理相结合，比如厂房、设备、办公室的价值，都应纳入价格体系中，纳入各单位的生产经营考核指标内。第四，推行内部市场化应加强监管工作。监管工作主要指主管单位的指挥、协调和仲裁，同时也要发挥企业审计部门的作用，最大限度地杜绝各种漏洞。
北京齿轮总厂 张伟
（作者为北京齿轮总厂厂长）
煤矿企业内部市场化与精细化管理，是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。在经济全球化进程加速、技术创新频率加快、市场经济日趋完善的形势下，依靠管理创新提高企业的竞争力，已经成为企业求生存、谋发展的重要举措。当前，大多企业都着眼于加强内部管理，努力适应市场经济发展的要求。煤矿企业实行内部市场化与精细化管理，是煤矿企业谋求更快、更好、高效发展不可缺少的重要手段。
煤矿企业内部市场化与精细化管理内涵
内部市场化与精细化是一种企业内部管理模式，更是一种管理理念；是一种管理理论，更是一种管理实践。它首先来自于企业内部的生产经营实践，并通过理论升华而指导实践，市场化与精细化管理的实施与发展，均要通过管理组织机构的变革，内部价格体系的形成，信息化的广泛应用等方面为支撑，才能真正达到内部市场化运作与精细化管理的预期效果。
市场化与精细化管理，决非一般意义上的创新，更不是将内部市场化运作与精细化管理的简单融合，而是以市场理论和精细管理理论为指导，将市场机制和精细管理引入到企业的内部管理之中，把企业内的各个单位、各个班组、各道工序、甚至每个职工都视为相对独立运作的内部经营实体。同时运用市场机制的价格杠杆作用，坚持以人为本，应用精细化管理的思想，让企业职工参与管理，自主创新，激活各个生产要素，充分发挥各级管理人员和广大职工的积极性、主动性和创造性，构建以市场化管理为基础的精细化管理模式。实行内部市场化与精细化管理，是煤炭企业传统管理理念方式和流程的一次大变革，是企业传统管理模式中责、权、利的一次大调整。它涉及到企业经营管理、生产管理、安全管理、企业文化建设各个方面。它是煤矿企业在经营、生产、安全等管理领域由粗放管理模式向精细管理模式转变的工具。
企业内部市场化与精细化可以从机制上彻底解决煤矿企业成本管理薄弱、经营效益差、职责不清、职能交叉等管理粗放、落后的问题。虽然说内部市场化运作与精细化管理的管理思想是积极的，有利于企业的发展、壮大，但是在运作过程中容易出现偏差，应从基本环节上予以把握。
市场化与精细化管理容易产生的误区
（1）精细化是工作的精细化，而不是投入的大量化，更不是形式上的精细化。精细化是手段不是目的，不能为了精细化而精细化，要考虑成本因素。（2）内部市场化不同于外部市场化，有一定的局限性，应在集团公司大的框架内，顺应集团公司的战略部署，而不能超越集团公司总体约束，要在集团公司下达指标的基础上进行市场化运作。（3）精细化是市场化状态下的管理手段，它们是统一的，不是对立的，更不能分割。同样要把握一个度的概念，要与标准化结合起来，要根据实际工作需要界定。(4)精细化管理不能违背人的主观意愿，要与职工的身心健康结合，要与构建和谐矿区结合，要与提高职工的生活质量有机结合，钢性化制度要与人性化的管理有机结合，最大限度的缩短干群之间的距离。
市场化与精细化管理主要思考的问题
（1）市场化与精细化都要把握住度的概念，要有系统思考。（2）机构整合及管理模式优化是市场化与精细化运作的基础。（3）人力资源的市场化是企业内部市场化的主要部分，其次是材料、电力、设备租赁等。（4）精细化与人力资源配置和成本的控制，要协调统一，不能因精细化而增加人员，使成本升高。
（5）技术管理的精细化是煤矿企业市场化成败的关键。（6）安全自主管理是人力资源优化配置的关键，是提高企业经济效益的一个重要因素。（7）市场化与精细化的推进必须依靠科技进步、软件开发和先进的设备、工艺。
实施过程中应注意的几个问题
（1） 机构设置要与职能整合结合起来，避免职能重复，要根据需要设计管理流程，流程的走向要遵循经济规律，细节决定成败，流程的每一个环节的失误，都会对内部市场化运作产生巨大影响。（2）真正实现管理重心下移，权力下放。如何体现市场化，如何利用经济杠杆的作用和市场调节手段，激发基层广大职工的积极性和创造力，是市场化运作成败的关键，要做好这一点，必须真正实现管理重心下移，权力下放，不能停留在形式上。（3）内部市场化运作有一定的局限性，初始阶段在运作考核上要与动态考核有机结合同步运行，使各项考核平稳过渡，减少波动。（4）实施步骤要从基础工作入手，人力资源配置、劳务价格、材料、设备租赁、电力费用等，循序渐进，成熟一项，纳入一项，不能操之过急，急于求成。（5）信息化的发展是提高管理水平的重要手段，要高度重视软件的开发和管理工作，软件的开发要适应工作的需要，信息化应用的高低是衡量现代化企业的重要标准。
