安装平台二车间20xx年工作总结与打算 20xx年，安装平台二车间认真组织学习总裁的各项指示精神，贯彻落实机械总公司的各项决策，在以张总为代表的机械总公司领导班子的带领下，联系员工的思想动态，联系车间的实际情况，狠抓落实，车间工作取得了很大的成绩，实现全年生产总值1.2亿元，车间121人，人均产值99万元；创新消化不利因素节约资金97万元，售后服务费用73万元，开创了质量、创新、成本、现场管理的新局面。
一、从思想源头抓起，从根本上改变质量、创新、成本等方面的旧思路，形成了抓质量、搞创新、算成本的新思路。
安装平台二车间始终坚持“以人为本”的管理理念，认识到要想提高各项管理工作，必须从思想根源上引起重视，从意识上扭转观念，为此，安装车间多次组织学习总裁的管理方针，让员工深入学习讨论，大家逐步懂得了“质量是饭碗”、“创新无止境”、“成本是管理的纲”等道理，在实际工作当中，车间又结合具体人、具体事进行现场指导，利用班前班后时间进行宣传，使员工增强了质量意识，创新意识和成本意识，在装配过程中诚信按照装配工艺、质量标准来执行，产品质量明显提高，20xx年没有发生一起较大装配质量事故。许多过去容易出现的质量问题现在不再发生，例如齿轮装配间隙不当，铜套因研磨不当抱死等问题，特别是橡机拳头产品如双模硫化机和一次法成型机以前出现了很多问题，用户多次抱怨，而今年这种局面完全改变，多次得到用户的来电来函表扬。在创新上，为改变员工“创新不创新就是那么回事”的思想，车间认真组织员工学习总裁的创新讲话，进行创新交流，同时车间把创新、合理化建议纳入日常工作考核，把无形的创新当成班组员工的一项硬指标，激励了员工的创新积极性，包括钳工、行车工、喷漆工、腻子工等辅助人员、后勤人员所有工种 1
的人员创新思想都被发动起来，全年创新项目95项，车间121人共有103人参与了创新，占85%以上，创新挡胶板研磨机的张强，创新大平板油缸利用工作法的杨宗奎，还获得了集团“创新标兵”的光荣称号，这些成绩说明车间创新走上了正确轨道，创新思想深入了人心。成本意识观念发生了变化，以前成本管理意识淡薄，表现在员工使用电动工具不注意保养，低值易耗品、辅助材料使用浪费等，现在通过学习，员工懂得了“有利润才能吃上饭的道理”，同时车间把成本跟工资挂钩，实行“节奖超罚”制度，使员工的成本意识逐步加强。例如以前，一台密炼机每台使用辅助材料520元，现在仅用410元。以前班组内部多余的轴承、螺栓、架子上多的半成品件等，根本没有人去管，现在，班组都主动修旧利废使用，董忠伟组和张强组还主动承包维修废旧的胶片冷却线和帘布贴合机等，为公司盘活资金20多万元。可见，员工们知道了成本核算的好处，把公司的事当成自己的事来干，市场化意识发生了根本的变化。
二、用好管理创新带动各项基础管理上台阶。
1.实行多次竞标制，改产品装配固定工时为浮动竞标价，提高了生产效率和员工工作能动性。实行市场化运作以前，车间分活到班组，工期短、产品简单的大家抢着要，工期长，产品复杂的大家都推脱，长线类新产品大家都不愿接手的局面。现在车间打破以前的分配机制，改为将产品实行承包队竞标制，无论干什么活都竞标，承包队参与竞标，竞标价格自己说了算，竞标产品的装配按照生产进度、图纸工艺技术要求进行，车间与班组签定产品竞标责任书，同时将产品生产进度、质量、成本、调试、维修服务费用等都与班组个人挂钩，写进合同，按照竞标合同内容如期考核。作业队内部还进行了二次竞标到小组，三次竞标到个人的多种形式竞标机制，提出“腰包鼓与扁自己说了算”，承包队搞的红红火火，队员干活热火 2
朝天，随着竞标的深入，大家认识到工作是为自己干，如孙连峰队竞标夺得的一次法二鼓成型机的生产周期长，但工期紧，为了顺利按照合同日期完成任务，王永明和刘玉功又分别带领员工承包了分部套， 10多人连续加班一个多月到10点甚至12点，没有休班1天，没有一个人请假，王平霞晚上加班，没有人带孩子，她把孩子放在邻居家照看，为此，她对象都打电话找到车间，就这样使设备提前五天保质保量完成。车间表彰他们“竞标进市场优胜班组”。采用竞标形式后，单月产值均超过千万元，为了提醒承包队组的产品竞标工期，车间又采取倒计时制，产品挂倒计时牌，保证工期的顺利进行。如毕德会组承包的800胶片冷却线自从挂了10天时间倒计时牌就分两班倒，结果提前三天完成任务。此外，车间直接制订出产品的装配价格，产量工资固定，质量工资浮动，改变了以前产品装配工资忽上忽下，差别很大的局面。
2.推行“零库存法”，生产上台阶。20xx年，车间积极响应总裁“九零”号召，车间提出“减少货架子，消化库存件，半成品直接到班组”的口号，保管员和青年员工首先行动起来，逐一查点库存件，盘点淘汰件，归类整理所有半成品件，去掉了18个货架子，原库存面积减少了1/2还多，腾出空间作为班组存放工件的地方，使车间现场布局更加合理，车间空间更加宽敞明亮。车间还对淘汰产品工件经过技术部门、物资管理中心等部门的评审论证，进行了处理，轴类、盘类划拨给加工车间，废旧工件拉到铸造车间化铁，能利用工件计划员加快了消化处理，核对库存数量、实物，与年前相比减少库存占用资金122万元。同时，车间改变上道工序的钣金件和半成品加工件先入库后到班组的办法而改为走入库手续，工件直接到班组的办法，减少了一道环节，使工件周转加快，提高了工作效率。
3.推行质量诚信负责制，全面提高产品质量。以前，班组装配产品质 3
检员检查验收合格完毕以后质量好坏不再过问。现在车间推行班组质量诚信负责，产品诚信负责就是班组或个人竞标到产品以后，每台产品从接到计划开始，从投入、库存工件的使用、领件、组装、发货、调试、维修等各个阶段，由装配班组、个人诚信负责，同时车间制订并细化质量考评制度，把质量同收入、同市场挂钩，这样就把员工的产品质量好坏与市场和个人收入有机结合，使员工感受到质量的事就是自己的事，改变了过去“要我抓质量”现在诚信“我要抓质量”。通过诚信负责制，使员工自己管理自己，自己检查自己，自己奖罚自己。车间推行诚信管理以来，整体形成了诚信的良好氛围，涌现出4个诚信班组，26个诚信个人。如： 刘兆光组在安装XK-660时，因保管不善，造成两个齿轮泵无法使用，他们积极采取补救措施，并向车间要求按照齿轮泵实际价值自罚150元。刘永刚队为防止双模硫化机质量下滑，队员自己给自己找装配的毛病，让别人给自己找毛病，共找出墙板表面处理不平，铜管制弯扁平等质量问题10多项，针对这些问题全队立即召开现场质量分析会，让员工认识到自己的工作中不足，并自罚300元，使双模硫化机质量快速上升；孙培成装配的大平板硫化机为了赶工期，晚上工作到3点多，这时，出现了油缸偏移4mm的问题，外观不好看根本不影响使用，但他们丝毫没有犹豫，一直工作到天明修正了这个外观缺陷，这都是质量讲诚信的结果，说明主人翁的责任感加强了，抓好质量的积极性提高了，诚信质量的结果是车间一次交检合格率有97.8%提高到99.1%，售后服务费用20xx年比20xx年每万元产值同比下降了5个百分点。
