一、导语
快速消费品FMCG是fast moving consumer goods的首字母缩写，快速消费品是指那些使用时效较短、流转速度较快、价值不高、易于消耗；消费者分布广、购买频率高、购买持续时间长，多是消费者的生活必需品。一种新的叫法是PMCG(Packaged Mass Consumption Goods),更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。
有些时候，快速消费品也被称为“包装消费品”(packaged consumer goods)，顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售。商家更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。所以快速消费品行业会有"三个月规律"，如果你让一个新的竞争对手在三个月里无法取得量的突破，你就很可能消灭它。
1.快速消费品的特殊性和其基本特点
（1）快速消费品有其独特的属性：
① 产品周转周期短;
② 进入市场的通路短而宽;
③ 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动;
④ 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房;
⑤ 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。、
（2）快速消费品的三个基本特点
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品有三个基本特点，即：
① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买
② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响
③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌
这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。
2.快速消费品的基本渠道特征
产品的渠道特征是与产品特点和消费者的购买特征密切相关的，由上述分析可对快速消费品的基本渠道特征总结如下：
（1） 快速消费品多采用中间商的分销模式。由于快速消费品消费者数量多，分布范围广，故企业不可能像工业品那样采用一对一的渠道建设模式，一般都会用中间商的分销模式。层级较多的渠道对产品的分销能力也较强，但产生渠道冲突的可能性也较大。因此，如何设计渠道层级并制定合理的利差分割体系往往成为快速消费品企业的营销难点。
（2）快速消费品渠道终端生动化陈列很重要。快速消费品的购买者往往是凭感觉和冲动购买，因此企业在建设渠道时往往伴随着大量形象广告和卖场内的现场演示、促销、折价销售等活动，并通过终端的生动化陈列和堆头给消费者形成强烈的视觉冲击，以促成销售。快速消费品主要是便利性购买，因此分布在居民区以方便居民购买的零售商（小卖部、便民店等）成为分销快速消费品的主要渠道。
（3) 快速消费品一般是多种渠道并存。在快速消费品的营销渠道中呈现出多种模式并存的现象，它既有长渠道又有短而宽的渠道，颇具实力的企业还可以设立直销渠道。
品牌知名度对于销售是非常重要的因素。对耐用消费品而言，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。如在洗发水的购买中，消费者往往会同时购买和使用不同的产品和品牌，变得越来越喜新厌旧，越来越在微妙之处捉摸不定。而快速消费品不像IT或者电子产品那样可以不断提升到新技术、附加新功能、提供真正的改变，它从产品而言往往是缺乏本质上产品变化的。所以，一个品牌的持久力实际是以不断推出新意而为特点的。总之，快速消费品是现代营销理论的起步，它是营销管理和沟通最显功力的经典章节。
以上分析可知,由用一个公式来概括该行业，即快速消费品 = 基本的行业原则 + 更多细节的关注 + 创新的产品概念 + 必要的广告投入 +长期性品牌维护。
3. 业态分类
快速消费品行业主要分为快速消费品制造业和通路业。快速消费品制造业又分四个子行业：
一是个人护理品行业，由口腔护理品、护发品等行业组成；
二是家庭护理品行业，由织物清洁品以及盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂等成；
三是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成；
四是烟酒行业
4.著名公司
跨国公司：宝洁、强生、联合利华、欧莱雅、德国汉高、雅芳、安利、可口可乐、雀巢、百事可乐、麦当劳、肯德基、卡夫食品、达能、玛氏等；
国内公司：纳爱斯、立白、娃哈哈、光明、蒙牛、伊利、五粮液、青岛啤酒、汇源果汁、康师傅、统一、雅士利、冠生园、丝宝集团、隆力奇等。
快速消费品行业的核心成功因素：通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；品牌知名度的提升和营销效率的提升；正确的市场拓展策略和渠道创新等等。以下我们将从品牌、营销与渠道创新三个方面来对快消行业的进行分析。
二.PEST分析
· 经济
快速消费品在中国是市场化程度最高的一个行业，以“娃哈哈”为代表的渠道控制模式和以“可口可乐”为代表的“通路精耕”模式可以说是中国这个特殊市场两种极端的渠道运作方式。
快速消费品是指那些使用时效较短、流转速度较快、价值不高、易于消耗；消费者分布广、购买频率高、购买持续时间长，多是消费者的生活必需品。其包括香皂、牙膏等日化类产品；烟、酒、饮料、小吃等副食类产品。由于购买频率高，消费者对这类产品的认识较多，购买时不需购前比较和反复挑选，属于习惯性购买。