求实创新、全面深化内部市场精细化管理
时间： 2008-5-4 来源：安徽能源技术学校 浏览: 256
路家鹤 魏荣强
内容简介：深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革，做到求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系，进一步全面深化内部市场精细化管理
关键词：内部市场 精细化管理
今年是集团公司精细化管理年，根据集团公司“统筹内外、均衡发展、精细管理、提高?双效?”的工作思路，按照内部市场运作精细化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我矿坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与我矿实际结合起来，积极探索内部市场精细化管理的现实运作模式。
一、居安思危、深刻理解和掌握内部市场精细化管理是当前企业发展的必然变革
内部市场运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。按照“内部市场化运作是精细化管理的主线”的思想，力求通过系统建设，使我矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。
在内部市场化运作精细化管理总体设计中，我矿提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、内部市场结算和严格绩效考核分配五个主要方面，构建内部市场体系。确定区队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式网络关系，使矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化网络管理体系和网络业务流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、运输、修理等类型的单一价格及采掘的综合价格，确定了结算的基本方式，变过去的区队、班组的统计核算为会计核算；建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中，同时实现与内部市场化运作的有机融合，将对质和量的考核由上对下考核变为工序间的相互考核。
二、求实创新、探索内部市场精细化管理的新模式
在内部市场化实际运作中，我们按照本矿实际，不断探索内部市场精细化管理的新模式。按照分线管
理、分块核算的原则,建立矿与区队的一级市场；按照按点管理、按点核算的原则,确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基层班组,形成市场主体体系。
按照运作单位的工作性质,产品、工作、劳务、费用计量方式确定一级市场的核算模式(内部市场化、费用包干、业绩考核等),在一级市场的核算模式下,确定二级市场、三级市场核算办法,形成市场核算体系。以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格及其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。
我们着重以区队内部市场化建设为抓手，深入推进区队内部精细化管理 。市场化建设的关键在区队，这决定着矿内部市场化建设的成败。实施内部市场化后，矿将经营权下放到区队，区队能否继续下放，形成二、三级市场运作，这是市场化向班组延伸的问题，也是精细化管理能否做到位的问题。 去年以来，为将这项工作抓实、做细，矿采取了抓试点、抓典型、带全面的做法。先后在掘进二区、开拓区一队和运输区进行了内部市场二、三级市场运作试点工作，在总结、修改、完善、提炼的基础上，初步形成了不同特点的基层单位二、三级市场市场化运作精细化管理模式，通过对生产流程进行工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个员工做为市场主体创造价值的积极性，进一步推动各单位实施内部市场化运作精细化管理工作，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