4.改革班组，经营权卖断优化组合。为了与内部市场化接轨，车间实行班组机制改革，以前，班组多，管理松散，每个班组八九个人，一旦产品需要调试或者质量出现问题维修，人员安排就非常紧张，派其他班组人 4
员出差维修服务，质量跟踪困难，不容易追究到人到班组，并且问题出在哪儿需要一一从头查找，浪费人力物力。为了改变这种现状，达到质量诚信一包到底的目的，根据创新、质量、管理等各个方面进行民主评议，以优胜劣汰的方式评选出班长5人，减掉更换5人，优化组合21人，车间将人事权，分配权都下放到经营权买断人，按照员工的情况重新进行搭配，每个作业队20多人，改变了过去的弊端，现在，谁装配谁服务，谁的问题谁解决，谁的问题考核谁。
5.后勤二三线人员竞争上岗并实行一线化管理。为改变后勤二三线人员干多干少一个样的消极工作态度，从根本上解决问题，车间把后勤二三线人员推向了市场，改变以往管理过程中吃大锅饭，工作无考评、无压力的现象，推出了 “以生产一线为主，配合一线、比一线超前干好本职工作”，把工作与一线挂钩量化细化，制订了工作考核与工资量化考核规定，对后勤人员的工作目标和任务进行了细分细化，根据民主评议决定工资高低。大家都主动协调询问一线的问题。如质检员金志强现场解决了双模硫化机上的20多项问题，被评为车间的“服务标兵”，并进行表彰。同时，车间对后勤二三线人员实行一线化管理竞争上岗，根据民主评议和工作业绩决定在岗和去岗，减少人员2名。
6.为了提高车间的各项管理水平，使车间管理与双星文化、质量、市场接轨，车间成立了管理督察小组，包括质量、成本、创新、生产进度、现场、安全等六个方面。负责日常车间的管理工作，处理日常工作中事务，每周不少于一次的巡查、检查各产品的装配情况，及时汇总发现问题并解决问题。
三、车间创新操作法、对产品进行创新，通过创新提高质量、降低产品成本、提高市场竞争力。
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如；双模硫化机铜管制作采取“模拟用户现场安装操作法”。改变以前双模硫化机铜管在用户家折弯、剪切、安装，数量不准，浪费等现象，现在全部在车间内部按照用户现场配做．以前每台双模硫化机需用铜管700多米，现在只用500米，每台节约了200米，每台节约了资金1911元，并且每台节约安装调试费用3000元。这样每台双模硫化机共节约资金4911元，给东营用户发货的18台双模硫化机就节省8.84万元。
外协件直接发货到用户法，节约运输费用。双模硫化机蒸汽室是安装在上横梁和底座上的供应外购部件，在试车前不需要安装，以前都是蒸汽室供应厂家先运送到公司仓库存放，再有车间运送到销售客户，增加了运输的费用和保管费用，还容易造成蒸汽室的磕碰划伤，影响质量，现在，车间直接把蒸汽室拉到客户处，既方便就客户又方便了公司，最近三台的双模硫化机蒸汽室直接有供应厂家拉到客户，节约费用1100多元。下一步，车间还将扩大范围，把其他同类工件也采取此办法，节省费用。
四、号召向先进班组和先进个人学习。
涌现出很多先模人物，车间提出“学先模人物，做双星新人”的口号，通过向生产、创新、质量、成本等先进人物的学习，达到共同提高的目的。
双模硫化机装配队于勇干起活来从不含糊。一次，该承包队接到了某客户的几台双模硫化机任务，要求交货的时间紧，特别是安装后期，工件已经基本到位，为了不耽误发货，该承包队分两班工作到夜里二、三点钟，于勇作为骨干突击队员吃住全在公司里，晚上干完躺在办公室沙发上睡一觉，第二天照常上班，直至产品完工发货。
12月24下午接近下班时间，车间接到大村巨航机械厂的紧急维修电话，该公司购买我公司的大平板硫化机XLB1400*10000出现故障，现在已经停产，急需派人维修。服务办接到电话后，随即安排服务人员王忠欣前 6
去服务，王忠欣急用户所急，此时顾不上考虑其他事情，自己骑摩托车前往，用了一个半小时达到该厂后，迅速查找原因，晚饭未吃，一直工作到当晚11点多，将问题解决，使用户投入正常使用，他才休息。
总之，一年来，安装平台二车间取得了可喜的成绩，各方面管理都上了一个大台阶，但也存在着许多不足和差距，具体来说：
一、 质量方面：
1. 诚信质量贯彻落实不到位，产品质量精细化没有达到要求。车间员工还存在重产量轻质量的意识，有时为了交货，放松了工件的产品质量，导致在市场上造成了不良影响，损伤名牌的形象。像高技术产品大平板硫化机、1316成型机、2024成型机等在市场上还存在诸多质量问题，里面有技术原因也有装配原因，20xx年，车间作为产品质量诚信年，将继续提高员工的诚信质量意识，自主抓质量意识，同时加强质检员的过程控制，引导诚信质量理念，增强发现问题，解决问题的主动性、积极性和责任心。基本杜绝加工件带铁屑、毛刺转入到车间现象，加强对外协、外购件的检查力度，有效地控制外协、外购件的质量。
2. 车间制订质量考评制度落实不到位。20xx年，车间制订的制度有时落于形式，考核不细，例如车间制订的产品质量问题与个人挂钩，但多数没有考核索赔到具体责任人，再如工期索赔和质量索赔还不细。20xx年车间将完善各项质量制度的基础上，把制度进一步落实，用制度管理质量。落实好质量工资制、质量废品买单制、质量索赔制、质量创新奖励制、质量考核责任制。
3. 质量与创新、成本结合还不够。20xx年继续发动员工创新，提出合理化建议，修正产品中不合理的地方，鼓励员工提出一些新的操作法，提高产品质量，降低产品成本，协调研究院针对具体问题提出好的解决办法。 7
4. 售后服务质量有待提高。车间服务人员的技能和素质还需要培训提高，特别是电、钳合二为一的多面手和懂多种产品装配调试维修的多面手还欠缺，车间将举办服务人员培训，互帮互学强化技术技能。20xx年将选派优秀服务人员，降低产品维修费用。通过岗位竞赛，提高技术比武等手段，让班组人员多接触多装配产品品种，便于出差维修少派人手。
二、 产量方面：
生产效率有待进一步提高，主要表现在计划组织和装配进度组织还不完善，出现工件组织不及时的问题。20xx年，车间严格实行内部市场合同化管理，积极响应张总提出的“安装平台市场化，加工平台社会化”的要求，车间根据工期、工件情况，组织承包队竞标装配，确保产品质量和工期。对工期紧的产品组织青年突击队进行突击，例如出口赶船期的产品，车间将安排三班或两班倒加班加点安装确保进度和质量，做到快投入快产出，减少资金占用、加快资金周转，特别是大平板硫化机、成型机、冷却线等周期长的产品尽快完善收尾工作。
