在实践中进步与成长

     摘要：本文回顾了从事质量管理工作9年以来的成长经历，全文共分三个部分，第一部分详细介绍主要工作经历，任职履历。第二部分回顾了自20##年参加工作以来从一线储备人员开始逐步成长为大型外资企业中层管理人员过程中的个人工作业绩及为所在公司所创造的价值。第三部分是我对质量管理工作的体会与认识以及学习质量经理课程后的心得。

一．工作经历及任职履历回顾。

      20##年从学校毕业后带着梦想与希望，来到有世界工厂之称的东莞，开始了我质量管理工作的职业生涯。至今已9年有余，先后在台资，港资，美资公司等大中型企业任QA, 仪器校验员， ISO9001体系内审员/维护员，质量工程师，质量部主管，高级质量工程师等职位，参加过6Sigma黑带/ISO9001体系推行与审核/TS16949质量工具等培训课程。负责过基层生产，质量检验，质量体系内审推行，仪器校正，人员培训/绩效考核评定，6Sigma绿带项目，新产品开发测试，客户投诉分析处理，持续改善主导，供应商流程/产品/体系/稽核等工作。回顾走过的历程，艰辛与快乐同在，付出了很多进步与成长更令人欣慰，可以说是在实践中学习，运用所学的知识完善了实践。在实践中不断出现的新问题让我感到自己的浅薄，于是自20##年完成了国家人资部和质检总局联合举办的中级质量专业资格考试认证后，对怎样进一步提升自己为企业添砖加瓦和推动职业生涯向更深一层发展一直困绕着我，直至学完质量经理课程，我对质量管理有了新的深刻的认识，对职业有了更明确的概念，这段理论课程是对过去9年实践工作的很好总结与整合，将指导我今后的工作向更高层次发展，对带领所在企业的质量团队为企业创造更大的价值有了充分的信心，也形成了我个人的使命，核心价值观及愿景。

  二实践—我的质量管理成功之旅。

    <一> 培训---高收益的投资

      由于没有实际工作经验，本着务实的态度，我选择了一家做电光源的中型台资工厂做储备人员，从装配工，机器操作工人，流水线检验人员开始，一步一个脚印，基于2个月的积极学习和快速进步在考核合格后被调品质部任QA工作，自此我踏上了全新的质量管理旅程。在同事们的帮助和指导下，加之自己的勤奋努力，一个月后任仪器校验员/质量工程师兼体系内审员/维护员，在做体系维护时，公司接了通用电器的订单，为了提高产品质量通用电器对公司的相关人员进行了2个月的质量培训，我自荐参加学习，包括6sigma绿带，ISO体系，质量管理工具等。有了基层员工的经验和切身感受，当我在做体系时，我深知基层员工的心声，了解他们的困难和所需，于是在部门的管理会议上我提出了很多改善建议，被经理采取，我作为质量工程师负责实施所提出的改善建议，以下就我在培训方面的经验做一个分享。

        公司原本的培训都集中在入职培训和操作技能上。工具运用及个人发展上几乎空白，仅有的两次也是处于无组织，无规范的状态。在管理会议上的提议被确定后，我向公司申请推行培训专项改善活动，在一个组织中个人的能力是有限的，必须靠团队，我组织了几位工程师和技术员成立了改善团队。任何的培训要想取得好的效果都离不开事先的调查，经过培训需求调查，确定了针对操作技能和个人发展与提升的专项培训专案，在操作技能方面组织技术工程师把全厂操作工位分为45种针对每种操作要求部门工程师编写培训教材，由主管和人事审批，策划培训实施，编写培训计划，挑选培训讲师，和生产沟通协调培训时间，实施了灵活多变的培训方式，比如，团队分组讨论，游戏，竞赛，讲座中穿插趣味故事和笑话，这些培训方式很适合成人，也很受欢迎，让员工在快乐中学习，不但告诉他们怎样做，还让他们知道为什么要这么做，做的要点是什么，怎样才能做的更好，也积极进行互动，听取意见与反馈，收集到很多有价值的建议，形成以学促产的风气。经过2个月的努力，全厂操作工人集体通过一轮培训，培训后的工人按操作/面试/笔试评估结果分为四个等级，教导员/重点工位/二级工位/普通工位工人四个级别，用看板张贴在车间，技术熟练的工人申请享受适当技术奖金，对暂时还不熟练的鞭策他们，也提供指导，等待下次机会。通过这种方式，工人积极上进，互相学习。在培训效果评估时，员工的反馈很积极。经过培训，工人的操作准确高效，当月在线不良下降了2倍多，效率也提升了10%。