1. 周转周期短。由于快速消费品属于易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期短，特别是日化类用品属于消费者的生活必需品消耗量大。所以引导消费者购买有助于加快产品的周转周期，实现企业产品销售量的快速提升。
2. 保鲜期限短、购买便利。快速消费品多是与人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度快，产品在制作时对产品的保鲜要求也较高，一般从生产到消费掉只有一个较短的保质期，因此对分销速度要求很高。消费者购买商品时以方便、快捷为准，同时购买呈现多次、小批量的特点。 经过金融风暴的冲击，20##年以来，中国快消品行业并购潮风起云涌，重量级并购层出不穷。中投集团收购来宝集团，中粮收购蒙牛，光明食品集团收购上实食品控股。后金融危机时代，快消品行业并购吸引了市场大量的眼球。
据上海商情快消品研究中心统计，20##年度在中国快速消费品行业中共发生了超过70件并购及资本事件。在该中心推出的20##年度中国快速消费品10大并购榜单中，前10大并购涉及总金额超过300亿元，增长幅度达70%[1]。
快速消费品行业将是经济复苏后的朝阳产业，接下来行业集中程度会进一步加大，行业并购也将不断升级。
2.社会环境
1. 消费者分布分散、习惯就近购买。快速消费品消费者没有特定的群体，几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜在消费者，因此其分布较为分散。消费者购买频率较高，不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选，一般会选择随手就近购买。
2. 消费者知识程度低，易从众购买。消费者对快速消费品产品认识和理解程度不高，产品力和品牌力的大小对消费者购买量的影响并不大，为了买得放心，消费者一般会选择购买者比较多的产品，易从众购买。
3. 感性因素强、品牌忠诚度不高、易形成冲动购买。快速消费品消费者易受到促销、生动化陈列、堆头等卖场气氛的影响进而形成冲动购买。消费者对快速消费品的购买决策都是凭感觉做出来的，跟消费者一时的情趣和兴致关系很大，因此很容易在同类产品中转换不同的品牌。
由以上分析可知，消费者购买习惯是简单+迅速+冲动+感性。
随着个人消费的不断升级，绝大多数快速消费品都呈现出良好的上升趋势，使得快速消费品行业成为目前竞争激烈的市场中相对销售规模最大、发展速度最快的一个行业。这个行业与广大消费者最息息相关，其客户群的广度是其他行业难以比拟的。
3.政治法律
由于我国市场经济起步较晚，经济立法还处在不断发展和完善之中，但是有关立法中保护公平竞争和反垄断的目标和方向还是很明确的。所以尽管中国快速消费品行业的法律还很欠缺，但是在不久的未来，国家经济立法完善之后，不但能够提高政府相关职能部门的监管力度，还能够使国家经济鼓励政策在实行的时候有法可依。
从我国现有的法律看，与快速消费品渠道发展有关的法律有《反不正当竞争法》、《经济合同法》、《价格法》、《产品质量法》，其中对渠道发展影响较大的有《反不正当竞争法》、《价格法》、《产品质量法》。在这些现有的法律体系之中，由于中国快速消费品行业市场化程度较高，发展较快，所以很多法律法规的制定都要不断的去完善。不过由于快速消费品对人们生活的影响太大，国家一定会下决心，追赶经济发展的速度，不断的修改和完善相关的法律，使人们的生活不会受到太大的影响。
除了国家颁布的法律之外，政府相关部门也会根据法律的一些规定而出台更为详细的管理方法。例如，20##年商业部就出台实施《流通领域食品安全管理办法》，要求各类市场建立保障食品安全的管理制度。
4.技术
由于中国快速消费品市场的广大，需要多级的渠道成员来共同构建一个完整的销售渠道，但是由于中国快速消费品渠道发展时间不长，很多渠道成员都在兼顾着几种功能，造成渠道混乱的问题出现。而每一级或者每一个渠道成员最应该做什么，它的职责在哪里，都是渠道未来发展所需要注重的问题。
未来中国快速消费品渠道成员的专业化变革主要表现在三个方面：定价、推广和运输。长期以来，产品的定价属于制造商的专利，可以根据自身需要和理解定价，有时甚至随心所欲。但是，随着制造商之间的竞争以及渠道力量的崛起，制造商对产品定价的准确性越来越差，越来越依赖渠道，因为渠道比厂家更容易做出价格的合理判断。同样的道理，促销活动设计、广告宣传的形式与内容等市场推广行为，由于分销商更贴近消费者，相比厂家他们更有把握和执行力。而关于产品的运输，之前都是由分销商连带着这个功能，但是随着市场的不断壮大，产品被要求必须能及时的运送到指定的区域，加上中国地域的广阔，分销商再也无力承担运输这个功能，必须要由专业的物流商来承担。
四.重点分析
(一)、摘要
世界上最大的日用消费品公司，视窗与1837年，保洁公司的产品与全球一百六十个国家和地区消费者发生着三十一次亲密接触。2007财政年度，公司全年销售额降级765亿美元，在全球“财富五百强”中排名81为。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品级饮料等。
1837-1890 公司创立。1837年十月威廉.普罗克特和詹姆斯.甘波正式签署合作协议。1879年Ivory象牙香皂面世，1885年首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施，1887年首创美国最早的利润分享制度—与工厂工人分红
1890—1945 创新与发展 。1924年创建市场研究部—工业史上的先驱之一，1931年P&G品牌管理系统正式成形，1945年销售额达3.5亿美元。
1945—1980 向新地区挺进的蓬勃发展期。更多的新品牌相继问世。1946年推出Tide，1955年推出佳洁士牙膏，1960年推出第一种织物柔顺剂:液态Downy，1961年首创全新产品：婴儿纸尿片“帮宝适”推出。1963年购买Folger&Co公司，矿长饮食产品业务。开始在墨西哥、欧洲和日本建立业务。至1980年，销售额达110亿美元。