三、 成本方面：
安装产品过程中，车间部分员工还存在不讲成本，不注意节约的现象，例如“低值易耗品、辅助材料使用时不注意量才而用”。产品流水帐形式，对上道工序落实上存在差距，发挥不出成本核算的真实作用， 20xx年将通过市场化竞标的价格杠杆来降低成本，价格有出入的坚决查清。
总之，20xx年已经过去，20xx年已经到来，安装平台二车间将一如既往地贯彻执行集团的各项指示，落实以张总为代表的机械领导班子的工作方针，在总公司的带领下，车间的各项工作创出更大更好的成绩。
安装平台二车间
2006-1-3
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加工平台一车间20xx年工作总结
9-12月份加工平台一车间首先从员工的思想教育方面抓起
结合“我们究竟为谁干”大讨论教育活动，相继开展了“为什么要创新？为谁而创新？”“为什么要抓成本？为谁而抓成本？”“干好质量为了谁？诚信质量怎样抓？”等系列大讨论的教育活动，通过让创新标兵、降耗能手，诚信员工谈体会，谈认识，谈经验，以先进带后进的形式，提高了全体员工的创新意识、成本意识、质量意识、名牌意识、市场意识，促进车间各项管理全面上了一个新台阶。重要的是员工树立了“工作是为自己干，就要创新干，主动干，积极干”的思想，明白了“用力只能干好，用心才会成功”的道理。针对前期工作不足之处汇报如下：
一、在创新方面
在创新方面我首先积极响应汪总裁“管理骨干要铺下身子做好样子”的指示精神，由管理骨干带头创新，以培养复合型人才为根本，由这些管理骨干、复合型人才和竞赛中树立的创新能手榜样来带动全员创新，20xx年收到了良好的效果，创新项目达85项，创新效益达68。9万元。但在政工创新方面，20xx年项目太少，而且员工存在“政工创新是车间主任的事，是管理人员的事”的错误思想，没有将政工创新看成是全员的事。在管理创新方面，我9-10月份共推出了“运转入三合一顺畅工作法”、“电脑网络化零距离生产成本管理法”、“工序质量承包管理法”、“产品计划承包管理法”、“四轮诚信周转车周转法”5项管理创新，收到了良好的创新效益，同时还修改和完善了8项车间制度。如“电脑网络化零距离生产成本管理法” 打破了车间旧的生产组织和成本管理方法，将两个车间办公室合二为一，并把车间主任、调度员、定额员、成本员、图纸员等人的电脑进行了联网， 9
推出了“电脑网络化零距离生产、成本管理法”，收到了良好的创新管理效果。电脑联网后，车间调度员、定额员、成本员等人可直接借助于电脑网络向车间提报各种报表，节省了报表费用，同时提高了相关人员的工作效率，保证了车间成本管理的顺利开展。车间“小老板”在中标后，不用再长时间等周转单、图纸等，实现了短时“一站式”服务，缩短了“小老板”的辅助工作时间，提高了工作效率，降低了加工成本。车间主任、调度、可以在第一时间通过网络了解车间原材料、毛坯的提报、备料、投入等情况，以便随时作出应对措施，避免了漏料、耽料、错料等情况，提高了工作效率，减少了不必要的损失，降低了加工成本。车间主任、定额员等人可以同时查询工件定额，并可协同定额理顺小组对定额进行合理理顺，使定额更加科学化、合理化，提高了员工的工作积极性。车间主任、调度员、计划员等人可零时间了解车间产品工件的完工情况，以便作出相应的应对措施，保证了车间中标计划的顺利完成。车间管理人员可以随时查询车间各项消耗，以便及时进行成本分析并作出相应的措施，降低了加工成本。总之实行该管理法以后，后勤人员的工作效率提高了30%，并且提高了诚信服务质量，得到一线员工的好评，提高了他们的工作积极性。同时一线员工的辅助工作时间减少了，工作效率提高了10%以上。虽然我在管理创新取得了一点成绩，但我们也看到了车间存在“管理者搞管理创新”的怪圈。明年我们准备首先从创新意识方面入手，提高员工的创新意识和管理意识，重新修订创新奖励制度，鼓励小老板参与管理创新，力争每个班组出一项政工创新，树立“全员创新、全员管理”的思想观念。在设备创新方面，车间创新项目不多，没有跟上设备卖断管理的大好形势，我们打算通过鼓励小老板进行设备配件创新自制，设备结构改造，新工具、新工装的创新制作等。在技术创新方面，20xx年车间完成创新项目85项，消化不利因素 10
68.9万元。如由高科兴、周运绪推出的“台车体镗床流水成型法”，就是针对LZHZ05-1台车体(三种700多件)数量大,技术要求高的特点，在俄镗加工顶面时,设计工装垫板70﹡30﹡1000两块,装夹在弯板上,解决了因台车体背面不平(有十个铸造凸起),无法装夹的难题,提高了功效.工件转T611镗床时,原来在弯板上用行车吊装找正,费工且麻烦,设计加工可调节支撑两件,解决了镗床占用行车找正的难题.而台车体底面有4个85H9深10MM的槽,用普通铣刀加工需分多次进给,反复测量,难以保证公差,经试验制作刀盘一把,刃磨成型,85H9可一次加工成型且完全符合图纸要求,工作效率成倍提高,全部干完可节约13328.1元的工件成本，收到了良好的创新效果。但我们也看到了车间创新项目人均只有0.94项，没有跟上车间市场化设备卖断管理的形势，许多工件的加工工艺有相当的改进空间，车间将充分发挥“创新服务小组”的作用，鼓励员工“学习、吸收、消化以后再创新”，不断地多出好的工艺创新，为自己创造效益。在先进操作法方面成绩比较突出，但这些先进操作法只是集中在部分操作能手中，还没有形成全员性的操作法创新热潮并进行创新推广；在小改小革方面虽然做出了一定的成绩，但对于这些小创新，大家还没有像其他大创新那样重视，认为小创新产生效益小，值不当的搞，没有深刻体会到“滴水成河”的道理，对此我们将加大对此的宣传力度和奖励政策。
二、在降成本方面
车间鼓励全体员工积极创新，并开展了“再掀全员降本潮，创新大干100天”岗位竞赛，以竞赛的形式掀起了新一轮的创新热潮、降成本热潮，并涌现出刘洪勇、赵文强、王洪开等创新能手、降耗能手，带动了车间员工积极创新降耗，据统计加工平台一车间8月份共完成入库工时18041小时，刀具消耗为10975元，9月份完成了18542小时，通过全体员工提高刃 11