      针对个人发展与提升，我组织成立了品管/生管/仓管学院，向有需求的教导员和重点工位员工在生产之余开放，学习结束通过考核后就是后备人员，只要有机会公司优先从这些人中挑选。经过3个月的循环培训，我把这一流程编入公司培训程序，由人力资源部统一管理和推行。全厂变成了学习型的组织，在质量方面， 不良率大大下降，返工和报废成本降低很多，帮助公司创造了价值，得到公司高层的肯定，也成就了我个人的发展，被提升为部门经理助理。

     <二>体系是组织的框架和根基。

      5个月的助理工作，不断的实践和学习在质量和管理方面进步很大，也参加了由外部专业培训公司主办的ISO9001质量体系管理师和内审员班。我天生爱挑战，心理对单独挑起部门大任的渴望越发激烈，在得知一家刚开办的中型港资厂找品质主管时，我毫不犹豫的选择了他。这家厂新开不到半年，各部门主管快的2周换一次，慢的三个月就阵亡了，老板原来经营贸易公司，现在自己任总经理，做事急于求成，各部门勾心斗角很严重，做事没章可循，各人都是按自己以前的经验来。在一次与老板的沟通中，我谈到建立体系的重要性，表示作为质量负责人我有责任和信心完善体系，确定一周后提交方案和计划。

      我在准备计划的同时也和总经理一起做了各个部门的工作，争取得到广泛的认同和支持。经过公司管理会议表决，我提交的方案修改后通过并确定申请外部认证。组建了推行委员会，任管理代表，我深知要取得成功文化基础很重要，刚开始我策划了海报，条幅，在全厂大肆宣传ISO推行文化，宣传推行的重要性和作用，讲解不推行面临的困难和问题，组织学习体系知识,协助总经理及管理委员会确定总体方案，对现有文件，产品设计，生产流程，当前质量状况产品生命周期的现状进行分析调查，在此基础上确定了质量方针及质量目标，将体系各条款分解到相关职能部门，对体系的可行性进行了初步的评审和调整，确定了体系文件的结构，对怎样编写程序文件进行了培训和布置，各部门负责人组织本部门的文件编写，表单修订。经过4个月的努力体系和文件初步形成，会议集中评审后确定了体系试运行的可行性，将所有文件在相关部门组织学习。

经过6个月试运行，每周发现的问题开专题会议检讨，修改完善，同时聘请外部专业机构在公司培训内审员20多人，完成了3次内审，虽然过程中阻力重重挫折不断，但最后体系也逐步完善，进行了2次全面的管理评审和改善后，最终通过外部认证。至此各部门都能按程序做事，管理也很有条理，人员逐步稳定下来。工厂体系从无到有，运作从混乱到有条不紊我和同事们一年就做到了，辛勤的付出总能有所回报，第二年的产值就增长了一倍多。

    <三> 好的质量来源于开发设计的质量控制。

      转眼间我在公司已服务了2年，两年在实践中磨练加学习，我的管理方式和思路也发生了变化，成熟了很多。我开始思考怎样才能有更多的机会接触更多的行业更多的管理理念，在质量方面发挥个人优势。带个这个希望我来到现在任职的美资公司做一名技术员, 公司在全球有10多万名员工，拥有60多个知名品牌。我们负责其中一个品牌的供应商管理，主要职责是新产品开发质量，供应商体系/过程/产品稽核，产品测试，客户投诉，持续改善，供应商培训。由于工作出色，先后被提升为质量工程师，高级质量工程师。以下就我在新产品开发质量和持续改善方面的经验作一分享。