1980—1999跨国公司新时期。扩展在辛西那提的总部。与1991年推广使用新的商业标记。收购Norwich Eaton制药公司，Rechardson—Vicks公司成为最大的非处方类零售成药制造商。80年代末，90年代初收购Noxell、Max Factor、Betrix 等进入香水和化妆品生意行业。P&G进一步扩展其全球发展的计划：在美国、欧洲、日本、拉美和中国建立研究中心。潘婷、护舒宝、碧浪、汰渍、帮宝舒、维克斯和玉兰油被李威全球品牌。
中国宝洁：1988年8月18日宝洁在中国广州成立广州宝洁有限公司。1988年10月27日海飞丝上市。1989年5月玉兰油推出，6月首次招聘20名大学毕业生，10月推出飘柔二合一洗发水，12月黄埔厂破土动工。1993年，宝洁（中国）有限公司成立。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有员工约5000人，自一九九三年起，宝洁连续五年成为全国倾国也行业中纳税最多的企业。总部在广州，工厂：广州、北京、天津、成都、成都、韶关，技术中心：北京。分公司:北京、成都、上海。分销中心：广州、北京、上海、成都、长沙、西安。中国保洁公司产品：婴儿护理：帮宝适纸尿片 洗发护发类：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐 织物及家庭护理：汰渍、碧浪 食品与饮料：品客薯片 口腔护理类：佳洁士牙膏、牙刷 妇女保健用品：护舒宝、朵朵 护肤用品类：玉兰油 SK II 个人清洁用品类:舒肤佳 玉兰油 卡玫尔香皂 舒肤佳、玉兰油 卡玫尔、飘柔沐浴露。
保洁公司未来展望 ：单位销量10年内翻一翻，在大多数的品类达到市场份额增长，领P&G的股东总收益在同类公司中名列前三分之一以内，不懈地吾问无为谓全世界的消费者提供一流质量与价值的产品。
(二)、外部环境分析
1. 政治法律环境分析
在中国，由于社会主义新农村建设，市人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，对于宝洁来说他也遇到了其发展的黄金时期。而从今年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。
2. 经济环境分析
随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。
3. 科技环境分析
（1）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
（2）据了解，宝洁公司计划未来五年内（20##-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》制定了20##年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
（3）世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。
4. 社会文化环境分析
由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强的对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。
(三)、行业环境分析
行业竞争结构分析——五种竞争力量模型
1. 潜在进入者分析
（1）可能进入者和进入方式
a．外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化：推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
b．多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。
c．一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
d．部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。
（2）进入壁垒
a、规模经济。因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。
b、差异化。对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化，在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器，其次是品牌差异化，消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
c、资金需求。日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
d、获得分销渠道。对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。
目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足。
e、转换成本。所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。
f、有关法律和政策的限制。以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
g、障碍的其它来源。专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
2. 供应商的议价能力
供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。