磨技术，创新加工工艺，增长了刀具的使用寿命，车间刀具消耗又降为8207元，比8月份降低了24%。10月份完成产品入库26945.9小时，刀具8543.1元,。11月份完成产品入库23314.2小时，刀具消耗又降为7389.56元。8月份因各种原因无创新项目，而9月份通过开展创新岗位竞赛，共完成创新项目14项，9月份-12月份直接创收的创新项目24项，消化不利因素22.05万元。通过创新，降低了加工成本。如M99-001主轴座，原来是在C630车床上加工，因此工件两头粗，中间强，长度435MM，需调头装夹三次，车两个架子窝才能加工完毕，工作效率很低，而且质量不易保证。立车工刘洪勇通过创新制作两个芯轴，用四方垫铁垫高车床卡子，进行装夹，通过芯轴定位，省却频繁找正、装夹、车架子窝，使工作效率提高了13%，质量合格率达到100%，每件可节约加工成本128元，9月份刘洪勇获得车间创新奖励60元，尝到了创新的甜头，其他员工也纷纷以他为榜样大胆创新。维修费用8月份1608元，通过维修工进市场，到12月份为1545.74元。前一阶段在员工的创新积极性提高以后，摆在面前的差距主要表现在创新的方法、创新的开展、创新的结合上。如：一些破坏性的、大的创新项目由于工艺、技术、设备等方面没有配合好，员工能力有限，技术方面有限，而被搁浅。有的创新项目由于涉及面广，需要上下工序间配合创新，在车间员工提出创新建议后，由于在传达等方面没有配合好，使创新项目没有很好的推广下去。另外车间员工的创新意识还是有差距，没有认识到创新成果是全体员工共有的没有去相互学习，相互借鉴，认为“这个创新是他搞的，咱去跟着做就不是创新了”。使许多好的创新项目没有得到很好的推广，更没有得到再借鉴、再创新。
三、 在竞标合同化管理和团队精神建设方面。
车间20xx年来在竞标合同化管理方面不断完善，不断深入，在合同 12
化管理初期，员工们普遍认为既然市场化了，干活靠竞标，各人靠各人的力量来竞争，就不需要团结了，错误的认为竞标合同化管理是一个“大鱼吃小鱼”、“你多我必少”的两极分化管理，针对这一状况，车间组织适时地开展了“自主化管理不等于自由化管理”“合同化管理不等于孤立化管理”的思想教育，结合“我们究竟为谁干”大讨论教育活动，我按照总裁和总公司的要求组织开展了车间大讨论，使员工们明白了“干好工作靠全员，你为大家干，大家也为你干”“要想吃好饭，企业要发展，团队不能忘”的道理。车间在竞标合同化管理的模式上也不断地完善，创新，由最初的“自由组合小组竞标法”过渡到现在我提出的“指定小组工序连锁竞标法”，避免了因自由组合而造成的收入两极分化的现象，使各竞标小组的力量比较均衡，加大了小组竞标的力度，竞标使各小组没有了优越感，促使他们苦练技术，加大创新，提质降耗，同时也可使他们充分发挥“团队”精神来提高工作效率，这样即使高技能的小老板吃上好饭，又让技术落后的老板得到帮扶，提高了小老板队伍的整体素质，体现出双星“人性化”管理，发挥出更高的团队精神，提高了工作效率，保证了车间各个中标计划的顺利完成。另外我们还开展了“小组生产计划竞标承包月度赛”，每月对以高质量、高效率完工的小老板组合进行评比、奖励，极大地提高了工作效率和产品质量，同时也使小老板的收入得到了提高，平均工资由六月份的906元提高到十一月份的1320元，极大地提高了小老板们的工作积极性。
-车间为了提高中标产品的加工速度，进一步明确承包责任，打破车间调度分工区不分计划的旧生产组织方法，结合“我们究竟为谁干”大讨论教育活动，创新推出了“生产计划承包管理法”，即车间中标的生产计划不再分解，每个计划都由一个调度员进行承包，将责任明确地分解到个人，充分体现出“干好工作我受益，干差工作我受罚”的分配原则，将调度员 13
的工作业绩和小老板们的工作业绩捆绑到一起，与各自的工资收入直接挂钩，促使他们齐心协力，依靠团队的精神来攻克层层难关，完成中标计划，使车间的生产效率提高了30%以上。一年来在各项管理机制的促进作用下，在减员6人的情况下，生产能力却有增无减，产量比去年同期提高了30%，车间占用资金也比去年同期下降了10%。虽然我们在市场化竞标管理方面成绩不错，在人员不增加的情况下，完成了比20xx年同比增长30%的产量，但是由于车间在竞标合同化管理方面仍存在不规范、不完整、不深入的差距，导致完成的质量不是很高。如车间小老板普遍存在口头上喊着“质量第一”的口号，而行动上依然重产量、轻质量的现象。20xx年在提高产量以前，首先要贯彻落实好总裁提出的“产量是钱，质量是命，双星要钱更要命”的指示精神，教育员工解决好产量与质量之间的关系，要干就干最好，干不好不如不干，为了解决好小老板们在中标以后，有些高精度工件没有把握干好，影响生产进度的问题，车间20xx年将推行中标工件转让加工的制度，中标小老板可对没把握干好的工件转让给别人去干，在经过创新工艺以后，再参与下批工件竞标，以免延误工期，影响产量，此项工作由车间调度负责。另外由于车间部分工序是单一工序，只有一人或少数人，无法参与市场化竞标管理，使他们没有竞争性，工作积极性提不起来，没有危机感，工作质量也不高，产量也跟不上去。为了解决这一难题，20xx年我将在车间试行单一工序岗位承包制，通过竞标承包所在工序，签订承包合同，承包每个计划完工日期以前对所在工序的工件负责，车间不再推着干，商量着干，而是由承包人自己安排自己去干，完成质量的好坏将直接与其工资挂钩。此外目前车间小老板对车间生产计划竞标中存在的调度员在小老板中标后随意插进增补件或工装件等意见很大，这样会影响他们在规定完工期内干完整个中标计划，到完不成时还得担责任。20xx年我将 14
在车间试行车间增补件、工装件单独竞标的制度，调度员根据此类件的多少、使用期、所需床种进行合理理顺，单独竞标，由于此类件一般单件多、批量小，辅助工时比较长，为使工时定额合理化、车间将随时组织定额理顺小组进行实际检查，对不合理定额报公司调整，以提高小老板的工作积极性和工作效率。还有一个值得注意的差距是车间在设备有限、人员有限的情况下，单靠加班加点提高生产能力不能适应公司发展的要求，影响了产量，满足合同交货期很吃紧，而且员工意见很大，为了使车间的加工能力有所提高。我们车间20xx年将充分利用创新服务小组的作用，由管理人员带头创新，通过掀起全员性的工艺创新、设备创新、操作法创新热潮，来提升车间的加工能力，提高车间的产量和工作效率。
四、现场管理方面
车间首先推出了现场细化管理平台，将车间的所有设备、工具橱、门窗、电表箱、灭火器都进行编号，细化承包到个人，并创新采用“现场周周打分考核制”，使现场管理制度化，与员工工资直接挂钩，让全体员工明白了“现场管理是企业发展的需要，是创名牌的需要”，“参与现场管理就是参与市场竞争，抓好现场管理是为了自己”。9月份开始我们还开展了“争当现场形象大使”岗位竞赛，当月每周现场得分相加较高的员工为优胜者，车间给予50元的奖励，同时评出现场得分最低的“现场丑小鸭”扣罚30元，并由“现场形象大使”一对一帮扶提高，收到了明显的效果。但我们也看到了不足，员工没有深刻认识到“现场就是市场”，认为“现在我买断设备了，再去管理现场不是就耽误赚钱了么？”在检查时就抓一抓，不检查时就松一松，导致车间现场旧的卫生死角没有了，新的卫生死角又出现了，现场水平老是时好时差，达不到总公司的要求。车间在抓各项管理时，不能很好的综合起来抓，串起来抓。如在抓成本时，创新是最好的降成本 15