        公司新产品开发有个CDI流程，各部门都有相应的职责，作为供应商质量工程师，介入是在流程的第三阶段， 公司以前新产品开发到出货时总有很多质量问题，有的问题导致交货期延迟，受到客人的罚款，有时出货前需要返工，更有的到国外仓库需要返工的状况。以前做过6sigma 项目，我明白这一定是设计开发阶段的质量控制出了问题，要解决这一系列的问题工作方式及流程得改进。对照现有的流程，结合前新产品的经验，我尝试着对质量工程师的职责进行了修改：    

      1从产品特性要求开始，收到产品特性表必须和供应商就质量特性要求逐条核对，看哪些是新添加的要求，哪些是原来就存在的，这些要求能不能做到，有什么样的困难。基于以上问题质量工程师要负责制定初步的质量计划。

      2参加问题点检讨会议，把以前同类产品的问题点带到开发的新产品中引起足够的注意。

     3在第二次工程样后准备试生产品质资料和追踪相关的测试状况，掌握质量方面的动态。

     4制定试生产QE工作职责及检查点，将试生产收集到的问题点和供应商检讨制定改善方案添加在质量控制计划中，

     5和供应商检讨质量控制计划，FMEA, 进料，制程，成品检验标准。确认量具夹具的校正状况，使用情况，量产前制定QE使用的稽核标准。

     6检查产品特性表上规定的所有测试完成状况，如果有未完成的项目，无项目经理批准不允许正式生产，前三次量产需全程跟踪记录问题点，召开检讨会议，检查改善状况。

     7最后总结经验运用到下次新的产品开发中。

       通过这些改变QE的职责得到了体现。新产品质量有了保障，很少有返工和因质量问题推迟出货的现象了，公司也不会因为延迟交期受到客人的罚款。我的成绩被公司高层肯定，并写成流程在其他品牌新产品开发时推广使用，我也因为在新产品开发方面的贡献被升为高级工程师。

    <四>顾客满意和忠诚离不开持续改善。

        在质量持续改进方面我也做了很多卓有成效的工作，我们这个品牌每月出货约90万件左右，产品主要在几个知名的大零售商销售，公司在各个地区都有免费电话投诉中心，专门受理消费者直接电话投诉，内容都被简短的记录下来，在零售商也设有退货中心。很长一段时间产品质量并不是很理想，几个大零售商的固定退货率都在4%--5%之间波动，每个月消费者直接投诉多达2000多件。

       作为公司的高级工程师，直接负责供应商的生产质量，改善这一状况我有义不容辞的责任。经过认真思考分析研究，我在全球的质量会议上提议采用以6sigma 为主导，品管圈和个人提案改善三位一体相结合的全流程和全员改善计划，得到高层的认可。由于产品相对来说比较简单，6Sigma采用DMAIC流程的反复使用。在每个流程中穿插使用质量工具，发挥品管圈的小组改善优势和个人提案改善的个人改善动力。

        在定义阶段，通过和客服中心，零售商退货中心沟通，请他们帮忙把问题纪录的详细。每个月拿到原始数据后，使用质量统计工具认真分析，连续三个月的工作后确定了主要投诉不良项，漏放部件最多，马达没有功能排其次，第三位是座垫车缝不良。

         在测量阶段，按问题点分三个组分别对现有的生产流程进行调查，制定了产品流程图，找到控制计划，针对每个过程的有效性进行了分析，发现现有的控制方法确实不能很好的控制产品质量。

        在分析阶段利用鱼骨图等质量工具查找更本原因。发现遗漏部件主要有两个原因，一是零件包在包装箱内没固定，包装箱比较大，运输过程中的零件包易流到拐角，客人打开包装后不易找到。二是生产没有进行数量管制，本身也存在遗漏的可能。马达没功能主要是因为马达支架不够强，运输过程中遇到强震动后部分马达移位，齿轮脱离轨道导致没功能。车缝不良主要是所有工人工资都用计件的方式，导致为了赶效率牺牲了质量。