在试点区队开拓区一队，按照工作区域、矿生产衔接要求实行项目负责制，将生产任务、安全管理、经营指标等以项目负责制的形式下达给项目负责人，实现了核算主体的下移，有效地调动了项目负责人及内部班队长的创造性和积极性，充分挖掘了各级管理人员和职工的内在潜力，推动和促进了队和班组之间、队和班组内部的市场化运作，形成了以项目负责制为核心的二三级市场精细化管理模式。
在试点掘进二区，对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
在二线生产辅助单位试点推行运输区内部市场化，不断创新内部市场管理模式。在总结、修改、完善、提炼的基础上，把内部市场化向队、班组延伸，实行二、三级市场同步运转，初步形成了具有创新特点的基层生产辅助单位内部市场运作精细化管理模式。
运输区精细化管理的基本内容是以员工的“6S”基本行为规范为基础，以日事日毕、日清日结为目标，以走动式管理、ABC三卡闭环考核、四E标准为三大支撑点，以建立管理制度体系、考核考评体系、激励分配体系三大体系建设为抓手，使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处。形成人人有标准，事事有标准、处处有标准、时时有标准的标准化管理格局。精细化管理的依据和基础是各项工作标准制定的精细程度，为此他们对所有岗位工种全面进行了梳理，按照推行全方位精细化管理目标的要求，把原有的岗位标准、岗位规定、岗位责任制细化整合为标准管理体系，详细规定了员工怎么干，干到什么程度等问题。 运输区还创新区队管理干部管理方式，实行走动式管理。要求管理干部从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，到现场发现问题，解决问题。以走动式管理办法为基准，规定每个管理人员
都必须从发现问题入手，把解决问题贯穿于走动式管理的全过程。在实行走动式管理中，对管理人员按照定时间、定区域、定标准的“三定”原则，不光让班长一级的管理人员动起来，而且让区、队长一级也动起来。规定区队管理人员每天不少于4个小时的走动管理，巡查纠错不少于一个。连续三周不能指导日事日毕、日清日高的管理者给予动态转换。管理人员按照规定的时间和标准，在现场巡查纠错，填写管理人员巡查卡，所到之处与所在岗位员工互相签字，相互认可发现的问题和隐患。员工对管理人员是否上岗和查出的问题的质量实施监督，实现了管理者与被管理者双向控制、双向考核，使管理行为实现了互动，提高了工作效率。
运输区还通过实行班前讲评、班后评估制度，按照“三工并存”、“动态转换”的原则， 根据员工ABC 3卡考核结果，依据工作任务、工作质量、安全情况、成本消耗、设备管理和“6 S”基本行为规范综合考评，评出优秀员工、合格员工和试用员工。为了增强“三工并存”的考核力度，将每月考核结果同员工工资挂钩，并规定连续3个月被评为试用员工的，进矿培训中心学习培训。在对管理人员考评时，除按照管理人员考核得分外，还增加了员工评分项，每月定期召开“员工评干会”，对管理人员一月来的工作完成情况、走动管理和“6S”基本行为形成综合评价，给管理人员打分，体现了“人人都考核、人人都被考核”的精细化管理闭环考核原则。通过实行班讲评、日排名、月考核，促使优秀员工更优秀，试用员工通过考核转换进入合格、优秀员工行列，使所有员工争先恐后，保持企业内部旺盛的活力。
三、初见成效、内部市场精细化管理带来的变化和经验
我们在去年二、三级市场运作试点单位基础上目前向全矿一、二线生产及生产辅助单位全面推行实施内部市场精细化管理。在矿召开的精细化管理暨内部市场化推进会上，针对内部市场化运作实施情况，矿长许家满进行了高度概括：“全力推进内部市场化运作，领导是关键、制度是保证、成败在考核”。
领导是关键。矿党政领导对实施内部市场化高度重视，由矿分管领导带队组织人员去开滦矿业集团荆各庄煤矿考察学习，并带回市场化运作经验资料，经营矿长魏荣强在全矿管理干部大会上就市场化运作亲自授课，要求各级管理干部认真学习。在生产一二线单位全部成立了市场化运作领导小组，由行政领导和支部书记担任组长，配备了核算员，强有力的组织机构是推行内部市场化运作的关键。