的途径，在成本抓好了以后，既可以带动质量进一步提高，也可以使现场水平提上去。在这一点上车间存在差距，在认识上提高了，在方法上还没有很好的结合起来。
五、在质量管理方面
车间在20xx年质量管理方面取得了一定的成绩，员工们的诚信意识得到了很大的提高，在质量管理方面取得了许多好经验、好做法，但离总裁提出的“质量零缺陷”的目标还有较大的差距，为此我们针对以下差距制定措施：
1、20xx年在车间大力实施诚信文化教育以后，绝大多数小老板的诚信意识得到了很大的提升，但仍有个别小老板的诚信意识没有大的提高，没有意识到抓质量、讲诚信不仅仅是公司的事，领导的事，最终受益的是我们自己。措施：20xx年在对全体员工加强诚信教育的同时，首先对诚信意识较差者进行“一对一”全面帮扶教育，由质量管理小组成员负责组织质量诚信先进个人进行义务帮扶，由质检班长高科兴负责实施。
2、在质量管理创新方面，个别人仍然存在侥幸心理，隐瞒不报。措施：首先充分运用好“工序质量承包管理法”，继续深入，加大考核，通过深入开展工艺创新、操作法创新，通过抓源头、抓过程不断提高车间质量水平。20xx年准备创新推出“质量自主暴光台”，让小老板在不慎发生质量问题时，不但不隐瞒，不弄虚作假，而且作到自己给自己暴光，自己推自己整改，自己考核自己，给下工序造成损失的则自己写出买单、罚单，将质量诚信管理继续深入实施。在质量技术创新方面，每月设立“质量诚信特别奖”，每月对为提高产品质量做出重大创新的小老板进行特别奖励，掀起新一轮创新提质热潮，创造更多的“绝活”和名牌机械精品工件。（此项工作由车间主任、技术员、质检员负责实施。）
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六、在质量创新方面
车间员工在提高产品质量方面还存在差距，多数员工是靠提高操作技术水平来提高质量，能够提高产品质量的创新项目则很少，没有很好的去创新利用先进工具、先进工装来提高质量，总认为先进工具、工装是用来提高工作效率，降低加工成本的，没有认识到有许多先进工具、工装既可以提高工作效率，降低加工成本，又可以提高产品质量，没有认识到产品质量提高了是最好的降成本。对此我们将多与其他管理相结合，将质量管理与市场化竞标管理相结合，对于因质量意识淡薄、野蛮操作造成工件报废，经济损失严重，影响比较坏的小老板，车间将采取索赔以后不得再参与同种工件的下批活竞标的处罚，促使小老板自主抓质量、讲诚信，在车间内形成“干活靠竞标，竞标讲诚信”的良好风气。而对于月内以100%产品合格率完成各个中标计划小老板或班组，车间将给予他们参与下个中标计划的优先中标权，即在工期、工费相同的情况下，他们将优先中标，以激发全体员工的创新抓质量的积极性。（此项工作由车间调度员和质检员共同负责实施。）
七、车间文化管理方面
20xx年车间认真贯彻落实汪总裁“文化管理是最高层的管理”的指示精神，通过以培训班、班后会、讨论会等多种形式的教育方法，使车间小老板的思想素质得到了提升，共收到了买断设备小老板的各种体会16份，涌现出许多后进变先进的感人事迹，小老板们通过树立“为双星干就是为自己干”的思想观念，得到了实惠，体现了个人价值，赢得了个人的面子。如车床小老板徐强原来干活吊儿郎当，不好好干，只想玩乐不想干活，还整天因拿不到高工资而怨天尤人，通过我多次找他谈话，耐心地引导和开导，让他积极参与车间工件加工竞标，参与车间创新竞赛，并适时地给予 17
鼓励，使他明白了“工作是为自己干”的道理，提高了工作的积极性，9月份拿到了1100多元的工资，对工作有了干劲，对生活充满了好盼头。再如车床小老板王仁，以前干活不认真，我根据他的个性采取激将法，对他说：“你整天这样干法，和社会上的小混混有什么不同？你对得起你的家人吗？”这样的话深深地刺痛了他，以前对工件定额斤斤计较的他，不再没事就找我发牢骚，而是一心扑在工作上，有一次在接到父亲生日的消息后，直到离下班时间还有10分钟才向我请假，下午又按时上班。他在10月份挣得了1200多元的工资。另外车间还设立了“诚信自律台”，让小老板们自己教育自己，自己考核自己，自己提高自己，极大地提高了员工们的思想素质。车间为了解决目前各床种活不均匀的难题，车间积极培养“机床全能手”，让比较空闲的床种员工学习2-3种机床操作技术，到其他床种上去打工，提高了员工的综合素质和技术实力，提高了车间的工作效率，保证了产品加工合同的顺利完成。如车工刘振江，在C61100车床活比较少的情况下，虚心拜师学艺，又掌握了铣床的操作技术，帮助铣床组顺利完成了中标任务，同时自已也得到了实惠。此管理举措提高了加工车间的战斗力，充分挖潜了员工潜力和设备潜力，为公司大发展打下了人才基础。
虽然车间在文化管理方面取得了一定的成绩，但在技术比武、岗位竞赛方面还有差距，存在认识上的误区，在生产任务急的时候就认为：生产要紧，先不搞技术比武、岗位竞赛，有了时间再搞”。没有认识到生产任务急的时候更需要通过开展技术比武、岗位竞赛来提高工作积极性，增添员工的竞争动力和活力。对此首先运用好开展“质量诚信先进个人”岗位竞赛的经验并继续开展下去。另外增加质量竞赛的内容，包括“你检我检法官检，看谁质量最挣脸”岗位竞赛，打破产品质量自检后，只由质量管理小组抽检的旧框框，组织小老板们同质量管理小组一起抽检，我检你，你 18
检我，互相学习，互相借鉴，互相交流，共同提高。还要每月开展“天天讲诚信，月月零缺陷，季季零损失质量争霸赛”，每月进行累加评比，对在车间内保持质量合格率100%最高、较高天数记录者予以奖励，对季度内、年度内保持质量100%的员工将作为评选季度、年度先进个人的优选条件，作为选拔管理骨干的重要依据。在技术比武方面，将突破单纯的操作比武，组织刀具刃磨、测量工件等基本功比武，使员工的整体素质得到稳步提高。（此项工作由车间主任、团支部共同负责组织。）
总之，加工平台加工一车间针对以上不足将通过抓诚信教育、抓质量创新，开展竞赛、技术比武，加强质量过程控制等不断提高车间的管理水平，将生产过程中的各种隐患消灭在萌芽之中，打造一支技术过硬，注重诚信的员工队伍，为打造双星机械名牌提供精品工件和服务，为树立双星机械名牌诚信形象，不断占领国内外市场做出应有的努力。
加工平台加工一车间
20xx年1月5日
安装平台一车间20xx年全年工作总结