宝洁公司分析：
（1）．宝洁所购进原材料使用率很高。
（2）．宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本。
（3）．联发模式让保洁的供应商参与到公司的研发中受益。
因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势。
3. 购买者的议价能力
顾客—零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：
（1）．零售商的规模大小，销售量的多少。
（2）．转换成本的高低。
（3）．产品的差异化程度。
（4）．对厂家各类信息的掌握情况。
针对宝洁公司分析：
1 沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大。
2 日化行业竞争激烈，替代品多。
3 购买者掌握充分的市场信息，因此购买者砍价能力提升。
4. 替代品的威胁
5. 行业现有竞争者的竞争
国内外竞争者
宝洁的竞争者有联合利华、隆力奇、上海家化、强生，主要竞争对手还是联合利华。
宝洁vs联合利华：
1、宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其广告战略非常有效。
2、联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。
3、不过联合利华也不会善罢甘休，将会与宝洁打持久战。
(四)、宝洁SWOT分析
（一）优势
1、多品牌的营销策略具有竞争优势 。宝洁公司的经营特点是种类多，从香皂、牙膏、洗发精、护发胶到卫生纸，横跨了清洁用品，纸制品、食品等多种行业；二是许多产品大都一种产品多个牌子，以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好、波特等近10种品牌。
2、企业价值观高度统一。宝洁公司的客户业务发展与服务副总监陈东锋在阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观是领导能力、主人翁精神、诚实正直、积极求胜与信任。
3、对业务建立完善的管理系。 统宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货、销售及简单的应收账款管理等模块。
4、独门暗器—市场调查 。 宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。
5、品牌形象：以人为本。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。
（二）劣势
1、创意缺失。广告之间互相雷同，没有创意可言，只在纯粹的强调产品的功能和特点。在品牌的宣传上没有创意。
2、分散性较高因为要分别投入资金和精力在不同品牌上，所以对某一产品在质量、其它方面，注意力难免比较分散。
3、固守国际管理经宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念。相信只要不断的进行品牌管理与创新，就能保持消费者的忠诚。
4、成本高。 宝洁用于消费调、产品研发、广告策划等方面的投入，加大了成本高的压力。
5、业务拓展造成物流体系设置弊端呈现。
（三）机遇
1、品牌效应好。 从刚建立之初来说，同类产品在国内市场出现空缺，很多同类本土企业尚未兴起，宝洁不用担心市场份额的丢失。而现在来说，由于宝洁公司的品牌已经享誉国内外，企业可利用其良好的信誉和雄厚的资金，通过创新，树立更好的企业品牌。占取更大的市场份额。随着中国综合国力的提升、国际经济一体化，中国产品课销至国外，给宝洁提供了与其它外企竞争的机遇。
2、物流中心地理位置优越 。为了大规模节约成本，上世纪90年代初起，宝洁把自己的总部和物流中心设在了广州。广州及以广州为核心的珠三角洲地区是我国经济最发达的地区之一，其强大的工业制造业基础和巨大的消费品流转任务为广州市现代物流业的发展提供了极具价值的市场空间。
3、互联网及电子技术发展对业务有促进作用。在信息飞速发展的今天，更快、更准地捕获信息并作出及时回应对每个企业都非常重要。而宝洁作为一个大企业，也具备一套管理信息系统，就如“宝洁—沃尔玛模式”。
（四）挑战
1、世界经济一体化，多个品牌涌入中国市场。随着世界经济一体化，洋货开始充斥中国，许多人抱着“外国的月亮比较圆”的观念。认为国产货远没有外来货好。尤其是同行的品牌如欧莱雅、联合利华等知名品牌也冲击着宝洁。那只有看谁才更能经受住考验。
2、中国的诚信问题。随着08年的三鹿奶粉的大头娃娃事件以及10年的双汇火腿瘦肉精等安全问题。人民对“三鹿”、“双汇”等所谓的品牌已经失去了信心，同时也对国产货失去了信心，“品牌才是硬道理”已不再被人们奉为圭臬。
3、中国本土企业的兴起。晨鸣纸业等
宝洁公司SWOT矩阵分析
(五).目标市场和竞争分析
1.细分市场策略
（1） 从产品的使用对象进行细分，有普通消费者用化装品、专业使用的化装品。
（2）按照化装产品的品种进行细分，有彩妆、护肤、染发护发等。
（3）按照地区进行细分。由于南北、东西地区气候、习俗、文化等的差异，人们对化妆品的偏好具有明显的差异。
（4） 其他，如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；按照年龄细分等品牌策略
2.宝洁公司战略分析
（1）宝洁竞争战略
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
（10）有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。
（11）强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。