制度是保证。生产一二线单位全面建立了市场化运作管理制度，通过建立各项规章制度，对生产流程进行了工序细分和链接。以班组内每道工序、岗位及每个员工视为具体的管理单元和微观市场主体。按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个员工都承担降低成本、增加收入的责任。同时各科区以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、材料、用电、修理等内部价格、其它各类费用项目及各类工作量进行测算，形成内部各项产品、劳务的综合价格，形成三级市场的内部市场价格体系。通过建立“4卡、1栏、1板”的管理制度，不断创新内部市场精细化管理模式。各项规章制度的建立是内部市场化健康有序运作的有力保证。
成败在考核。通过建立“4卡、1栏、1板”的精细化管理制度，运用“1栏、1板”对员工进行考核。“1栏”即全方位精细化管理公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，拉开收入分配差距，对月度排名前三的优秀员工予以奖励，实现管理透明化。“1板”即现场管理看板，内容包括“6S”基本行为规范、“手指口述”工作标准、卫生责任区划分、现场材料管理、员工考核等。每人每天的工作通过在看板的显示和直观的量化考核，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”， 使延续多年的分配方式发生了深刻变革，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则，极大地提高了员工的工作热情。
四、任重道远、进一步深化内部市场精细化管理
今年是集团公司精细化管理年，内部市场化是精细化管理的主线。矿管理层认为，内部市场化运作精细化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上下道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序
所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降本增效的目的。在确定这一内涵的基础上，矿领导认为，没有精细化就没有真正意义上的市场化，而同样，没有市场化也就失去了精细化管理的主线。故此，矿提出了“内部市场化运作是精细化管理的加速器”的思想，力求通过系统建设，使矿在管理思想、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、基础数据、信息集成和处理、员工素质、决策水平、企业形象以及竞争力和应变力等方面发生明显的改进和提高，使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业精细化管理新机制。
在内部市场精细化管理运作过程中，用精细化管理理念与内部市场化创新性相结合，实施内部市场精细化管理，重要的是精细化的思路、方法、要求、手段是必不可少的，而且“精细”的表现形式是“规范”。创新的方法与技巧是在规范基础上的发展性的要求和手段，“精细”是创新的方法和动力，“精细”的境界将管理的规范性与创新性最好的结合起来。一个发展成功的企业最基本的共性经验就是管理的规范性与创新性的结合。从这一角度来讲，运用精细化管理是我矿内部市场化运作取得成功的有力保证。
厂20xx年内部市场化管理实施办法
经过全厂上下两年来的共同努力，我厂内部市场化工作取得了积极进展，内部市场体系基本建立，以市场化结算为主要方式的考核分配体系已经形成，得到了广大干部职工的肯定和支持。为进一步推动我厂内部市场化工作全面、深入开展，积极促进企业经济运行方式转变，不断提升经营管理水平，提高经济效益，经厂部研究特制定本办法。
一、组织机构
㈠ 成立内部市场化工作领导小组
组 长
副组长
成 员
内部市场化工作领导小组下设内部市场化办公室，办公室设在经营管理科，经营厂长兼任办公室主任，经济副总兼任办公室副主任
㈡ 内部市场化工作领导小组及其下属办公室职责
1. 决定年度内部市场化运行实施方案、步骤；
2. 逐步建立和完善内部市场要素，修订、完善内部市场管理的各项经济政策、管理办法；
3. 不断更新、补充内部市场价格目录、逐步完善内部市场价格体系；
4. 及时分析、监控和掌握我厂各项经济指标波动变化和经济运行状况；