转眼新的一年即将来临，回顾过去，我们信心百倍，展望未来，我们充满憧憬。20xx年，是双星机械总公司的“创新提质大发展”年，在这一年里，我们安装平台一车间在各部门的支持和协作下，顺利完成产值
1.533197亿，比去年增长了6.5%；低值易耗23418.16元，比去年降低了40.15%；消化不利因素112.53万元，超出预期目标10.73万元，比去年全年增长了167.93%；在安装调试一条龙方面车间在05年共用售后服务差旅总费约184.91万元，其中包含安装调试费126.38万，三包期差旅费用58.530535万，每万元销售收入使用差旅费118.5元，比去年每万元可降低
3.59元；全年平均资金占用为409万元，与去年相比降低了19.17%。 19
下面从几个方面分别对安装平台一车间一年来的工作进行总结汇报：
一、思想政治宣传方面
“市场越活跃，政治越重要；市场要成功，政治要先行”，安装平台一车间认真学习总裁的管理理念及历次讲话精神，并做了大量思想政治工作，特别是7月份生产经营权卖断后，针对部分职工的不适应，车间更是加强了思想政治工作的力度，一个人一个人的谈心，一个作业队一个作业队做工作，从而稳定了他们的思想，提高了他们的工作积极性，保证车间顺利完成公司安排的各项生产任务。安装平台一车间在抓车间政治工作时主要采取了以下几种方式：
1、利用班前班后会及例会，对双星理论、双星企业文化及总裁历次讲话精神进行深入学习，并对在车间生产过程中出现的问题进行批评与自我批评，以便及时查找自身差距，制定措施迎头赶上。
2、利用黑板报、宣传栏对名牌的作用和市场效应作广泛宣传、鼓动，并对那些学习透彻、把握住要领、方向，在工作中解决实际问题，工作有成效的优秀职工及好人好事进行大力宣传和表扬。
3、利用车间自行组织的专题学习培训，对职工的技术技能进行针对性的培训，使职工及时地跟上市场化运作后公司技术的飞速发展。
4、对个别一些思想落后的职工，车间单独找其谈心，用总裁理论教育引导他们，用“只有在双星干才是真正端上了‘金饭碗’”来疏导他们滞塞的思想，让他们真正认识到了“身在双星光荣，干在双星自豪”，在思想上有了质的飞跃，脚踏实地的在双星干下去。
为了增强学习效果，车间创新性地开展了“为您分忧，做职工贴心人”、“我的工作为谁干，干好工作为了谁”、“创新提质大发展”等一系列活动，让大家道出所思所想，并针对实际情况进行解决。解决了职工提出的工资 20
分配问题、工时定额分配标准、外出调试费用兑付等问题，并实施了车间主任和生产调度轮当“值日生”的管理新举措，改变了过去管理骨干像手电筒只照别人不照自己和“领导看、职工干”的旧管理作风。通过一年来的学习，车间共举办培训班14余次，共累计有400余人参加了教育培训，其中包括对双星文件的学习和车间自编教材进行技术培训。针对有些男职工常年出差在外参加的培训可能少些，车间就在他们出差回来报帐的空间对其用双星理论进行教育，稳定他们的思想，提高了他们的素质。共组织演讲6次，各种文体活动14次，收到教育心得体会89份，教育征文17份，书法、绘画33幅，彻底解决了学习和市场分家，学习和实际工作分家的不良习惯。
通过一系列学习教育，大家的思想意识上升了高度。例如：7月份，在电工急缺的状况下，刚从辽宁陆平回来的电工刘宝喜就接到了去北京紧急调试任务，顾不得洗去一路的尘土与疲倦，他当日就买上了第二天去北京的票。但第二天凌晨四点多钟的时候，刘宝喜却接到了奶奶去世的噩耗。一面是自己的亲人，一面是名牌的信誉，该如何选择？他心里激烈斗争着，但为了顾大家舍小家，他作出了选择，第二天早上8点忍受着极大地痛楚踏上了北京的列车。
又如，在集团开展的“我们究竟为谁干”大讨论活动中，大家的思想由以前的公司、领导让我干转变为“工作是为自己干，为家庭幸福干”，并自觉围绕市场找差距，如生产作业队长董彦军，以前认为只要保质保量完成任务就可以了，对于车间开展的各种创新竞赛，他毫不在意，由于思想上没有足够的认识，导致董彦军队连续几个月没有合理化建议提出，被车间评为“创新无心人”。面对这种状况，车间几次找董彦军及队员谈心，以总裁创新理论引导他们，用创新能手、创新标兵事迹教育他们，让他们认 21
识到创新是为了自己，是提高利润，增加收入，保证家庭幸福的最有利工具。通过教育，董彦军队积极动了起来，在10、11月份连续提出了“S528BYD提升机底段开溜砂槽”、“S2815C1-7车轮设计漏落两件”等10条合理化建议。
因为安装平台一车间注重思想政治与经济的有机结合，能够发挥名牌政治优势，职工的思想意识发生了翻天覆地的变化，充分保证了05年车间生产的顺利进行。
二、市场化运作、成本方面
安装平台一车间在机械总公司的直接领导下，积极与市场化接轨，以降低成本为最终目的，形成了以市场化为核心，以安装发货调试服务一条龙和生产经营权买断为线的大方向，并实行了竞标、合同化管理两步走。
1、以市场化为基点，推行两线制
一线是安装发货调试服务一条龙
公司将安装发货调试服务归属安装平台自主管理，实现了安装发货调试服务一条龙。经营权买断后，车间又在此基础上出台了外出调试`竞标制度，由作业队把设备的厂内安装费、辅材包干费及外出安装调试费用（含工资）一次性竞标承包，设备安装完毕后，外出安装调试部分由买断人组织作业队内外技师竞标，由外出调试费用最低者承包，本作业队人员必须派人参加。一条龙措施的实施，由于让熟悉该产品的作业队员发货、调试，不论是从工作质量还是工作效率、工作积极性上来说，都得到了很大提高。如车间职工侯方文在调试扬州大洋造船厂QXY3000设备时，深刻认识到了经营权买断后，只有成本降了下来，个人的利润才能增加。为了降低外出调试费用，他们主动与车间领导协商，将以前需派8人左右的调试队伍减少到现在的4人，调试费也由之前的42000元通过竞标降低到35000元。 22
在调试过程中，他们加班加点缩短工期，积极进行创新、修旧利废，调试完毕后，扣除各种费用（包含业务费3511元），还剩余7892.18元，而且还带回了验收报告及全部尾款34万元。又如，王永波在调试莱钢Q698时，按合同要求设备款要在设备验收合格三个月后用户方才能支付，但王永波积极跟用户沟通交流，调试的整个过程中始终跟用户保持了良好的合作关系，而且工作中加班加点，想用户所想，急用户所急，充分地发扬了双星200%服务精神，得到了用户的高度赞扬。在他们调试完毕后，用户把合同款提前三个月交付给了王永波。
二线是经营权卖断