       针对这些问题我广泛听取意见，引导这些改善活动，成立对每个问题的改善型品管圈和个人提案改善，最后从很多种方案中评选出了最佳方案。对于遗漏部件，固定零件包在一个部位并在说明书中提示消费者，生产上采取数量管制，每个堆叠板固定放40台成品，零件包也是40个一组，当成品堆满时必须看到提示牌，如果还有零件包没放完说明这板有遗漏须隔离处理。马达没功能措施是修改模具增加强度。车缝不良，改品管全检员计件为计时制工资，严格把关。最后通过设计加强的包装运输测试验证没有类似客诉的不良出现。

      在控制阶段我要求供应商修改相关的作业指导书，检验规范，把这些措施写成文件和学习资料，供多人学习。有其他质量问题用同样的方法和流程进行改善。

       通过这一改善流程，零售商的固定退货率从4%--5% 下降到2%左右，电话投诉件数也从原来的每月2000多降到不足500件。为公司节省了150多万美元，顾客满意度提高了，销售额也增长了很多。公司为我特别发放了年终分红奖。实践再次证明持续改善的重要性。

 三质量管理实践感知。

9年质量管理实践工作让我对质量管理的认识发生了根本性的变化，也深深领悟和切身感受到在实际工作中要怎样管理质量，提升质量。而学习职业经理人课程后我发现自己对质量管理的认识达到了新的高度和广度，为未来更好的服务企业有更大的信心。以下就实践工作中的感受和认识作一总结。或许你会认为很容易理解很简单，但要真的把这些简单的事做好也并非易事。

<一> 注重质量策划和改进，打破传统的质量检验和控制。

到目前为止很多公司的质量管理仍然处于简单的质量检验阶段，靠检验是提升不了质量的。要把质量做好，必须要先从全盘策划质量，包括客人的要求，客户满意度，产品开发，产品流程，后续的追踪及改善等等各个环节的质量。如果只停留在质量检验阶段，永远都在为产品周期过程中的错误做补救。也意味着允许制造不良品。时间久了制造人员产生依赖的心理。如果做好质量策划，在各个阶段都加强质量控制，比如设计阶段的防呆，工序和材料上的变更等就会减少制造过程中的问题，这样可以节约不必要的报废和返工，使质量更可靠。在售后阶段追踪质量状况可以及早的发现问题做出改善。增加客人满意度和销售。

<二> 执行全面质量管理，质量部门不能唱独角戏，闭门造车。

很多公司都说自己是在做全面质量管理，但全面质量管理不是打个标语喊个口号就算的。首先要有全员的质量管理意识，要让组织中的所有人都意识到自己对质量有责任，哪怕是装一颗螺丝也要装好。其次要全员参与质量活动，不能单靠质量部门，依赖后续的检验更不可取。再者还要把质量管理从组织内部提前到前端的客户和后段的供应链上。让供应商和客人都参与进来。最后要注重团队合作意识，不能关起门提质量要求和谈质量改善，质量管理离不开跨职能的团队合作，只有在合作的基础上才能取得最好的质量控制和改善效果。

<三> 目标要量化，指令要清楚，动作需规范化。

在现场管理的时候发现很多这方面的问题造成了质量管理的困扰，设定了目标但没量化，比如有家公司设定的质量目标是让客户满意。但什么是衡量标准却没制定，造成实际工作中没目标。一个指令如果不清楚，很容易产生误解，比如给检验工人的操作说明写成“外观检验需无质量问题“，什么是无质量问题？哪些算是质量问题？多远的距离观看合适等等这都要明确的告诉信息接受者。当你要求一个动作时，一定要规范化，很多质量问题都是不规范的动作造成的，比如曾经有个管口外径偏大的问题，当收到退货时大家都觉得不太可能，因为经过量具100%检查的，结果在验证的时候发现工人的动作不规范，每次检查时只放了一半到量具，管口的后半部分没检查。

<四>赢在执行力。

在信息化高度发达的今天，管理理念及技术早已不缺乏，人才比比皆是，如果企业要想获得这些已不是难事，有了管理理念及技术还不行，最终还得靠强有效的执行力做保障，再好的管理没有执行下去或者没执行彻底都是空话。

理论从实践中总结而来，又不断的在实践中起指导作用，我在每次的理论学习和实践中获得了巨大的进步与成长特别是系统的理论学习，虽然学习和实践的过程充满了艰辛，但只要有明确的目标都能有收获。再本文结尾之际要特别的感谢给予我机会与帮助过我的领导和同事，是他们与不断的实践工作成就了我的今天。