5. 每月定期组织召开经营活动分析例会，分析各项经济指标完成情况及生产经营运行中存在的不足和所要采取的应对措施；
6. 仲裁内部市场发生的各种劳动争议和经济纠纷；
7. 对内部市场化推进效果进行定期评价，对市场化管理工作中的优胜主体单位进行通报奖励，对推进效果不大和不作为的责任主体进行批评并提出处罚意见。
二、总体工作目标
按照内部市场化机制要求，以自主管理为平台，以价格为杠杆，调节为手段，以实现节支降耗增效创效为目的，着力构建适应一厂四区生产经营特点、具有淮选特色的内部市场化模式。进一步健全、完善与内部市场化配套的价格体系、考核体系、结算体系和仲裁体系；全面调动职工参与市场化管理的积极性，以激活三级市场为突破口，推动班组独立核算和自主管理能力提高，打破传统的工资分配方式，全面建立起精细化考核与市场化结算挂钩的新的动态工资分配机制；以市场化运作牵引经济运行方式转变，全面提高我厂经济运行质量和管理创新创效能力，全面完成集团公司下达给我厂的各项经济目标任务。
三、具体措施
20xx年，岗位绩效工资全额纳入内部市场化管理，在立足产品（服务）市场基础上，生产车间新增安全市场、质量技术指标要素市场、自主管理四大管理体系要素市场，全面启动机关后勤辅助系统内部市场，工资收入全部实行市场化结算，不断健全和完善内部要素市场管理办法，进一步规范三级市场运行体系。
㈠ 建立和完善四项管理制度
1. 定额管理制度，即不断修订完善各种定额，作为各项指标确定的依据；
2. 经营分析制度，即月度进行经营活动分析，找出问题，制订对策；
3. 内部市场化专项考核制度，即月度对各主体单位内部市场化运作质量和推进效果，进行督查、考核、评价。
4. 经济仲裁制度，即当月发生经济纠纷、有较大的经营活动或目标出现偏差时，实行经济仲裁。
㈡ 实施内部市场调控
1. 指标调控。各类生产经营指标采取年度闭合、动态调整的原则进行调控，即在保证年度总体指标能够完成的情况下，为使指标更贴近实际，分月下达定额指标，当二级市场主体在执行过程中，如因安全生产、经营条件等发生重大变化，导致执行结果与下达指标产生重大偏差时，厂部可根据实际变化情况进行适时的动态调整。
入洗原煤结构出现较大变化，对盈亏造成较大影响时，精煤产率指标根据入洗原煤结构按季（月）度调整，并作为盈亏依据。
2. 价格体系和核算体系调控。当市场主体产品价格与实际收入差距过大或劳务价格与所提供的劳务量发生较大偏离时，厂部可视具体情况对产品和服务价格及内部核算体系进行及时调控，充分发挥价格杠杆的作用。
3. 工资调控。为保证工资的动态平衡，防止收入波动过大，考虑到生产的不均衡性和入洗原料煤不可控制性及管理需要，厂建立工资基金调节制度，采取预留、借资等手段实现市场主体收入的以丰补歉和工资总额调控。
4. 补贴收入制度。当入洗原煤煤质发生异常变化，出现临时性预算外费用或发生不可预见的特殊情况时，致使预算编制的基础不成立，二级市场主体可以就预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行影响程度，做出详细说明。提出费用补贴申请报告，经分管领导同意，由经管科会同相关部门对执行单位的申请报告进行审核分析并作出补贴预算，由有关部门核实预算，交厂长审批，并分别开具结算单。
㈢ 内部市场的工资管理
1．参与内部市场运作的工资比例
二OO九年元月一日起，内部市场主体单位岗位绩效工资全额纳入内部市场管理，分为四块运作；产品（服务）工资（30%）、安全工资（20%）、产品质量技术指标要素工资（30%）、自主管理四大管理体系工资（20%）。
2．工资结算、兑现与调整
内部市场工资按月结算，按月兑现。各主体单位应得工资＝收入－非工资性支出。当各主体单位当月应得工资在该单位市场化工资总额90%至105%之间时，按实际应得工资兑现；当主体单位应得工资低于该单位市场化工资的90%时，不足部分可以向厂部借支兑现。连续三个月低于90%的主体单位不再给予借支。当主体单位应得工资高于该单位市场化工资的105%
时，高出部分结转下月，留作以丰补歉。机关、后勤、物业单位工资收入在90%至105%之间浮动。元月份各单位市场化工资按定额工资标准发放，二月份按考核、结算结果兑现分配。
3．市场化运作工资标准
⑴ 岗位绩效工资：800元×岗位系数/人
⑵ 具体挂钩运作方式
内部市场主体单位岗位绩效工资与产品服务、安全、质量技术指标、自主管理四大体系等指标按不同权重挂钩考核。