（12）生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。
（13）品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。
（2）提高核心竞争
宝洁公司利用信息技术缩短需求相应实践，减少需求预测偏差，提高送货准确性和改善客户服务，降低存货水平、缩短订货提前期，节约交易成本，降低采购成本、促进供应商管理，减少生产周期，增强企业竞争优势、提高顾客满意度。
（3）竞合战略
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。
当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。
还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。
（4）营销策略
宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
（5）多品牌战略
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。
（6）本土化营销策略
①知识营销：培育和引导消费需求。知识营销是指在营销过程中加入知识理念，帮助增加消费者商品知识，提高消费者素质。从而达到销售商品开拓市场的目的。例如在洗发护发的广告中，宝洁将这一策略发挥的淋漓尽致。
②强化情感诉求：提高文化品牌内涵
如飘柔打出自信的概念。在电视广告方面，宝洁有一套成功的模式。首先，指出一个你所面临的问题。其次，其解方案就是宝洁的产品，这个产品还会在广告中重复出现好几次，广告重点就是宝洁的产品可以为你带来什么好处，通过利益诉求与情感诉求的紧密结合，大大提高了产品的文化内涵。
③热衷公益：美誉度与知名度双丰收
在中国捐助希望小学，以及四川地震后为灾区捐款，等等一系列在中国的公益事业都大大提升了宝洁的知名度与美誉度。
④科学命名：中英文贴切搭配塑造值得信赖的品牌形象
宝洁公司对品牌的命名非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品的推广费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合，准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。如帮宝适、舒肤佳等无一不是非常贴切。当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，媒体广告、路演活动、陈列设计等等，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。
⑤品牌经理：内部竞争造就卓越团队
宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，即“一个人负责一个品牌”，品牌经理对于自己所负责的品牌，必须比公司里任何人都要了解，通过实行一品多牌、类别经营的经营策略，宝洁在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。
3. 分析比较宝洁和联合利华的营销策略
（1）产品策略
宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列，诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。20##年，针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。
事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略，联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。 当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应累及其他。
（2）价格策略
宝洁公司在中国市场的转自http://www.ZhaZhi.com价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。
（3）渠道策略
在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。
（4）促销策略
宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。比如，宝洁推出的几种洗发水，海飞丝的功效诉求是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，沙宣是“高品质”。其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近，但是广告中做了不同的功效诉求。另一个特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用，采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品，更是向公众传递宝洁的营销概念。联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。
(六).内部环境分析
（一）、宝洁公司资源分析
有形资源：
¡ 物质资源：舒肤佳、护舒宝、海飞丝、飘柔、舒肤佳香皂、玉兰油、碧浪、汰渍、伊卡璐、食品、饮料等。
¡ 财务资源：在全球销售额达835亿美元，实现净利润120亿美元，每股收益增长百分之二十，10美元品牌达24个。
¡ 组织资源：建立持续补货系统、实行制造商管理库存
¡ 技术资源：公司持有专利数量超过29000项