7月份，在机械总公司的统筹领导下，安装平台进行了体制的一个重大改革——生产经营权卖断。在车间产品包工费定值核算，产品安装费、质量、工费竞标合同化管理的基础上，将产品安装、外出调试及作业队内部管理，卖断给具有一定专业技能、管理素质的“资质人员”，由其自负盈亏。经营权卖断后，各个“小老板”的工作热情和干劲儿明显高涨了起来，各作业队长每月的出勤均达到了40天左右。小老板王亮山说：“随着经营权买断的成熟化、深入化，我们将继续加大降成本提质量的力度，通过创新节约提高作业队的收入”。
2、以市场化为核心，实行两步走
一步是推行并完善竞标制度
随着市场化进程的不断深化及竞标措施的日趋成熟，为促进竞标制度的规范性和实施的可操作性，真正使竞标制度发挥有效的作用，安装平台一车间制定完善了竞标及考核制度。在原先工时竞标的基础上，为避免恶性竞标，设立标底，以总工费*85%为工费竞标最低限度，再加上各生产作业队在竞标时的质量诚信承诺，最后，综合工时竞标最低、工期最短、质 23
量诚信承诺金最高者中标，并规定了“产品竞标方案”等一系列竞标考核制度来约束竞标时发生的各种不良现象。竞标制度的制定，极大鼓舞了车间职工的工作积极性，通过竞标，1—12月份共优化工费时2446时，优化工费11万余元。在06年车间将会加强竞标力度，实行“全员竞标”，即每次竞标时作业队长全部参加，以此来推动作业队提高自己的各项管理水平。
二步是实行合同化管理
车间实施竞标措施后，合同化管理模式应运而生，即公司与车间之间，车间与车间、车间与各生产作业队之间，作业队与队员之间，每级间所有的劳务关系都有合同的约束规范。合同化管理，使大家的生产劳动都有了最可靠的保障，就拿索赔来说，今年以来共计索赔20517.8元，为车间追回了大量资金。
在市场化运作、成本管理方面，车间虽然有了一定的成绩，但与集团、公司标准相比，还存在着差距，下步，车间将继续强抓成本管理工作，并针对在05年成本方面暴露出来的弱项，做了初步的工作打算如下：
（1）加强竞标管理，将每台设备真正的进入市场进行竞标，杜绝以前的设备成本流水帐罗列的不适应市场化的成本管理旧模式，实现单台产品成本每月按产品、按价格进行处理。
（2）对于需要返修、整改的产品，包含上工序未完工的零部件、零活等，其费用必须由发生返修、整改的责任单位列支，以抵消车间领用及人工费用。
（3）06年，车间将严格地抓住产品的入库程序，对于上工序没有及时入帐、无明细及作业计划等原因造成的成本不详实，车间在根据合同入库后后，有权拒收以上原因发生的费用，以此来督促上工序按合同进行。
（4）针对外出安装调试期间发生的后期费用，车间将在下步的工作中 24
按情况索赔到责任单位及个人，抵消后期费用。
三、创新方面
安装平台一车间积极响应总裁提出的创新理念，从政工、管理工作方法、小改小革方面进行了创新，稳定了职工思想，加强了车间管理。1-12月份安装平台一车间共收集创新、合理化建议491条，共申报合理化建议123条，消化不利因素112.531963万元，为打造中国综合性制造业大集团夯实基础。其中，车间创出了“V法工装调节安装法”、“QLG6室体改进法”、“Y4420底座改进法”等23种先进操作法。
在政工创新方面
（一）铺下身子做样子，轮当值日生
改变了过去管理骨干像手电筒只照别人，不照自己和“领导看，职工干”的旧管理作风，结合总公司提出的对各单位后勤部门办公室卫生区域划分的要求，车间领导铺下身子为员工做表率，每人承包办公室一天的卫生，跟员工一样轮当“值日生”。
（二）创新性的开展了“为您分忧，做职工贴心人”活动
针对外出调试人员在外时间长，不能照顾家里带来的情绪波动问题，创新性的开展了“为您分忧，做职工贴心人”活动，每周一次了解出差人员在外各方面特别是生活上的情况及他们家里的情况，以便于能及时为他们解决实际困难，稳定出差人员的思想，让他们能够全身心地投入到工作当中去。
（三）现场小会“挤”入管理快车道
为使员工及时跟上公司的管理步伐，及时了解、学习集团、总公司的各项指示精神，并达到节约时间的目的，车间对例会等各种会议进行了调整创新，去除部分例会制度，实行现场小会制。这种小会的时间、地点、 25
内容具有很大的灵活性，各作业队长可根据生产情况自己决定如何开，怎么开。可以对工作进行总结、安排，也可以对集团、公司的各类文件、决定，车间的各项管理决定进行学习贯彻落实，特别是对各作业队在实际工作中发现的问题，要迅速组织作业队员现场学习，对问题进行分析、解决，避免在以后工作中类似问题的再次发生。通过这种小巧的会议方式，不但能节约大量的生产时间，员工也能及时的跟上公司的管理步伐，从思想上约束自己，提高工作积极性。
在管理骨干创新方面
（一）制定“安装—发货—调试”服务一条龙系列制度措施
经营权买断后，为了能使安装发货调试服务一条龙严格地按照轨道运行，车间重点对其进行了理顺，如针对每台设备在安装调试结束后都有不等量的剩余物资的实际情况，为了防止剩余物资的流失给企业带来的损失，制定了《外出安装调试剩余物资管理规定》、《外出安装调试用工具考核制度》；本着公开、公正、透明的原则，对安装调试费用制定了《外出安装调试费用兑付规定》、《外出安装调试兑付款补充规定》、《外出安装调试款补充规定》；在外出调试竞标方面，制定了《外出安装调试竞标制》；在人员管理方面出台并制定了《外出服务人员劳动纪律补充规定》，这一系列的措施，在一条龙服务的各个环节上中存在的弱点都作出了相应的规定，从而使职工能有章可依。
（二）二三线人员一线管理法
为使诚信管理工作走向理性发展的道路，更好的实现“人人诚信自律，人人都是管理者，人人都是被管理者”的工作目标，
车间对二三线人员实行了一线管理法，即把铲车工、行车工等二三线人员组合到作业队进行管理，在提高工作效率的同时，把剩余时间转移到车间 26
一线，实行“兼职”工作。此法实施后，二三线人员的工作态度由“让我干”转变到“我要干”，工作中争分夺秒。10月份服务明星个人程先群说：“有了兼职，压力大了，自己也得到锻炼，以后要用更大的拼劲去工作，做好一线服务生。”
（三）制定辅助材料、低值易耗考核标准，使“种种产品有考核，种种消耗有指标”
总裁提出：“要随着管理的细分细化将消耗降到最低”。安装平台一车间积极贯彻落实，建立健全了产品的各种辅助材料、低值易耗考核标准，纳入到作业队进行考核。例如氧气、乙炔根据产品工时*0.08512的考核标准，其他低值易耗根据产品*0.12的考核标准，先计算出产品应耗，再根据实际生产计算出实耗，对生产作业队进行考核。如果实际消耗额超出考核标准，那么超出的部分作业队要按50%买单，相反则按比例进行奖励。这一制度的实施有效调动了大家自主节约降耗积极性，人人变成了老抠。
（四）成立质检员工作小组，让质检员论“工作质量”，凭“绩效吃饭”