机关单位岗位绩效工资与工作（职能）任务、安全、自主管理、经费定额等相应指标按不同权重挂钩考核。
物业后勤岗位绩效工资与工作（职能）任务、服务质量、职工满意度、安全、经费定额等指标按不同权重挂钩考核。
4. 岗位定员与工资
结合我厂一厂四区，岗位员工流动的实际，进入市场化运作的岗位员工工资，以20xx年12月31日各单位实际在岗人员为准，人员调动时，其工资随人员调动予以调整（在单位其它收支项目中直接核增或核减）；市场化主体单位之间借用人员，市场化工资由借用单位负担；厂部指令性临时抽调的人员，其工资由原单位负担。
㈣ 强化内部市场监督检查
厂内部市场化管理办公室监督、检查内容：
价格测算是否科学合理；交易流程是否符合要求；帐册填报是否真实、及时、规范；应予公开的项目是否公开；二、三级市场的建立、完善与运行情况；班组自主核算体系建立和运作情况；车间收支核算及结算分配管理是否真实、有效，职工认可、接受程度；各项经济政策执行落实情况；是否有故意扰乱内部市场的行为；其他与市场运行有关的行为。 ㈤ 建立健全内部市场目标责任考核体系，完善激励和约束机制
根据厂内部管理实际，实行市场办考核、责任部门对口考核与各市场主体内部考核相结合的考核体系。
1. 市场办作为全厂内部市场化综合考核部门要根据各分口考核单位的考核资料按经济政策的有关规定，对各市场主体进行考核。
2. 责任部门对口考核要根据该部门管理范围及其指标再次分解的范围进行考核。
3. 内部市场各相关责任考核部门按照收支相等原则，依据切块工资定额标准，以货币计量形式对所考核要素内容进行细化，分项确定扣减金额（比例）。
4. 各市场主体内部考核要根据厂下达的目标责任，进行内部指标分解，并进行考核。
5. 负责考核安全、质量技术指标、自主管理四大体系的三块考核结果，报送经管科由其进行汇总结算。
各单位、各部门要以此文件精神为指导，结合本单位实际，不断完善二、三级内部市场化运行管理方案，认真制定内部市场化工资结算分配办法。精细化考核要与市场化结算挂钩。机关后勤辅助单位工资结算要全部实行市场化管理，要以精细化考核为辅助手段，做到收入分配考核的全覆盖。
厂市场化管理工作小组定期对各主体单位二、三级市场运行的规范性、真实性和有效性进行督查、督导，并及时通报。内部市场化运行管理方案及工资结算分配办法元月底报经管科。
四、本办法自20xx年1月1日起试行，解释权属厂部。
实行内部市场化管理 追求企业效益最大化
煤炭企业推行内部市场化应关注的几个问题
发布日期：2009-5-27 21:56:07 发布者：[新华财经] 来源：[本站] 网友评论 [ 0] 条 点击查看
安阳大众煤业有限责任公司 陈恭良
推行企业内部市场化管理是企业降低成本费用提高经济效益的必由之路，也是促进企业改善经营管理并持续稳健发展的必然选择。进入21世纪以来，以推行内部模拟市场为核心的管理模式在煤炭企业得到广泛运用，而且效果显著，备受推崇。煤炭企业内部市场化管理成为其不断深化改革、转换机制、激发活力的产物，成为其管理创新的重要工具。特别是当前在全球经济危机大背景下，煤炭市场需求锐减，售价暴跌，成本坚挺，盈利空间急剧下降，煤炭行业的冬天已经来临，煤炭企业进行内部市场化管理具有特别重要的意义。
笔者认为，煤炭企业在进行内部市场化管理过程中，必须结合企业自身实际情况，除着力解决好企业的经济效益、安全、基础管理、
职工的思想认识和成本控制等几个方面的问题外，尤其须关注以下几个问题。
一、抓好两个重点， 奠定市场化管理基础
煤炭企业推行内部市场化建设是一个系统工程，实施过程中会遇到各种各样的困难，结合企业自身情况，应重点地做好以下两项工作：
1．必须做好扎实的基础管理工作。这些工作包括计量、统计、核算、定员、定额、定价、考核、规章制度等，其中难度最大的是基层核算体系的建立。
过去实行矿一级核算，基层区队只负责提供规定的统计报表，现在基层区队作为企业模拟市场的主体，必须进行统计核算。这样一来，不仅需要培养配备核算人员，制订一套核算办法，而且还要建立一套基层内部核算赖以进行的内部价格体系。一般来说，一个煤炭企业使用的各种产品、劳务的价格都在上千种以上，且企业内部产品和劳务的价格与企业外部的市场价格也不完全一样，要搞出一套为企业内部核算服务的合理的内部价格体系不是一朝一夕就能办成的。