无形资源：
¡ 人力资源：宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有员工127000人，大批的技术人员。每个员工都要进行严谨的备忘录训练写作，训练员工周密思考问题的能力。
¡ 创新资源：宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员，他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。司每年申请近20,000项专利
¡ 声誉资源：宝洁旗下多个品牌积累了良好的顾客声誉，产品质量可靠。公司实行双赢策略，与多个合作伙伴建立良好的合作关系。通过成立客户业务发展部，帮助客户销售本公司产品，并公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。
（二）、宝洁公司能力分析
（1）强大的融资能力。宝洁在股票市场上的市值证明了其有强大的融资能力。（20##年，宝洁公司是世界上市值第6大公司）这让它能有强有力的保证来做一系列的营销和科研活动。
（2）科技研发实力雄厚。宝洁公司高技术的研发人才以及高昂的研发经费（达数十亿），使得其拥有雄厚的科研实力。
（3）原料供应系统完备。首先，从原料运输来说，宝洁货运站给人的印象是货运准时、货物没有损坏、仓库干净整洁。其次，从原料储存来说，宝洁要求自己遵循国际通用的GMP标准。GMP质量管理体系是美国食品、药品管理局颁发的条例, 它对原材料的检验、产品的生产、成品的检验到产品的物流等流程都规定了十分明确的操作标准。
（4）产品整合能力强。宝洁能够很好地整合日化市场上各种不同的产品，并把其归类，同一类别生产不同品牌的产品以适应市场。例如，它的洗发产品有：飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐洗护发系列；个人清洁用品有：舒肤佳、玉兰油、激爽的香皂沐浴露。
（5）强大的市场营销能力。宝洁拥有强大的市场营销和销售团队，从市场调研、选择目标市场到竞争策略和价格策略等，宝洁都进行仔细和慎重的分析，这些分析帮助它成功进入很多行业，获取高额利润。
（三）、宝洁公司的核心能力分析
宝洁公司的发展历程中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。
技术研发能力。初创时期，它的核心竞争力就是它所拥有的最强势的技术研发能力。
品牌管理能力。在20世纪30年代，宝洁公司创造了第二核心竞争力——品牌管理。宝洁疯狂的实行多品牌战略，它给每一个品牌配备一个品牌经理，品牌经理之间要相互合作、分享各自的经验，品牌之间分享销售资源，产生巨大的营销效力。
供应链管理能力。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商深度合作而创造出了一种无间隙的合作模式，以物理的原理缩短距离（商业环节），通过缩短距离，有效降低成本，并且可以更加深入地研究消费者。目前，宝洁形成了CPFR的供应链管理模式，在供应链的基础上，与供应商、分销商、零售商建立战略合作伙伴关系，实现信息共享，提高反应速率。
（四）、宝洁的价值链分析
(七)．PEST分析：
a.政治法律环境分析
1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机
2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业
3 从去年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
b.经济环境分析
1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大
2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长
3 中国物流不尽如人意
4 中国的信息化还不是十分普遍
5 原材料价格的上升
6 金融危机对日化产业的影响
c.社会文化分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象良好
d.技术环境分析
1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(20##-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在去年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了20##年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
(八).波特五力模型
潜在进入者分析：
（一）可能进入者和进入方式
1、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等； 健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。
（二）进入障碍
1、规模经济
因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。
2、差异化
对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。
3、资金需求
日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。
4、获得分销渠道
对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。
目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.