第二篇：品质经理工作总结(0)

品质经理的年度个人总结

20xx-01-07

一、概述：

本人自20xx年x月初进入XXX公司担任板卡品质部经理，半年的时间转眼即逝，这半年的工作显得十分地充实，既有付出又有收获，既有成绩又有不足，既有得心应手的一面，又有显得棘手、磕磕碰碰的地方。展望20xx年我对自已还是充满信心，对工作充满激情，对公司充满希望。

二、20xx年工作总结：

1、不同理念的引入与产生的碰撞：

我从事多年的品质管理工作，我始终认为品质是以“品质理念”为指导的，有什么样的品质理念，就有什么样的行动，如果理念是错误的，那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。

在这几个月的时间里，我是十分注重引入好的品质理念的，也一直试图在改变我们的中、高层的干部，人的理念的改变是困难的，有时需要求一个慢长的过程，甚至会产生十分激烈的碰撞，但只要我认为是对的，我会努力朝这个方向走下去，这些列举如下：

①、“品质是制程出来的，而不是检验出来的”，这句看来十分简单的话，好像谁都会说，但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。在7、8、9的三个月份里，我们事业部里十分浓厚地流传着一句话：“我们就是没有办法做好，所以才设QC来检，QC要给我们堵住！” 当这句话由工程／生产两位经理达成共识后，品质就真的只有靠“检查”出来了。十月中旬ＱＣ划归生产部后，指望ＱＣ来检的声音暂时平息下来，品质改善开始朝自已要做好的方向发展，但这些还需要一个较长的适应期。

②、“品质监督”与“源流管理”之争论，在板卡事业部内部流行着一种主流的论调：“IPQC监督不到位”，甚至是出了问题，只追究IPQC责任，而制造者却“逍遥在外”。此种论调的进一步发展是：每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监督。更有极端的论调：“我是小偷，就等警察来抓，你抓不到我，就是你警察的问题”。这是与正确的品质理念背道而驰的，我们要自主做好、我们要从源流管好，逐步减少品质检验人员。

目前，在这一认识上是有所进步，但需要坚持，因为人的思想是十分顽固的。

③、品质责任之界定，出了品质问题，究竟要不要分清楚责任？品质、工程、生产对

同一件品质问题，所负的责任的多少是否要区分？从盛总到汪经理，常说“不要

分责任”，甚至是说“不要推责任”，更有“三个100%”的理论。我主张：在大家

的素养还没达到至高境界的时候，责任还是要划分的，只有责任分清楚，才有改

进的动力，值得一提的是，我们生产、品质、工程在主导解决品质问题的责任上

达成如下共识：

a、不良率小于5%时，由生产部主导改善

b、不良率在5%-10%时，由工程部主导改善；

c、不良率大于10%时，由品质部主导改善；

2、不同的工作方法的引入：

①、5S推动的方式方法，自8月份起引入如下的方法：

a、用QCC活动的方式，发动全员参与；

b、逐步推进，一项一项推进；

c、先制订标准，再执行标准；

d、以生产部为主体等；

5个月来5S活动还是收到了明显的成效，但其中也有波折，在汪经理的引

导之下，目前整体还是朝健康的方向稳步发展。

②、品质例会的形式的改变，以前是采用总结报告式的方式，现在改用个案问题提出检

讨的方式，更能务实地解决问题，通过会议达成的共识，又解决了很多问题，目前这一会议形式正在影响着厂务会议的召开的形式。

③、培训的方式方法，带入如下的想法；

a、培训计划要切实，不要追求量多；

b、教材要审核，讲师的师资要认定；

c、承办单位要有服务意识；

d、培训要用行政职能来推动；

这些建议虽有带来一定的效果，但无奈因为人资部游离在板卡事业部之外，

不能全力来配合，后期会继续推动这些；

④、插机引入互检方案，使插机的不良率明显下降，目前的8条插机拉，有6条拉的FQC

批退率（插机不良）均下降到1%以下，此项工作还要进一步的推动，让插机互检更落实，插机不良更低，目标是0.5%以下。

⑤、引入作业指导书分步图示的方法，降低了测试工位的测试不良，目前的测试不良率已

大大下降，8条插机拉仅有2条的不良率还未降到1%以下。

⑥、修改生产通知单的格式，有效地预防了因指令模糊造成的批量性品质事故。

3、品质部组织职能的变更：

我们的品质部在实际意义上来讲，之前应叫“品质检验部”，目前正引导向“品质控制部” ①、品质工程分析：增加了DIP和SMT两名QE工程师，展开品质分析，从而有力推动工