目前煤炭企业因为基础管理比较薄弱并且也没有进行过区队核算，所以在开局工作中可以集中力量有重点地实施。比如，在计量管理方面就应当有所侧重，扩大量化指标范围，减少定性笼统分析。就拿电量消耗来说，由于煤矿井下采掘单位作业地点经常变换，计量困难，用电无法控制。现在要进行成本核算，电费又是成本的重要组成部分，就必须解决井下耗电装表计量问题。
此外，还有一项比较困难的工作就是对基层单位效益指标的测算，
这不仅需要比较科学合理的定员、定额做基础，而且要求生产技术部门在安排采掘工程时密切配合，提供较为准确的生产技术数据，以保证效益指标的真实性、合理性。
2．要着重解决人的思想障碍，特别是区队管理者的思想障碍。煤炭企业是受长期计划经济影响较深的一个行业，特别是受吨煤工资的影响，认为只要多出煤、保安全就是好领导，就能多拿工资，不用去考虑投入产出是否合理，认为搞效益承包核算太麻烦;一些职工也由于自身因素的限制，不能很好地适应，影响推行效果。解决思想认识问题需要一个过程，应加强企业管理者和员工对内部市场化的认识，先易后难，选准典型，以点带面，逐步推广。
二、设置专门管理机构，确保整体利益最大化
由于内部市场建设离不开成本核算，因而许多单位就把这项工作的推广放到财务部门，但实践证明是不成功的。
首先，市场化管理的核算是以内部价格体系为基础的统计核算，而不是按市场价计算的会计核算，属于管理会计的范畴，因而把这项工作交给财务部门，只会增加财务部门的负担，造成企业管理的混乱。财务部门集政策制定——执行——考核监督三权于一身，也不符合现代企业管理要求。
其次，企业内部市场化建设需要协调、处理企业内部的各种关系，特别是要经常深入现场解决实际问题，合理分配企业的各项资源，其作用就是企业内部的经营调度中心，而财务部门的专业性较强，日常工作又比较复杂，很难胜任这项工作。
再次，企业内部市场化建设是一项崭新的工作，涉及面较广，以往的利益分配模式要打破，因而推行起来阻力较大，没有一个有权威的专门机构是很难推广的。从生产矿井方面来看，需要建立一个独立行使职权的专门机构，且需比一般部门级别要高一些，最好由总经理或分管经营的副总亲自挂帅，配备一些有经验的各方面管理人员，以保证该部门工作的权威性、独立性、公正性和准确性。
对于集团公司这一管理层面，也需要有一个明确的部门来分管这项工作，虽然搞市场化建设的主要工作在基层，但从企业的整体利益考虑，对这项工作加强督促指导和协调也是必不可少的，各矿由于地质条件、人员机构组成等方面存在差异，管理水平有高有低，内部各矿之间需要加强交流，资源共享，少走弯路，这也符合全面推行内部市场化建设的初衷。
三、适度降低成本，处理好“四个关系”
煤矿的投入80%以上在井下，由于井下作业地质条件变化莫测，时好时坏，使得投入产出的测定基数及考核的不确定性增加，因此，在内部市场化建设中对降低成本的追求就应有一个“度”，不能简单地套用历史成本，在编制下一年度考核指标时，不能简单地根据上一年度的完成情况乘以某一系数就确定下来，这也是煤炭企业搞内部市场化建设过程中需要注意的方面。
首先，要处理好成本与安全的关系，减少投入降低成本要以保证安全为前提。这就需要负责工程质量的部门和安全监管部门进行有效的监管，确保工程质量和矿井人身安全。
其次，要处理好降低成本与投入的关系，注意保持一定的生产力水平。煤矿成本的高低，除了自身管理因素以外，新矿和老矿、煤层赋存条件、地理位置、社会负担等，都与成本密切相关，因此，降成本必须从自身实际出发，重点是对变动成本中的材料、职工薪酬、电力、修理费和管理费用等方面加强控制，而对涉及煤矿安全、生产的必要投入，应必须保证。如果不处理好这个关系，生产得不到必要投入，生产环境就会遭到破坏，生产经营将成为无源之水。
再次，要处理好降低成本与职工收入的关系，保持职工队伍和矿区的稳定。目前煤矿生产一线的工人大部分来自农村，这些人来煤矿就是为了挣钱，如果为了降低成本而过多压低职工收入，队伍将难以稳定，必然殃及生产。制订各种单价要合理，不能让工人们感到在产量上去、消耗下降的同时，收入却少了。这种现象是不正常的，长此以往必将对广大职工的积极性产生负面影响，内部市场化建设也将前功尽弃。
最后，还要处理好降低成本与考核兑现的关系，保证内部市场化运转的公正性和合理性。对完不成指标的区队要做到该罚则罚，而对完成任务的区队该奖则奖，一定要及时兑现。另外，在制订奖罚标准时谨防有失公平，出现成本超了100%的罚，节约了只给50%或更少的奖励，还不允许生产单位以丰补歉，调剂使用，出现“鞭打快牛”的现象，这必然会影响到一线单位主动性的发挥，并成为煤炭企业推行市场化的阻力。