5、转换成本
所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。
6、有关法律和政策的限制
以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。
7、障碍的其它来源
专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。
供应商分析：
1.供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。
2. 宝洁所购进原材料使用率很高
宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本
联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益
3. 因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势
买方分析：
1 零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少
2 转换成本的高低，是否容易找到替代品
3 产品的差异化程度
4 对厂家各类信息的掌握情况。
替代品分析：
产业内部竞争分析：在日化消费品市场上，国内外竞争者有强生，联合利华，上海家化，隆力奇与宝洁公司产生竞争。
(九)．宝洁洗发水BCG矩阵(波士顿矩阵)
注：从上面的图表可知，
1. 高销量增长率，高相对市场占有率是明星产品，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
2. 低销量增长率，相对市场占有率是现金牛产品，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
3. 高销量增长率，低相对市场占有率是问号产品，对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。
4. 低销量增长率，低相对市场占有率是瘦狗产品，对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
(十)、分析及评价宝洁公司战略
1、坚持一切为了顾客的经营理念
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”这是“宝洁”公司在进行产品推广时常用的一句话，也是宝洁奉行“消费者至上、崇尚质量、科学创新、培养人才”的经营理念的具体体现。宝洁公司坚持以诚待人，坚持消费者第一位，大力维护自己的产品不被仿造而损害消费者的利益。
2、迎合市场需求，不断创造出独特的新产品
宝洁公司成功运用多品牌策略来持续稳固的市场，其中有不少做法为人所称道。宝洁公司大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。不仅在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为止掏腰包。
3、打造高品质、高价位的品牌形象
以高取胜——宝洁的品牌定位。宝洁公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。宝洁公司的一个高级顾问曾经说过：“宝洁永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承宝洁的这种种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“一流”、“高档”。广州宝洁设有产品开发部，专门研究如何提高产品的质量、包装技术和工艺技术，力求在满足中国消费者需求方面做得比竞争对手更好。在中国消费者的心目中，宝洁已经成为高品质的代名词。
4、独具魅力的宝洁广告
与其庞大的消费品家庭和产量相适应，宝洁公司在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体都投入广告费。鉴于其主要生产大宗地利用得到家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上，而且广告极富独特魅力。强调产品优点、引人入胜的开场白、强调问题的解决、将品牌融入广告是宝洁公司广告营销战略的四大特点。
5、重视品牌包装
包装就是品牌的脸，一提到品牌，消费者立即想到包装。因此，必须为品牌设计一个容易被人出的包装，将平凡的名称赋予品牌生命。另外包装是品牌的容貌。品牌的视觉呈现是由品牌标志及包装设计元素组合而成。包装就像是电视及平面广告的签名，也是消费者到商店购物时所认识的产品。“宝洁”的产品包装具有独特、容易辨认，以及整洁的特色。
五、总结
国内快速消费品行业主要具有以下特点：
第一，高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高；第二，渠道种类多而复杂，传统业态(百货商场)和新兴业态(连锁店、超市、大卖场)等多种渠道并存；第三，品牌知名度对于销售是非常重要的因素；第四，相对于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大；第五，产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响；最后，行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
综观整个快速消费品行业，谁能采取有效的营销策略，将过硬的产品快速、高效、低耗地从工厂分销到消费者手中，谁就在很大程度上拥有了市场，取得了成功。快速消费品行业内各公司可以采取的营销策略主要有：
第一，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；
第二，合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；
第三，以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；
第四，营销效率的提升和正确的市场拓展策略。
结语：我们从快速消费品行业是个什么样的行业，它有哪些特点，再到如何进入这个行业进行详细的探讨，到最后请允许我们望文生义一把。“快速消费品行业”：“快”！一定要快。快速反应，快速决策，快速地抓住一切机会去把机会变成月表季表年表上狂飙猛进的数字。“快速消费品”一词限定了这个行业的特征，是人在消费快速消费品，是每天都在消费。在这个行业每时每刻都要掌握消费者的消费特征就变得尤其重要。
用毛主席的话作为本文最后一句话：到人民群众中去吧。