程部实施工程改善，目前DIP的QE尚不太理想，今年尚需进一步调整。

②、计划承接品质系统、品质方面的全员培训、内部品质稽查等工作。

③、加强了零件工程师的职能，今年将承接零件评估方面在开发和工程两段留下的空档。 ④、xx年x月将QC回归给了生产线，让品质的制造责任更清晰，从而使品质部的重心

可以向预防和控制进行转移。

⑤、SMT的FQC和IPQC整合为一个组长管，有利于SMT的品质控制。

⑥、IPQC将工作重心由抽查、首件核对改向巡检与预防控制。

四、班组建设与团队士气的提升：

通过几次的干部调整和多方面的培训引导，品质部目前呈现良好的团队士气，FQC、

IPQC和SMT的两个组，团队士气较高，员工有较好的凝聚力和向心力，目前稍差一点的是IQC组，现已调派一名很有朝气、富有活力的小女孩去带队，有望在一、两个月内取得成效；

品质部的团队士气可以从以下几个方面来说明：

a、元旦晚会，品质部除IQC组以外，各组共排练8个节目，有4个节目上了晚会，

并获得一个第二名，一个第三名。

b、每次5S、盘点等活动，品质部都是积极参加，非常活跃，甚至成为5S的主导人

员。

c、组长对所属员工有较高的威性，员工都能积极配合组长。

d、品质经理属“空降”人员，与陈金主管保持十分良好的合作关系，品质部的组长、

工程师、文员对经理、主管的配合性都很好，干部之间也都保持良好的合作状态，

这些是十分难得的。

五、部内培训与人才输出：

1、品质部组织了两个层次的部内培训：主管、经理、工程师对组长和员工的培训、组长

对员工的培训，通过这些培训，员工的工作技能提升了，稳定度提升了，

2、品质部对生产部等部门展开了大量的培训；

3、在几个月里，品质部向外输送的管理人员有6人之多，如：工程资料员：XXX、D拉组

长：XX、SMT助拉：XX、生产文员：XX等。

六、个人工作不足：

本人进入裕达富即带有“先天不足”，不懂DVD生产工艺，未从事过SMT，这些都是

对本人自我的挑战，但是这些不足仍带来工作的不利影响。本人的不足之处如下：

1、本有“先天不足”，但在这半年的工作之中，学习与提高有限，特别是对DVD的原理

仍是一知半解。

2、工作有坠入事务之中的感觉，现场亲临较少。

3、本人外在表现温和，但也常常容易激动，甚至冲动。

4、理解、分析能力甚佳，但记忆能力稍弱，特别是不善于记产品型号，数字之类的东西。

5、沟能协调能力也略显不足，如：与人资部、工程部、生产部的碰撞较多，有时也顶撞

上级。

6、坚持力有时显得不足，常有“退而求其次”，“迂回前进”的想法。

7、性格过于直爽，容易得罪人，有时会将简单问题复杂化，阻碍问题的顺利解决。 上述的这些不足，都会在今后的工作中努力地改善。

七、xx年工作重点：

1、继续引入正确的品质理念，引导板卡部的相关人员走入正确的工作方向，以“理念引

导”推动工作进步。

2、全面修订品质系统文件，推动各部门完善三阶/四阶文件的制订，让工作走向“法制化”。

3、大力开展部内培训和对整个板卡事业部的培训输出。

4、开展品质成本统计、分析、控制的专案工作。

5、推动专案品质改善小组活动。

6、推动提案改善活动。

7、推动QCC活动。

8、继续推进5S工作。

上述工作重点事项的具体展开方法，参见品质部的部门工作总结。

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