为了提高质检员的工作积极性，进一步提高产品质量，做到不放一点质量隐患出厂，车间对质检员进行了工作责任划分，谁负责哪个作业队，负责什么类型产品，都详细分清。其次，推行《工作业绩月报表》，对每日的工作情况进行总结记录，做到诚信管理。11月份，车间在此基础上又成立了两个质检小组，分别为：周茂杰、王炎飞主内，主要负责产品安装过程控制；薛相波、李富新主外，主要负责产品发货时对产品、漏拉件、场地的清点检查。成立质检小组，一方面可以对车间产品装配进行全过程控制，另一方面两人一个小组，避免了因为一个人思考不周而造成工作漏拉，可以其到相互监督的作用。现在质检员都靠在了生产一线，对负责产品生 27
产进度和工件品种都做到心中有数，重复性质量问题比同期降低80%，外出调试问题降低45%，出现质量问题第一时间解决达到100%。
（五）完善理顺工资分配制度
（六）细化职能成立分类督察小组
设立成本管理、工艺质量控制记录、安全宣传、现场卫生四个督察考核小组，对车间的劳动纪律、现场、质量、安全、文化建设、创新合理化建议、包工包费、市场化成本八个方面进行评分，实行每周一查，每周一通报，并做到有考核、有结果，月底从人本管理诚信自律考核中兑现，并记入人本管理档案，纳入年度、季度评比考核中。
（七）以“诚信做人，诚信做事，诚信质量”为大方向，制定人本管理诚信自律考评暂行法
在机械总公司诚信管理活动开展过程中，安装平台一车间大力提高车间职工的诚信意识，并根据总公司的要求可，结合车间实际制定了“人本管理诚信自律考评暂行法”，从质量、成本、创新、现场、安全、工作等八方面制定了满分100分的量化评分，每位职工从工资中拿出100元作为计量工资，车间督察小组根据职工在日常工作中的表现对其扣分或加分，月底从工资中量化扣除。此措施，使车间的各项工作细分细化到了每个人身上，做到了事事都有责任人。
（八）“帐簿”管理法
即在服务办设立了四本帐簿，分别是前期进度帐簿、大包费用帐簿、后期费用帐簿、索赔帐簿，使每一种产品发生的帐目分类全部记录在帐簿上。这样，安装调试的全部过程就能以数字、文字的方式形象地展现出来，从而达到激励员工在工作中不断降低成本的目的。
（九）填补过去管理漏洞，重新理顺各项考核规定34项
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在质量方面和消化不利因素方面安装平台一车间大力贯彻汪总裁“用钱管，用制度管”的要求，增加了：《产品质量诚信考核制度》，对以前的交检制度提高了标准，规定必须在做到记录诚信、安装过程中疑难问题诚信、安装过程诚信、整机诚信之后，才能对设备进行交检，由质检员确定诚信度；重新增加了《标准件放置及电焊条领用的补充规定》，对螺栓等标准件及电焊条的浪费、工具橱内标准件的摆放、电焊条的领用，在以前的基础上重新作了补充规定，通过规定，提高车间职工降成本的积极性和管理现场能力；制定了《班组成本修旧利废及退库制度》，积极发动车间职工利用库存积压物资，通过修旧利废、剩余工件等方法加大消化不利因素的力度，并对消化不利因素数额按比例进行奖励；创新了“行车工转位制”、“工资分配多级制”、“产品分体安装法”等58条管理创新，其中包含制定《成本管理细分细化管理制度》、《工资分配制度》、《关于创新及“质量信息反馈单”提报的规定》等34条规章制度，为促使车间管理工作的细分细化上了一个新台阶。
技术创新方面：
在车间领导的带头抓、靠上抓管理作风下，车间职工也掀起了一波又一波的创新浪潮，如王良海的“Q065护板改进法”、王亮山的“V法工装调节安装法”，提高V法导轨安装将近1倍的效率，“Y4420底座改进法”、“QLG6室体改进法”提高了产品质量；范存祥在QLC25越南线中的辊道辊子创新节约资金43000余元；王良海制作的QNP4抛丸器平衡工装；于兆强制作的200抛丸器工装。
四、质量方面
05年是集团创新提质大发展年，是做大做强名牌打基础的关键一年，在总公司的领导下，安装平台一车间大力贯彻执行汪总裁“三个质量”指 29
示精神，并根据总裁 “用创新的精神干好产品质量，用创新的思维保证质量，用创新的手段提高质量”的质量理论，把创新作为提高产品质量的有效途径之一，先后创新了多种质量管理方法，解决了很多重大质量问题。并结合劳动竞赛等形式加强了质量管理工作，取得了一定的成绩，促使质量管理工作走上了一个新台阶。
（一）抓职工质量意识，提高职工质量素质
总裁指出“工作质量是产品质量和服务质量的基础，因此要提高产品质量抓好车间各项管理首先要提高员工的工作质量”。从今年1月份起，为提高员工的工作质量，安装平台一车间转变了观念，改变了过去单纯地就产品质量抓质量，而是着重从职工思想意识抓起，用黑板专栏、班前会、谈心等方式给职工灌输抓质量的重要性，让他们认识到抓出好的质量是市场化的必然需要，更是生产经营权卖断后进一步降低成本的需要。通过一系列的教育，车间职工的思想意识有了巨大的转变，使他们认识到提高了产品质量就相当于提高了自己的利润。例如：作业队长李光辉是安装平台一车间的老职工，由于过去标准不高、要求不严的旧传统、旧作风让他成了车间里出名的“大老粗”，作业队的产品质量一直不高，几乎每个月在公司和车间的产品质量检查通报中都有他们队的罚款，曾因工作现场脏乱差、Q378护板焊装质量差、Q69系列辊道抽检不合格、S1420S混砂机混敲乱砸连续被公司、车间通报考核，针对这一现象，车间就用总裁的“三个质量”教育他，用“市场的竞争就是工作质量的竞争”理论引导他，用“产品质量是人品、良心、道德的体现”来疏通他守旧的思想，通过引导教育，李光辉的思想观念也发生了很大的变化，让他认识到了“质量是市场竞争最有力的筹码”、“作业队长的工作质量最终将体现在作业队的产品质量上”，李光辉不断的提高自己的工作质量，使得他们队有了巨大的转变，车间员 30
工都反映李光辉队的现场比以前整齐、干净多了，他们安装的产品质量也有了进步，在8月份，他们队安装的Q378C室体护板铺设质量较好，一次交检合格率达到了100%，受到了车间200元奖励，10月、11月连续两个月获得车间“质量诚信作业队”，受到车间400元奖励。
通过这件事我们深刻认识到，员工对产品质量意识的高低直接影响着产品质量的高低，这也就要求车间必须通过各种措施增强员工自身素质，提高工作质量，为此，安装平台一车间运用总裁的“三个质量”理论，在机械总公司的领导下，开展了“我的工作为谁干，干好工作为了谁”、“质量诚信自律”、“创新提质大发展”等一系列活动，对员工不断引导，不断教育，提高员工素质。车间职工高桂绪说：“以前我思想上不重视质量，总认为一个、两个螺栓松了不碍多大点事，现在，我认识到了自己的错误思想，认识到了工作质量的重要性，不是自己的水平低、技术差，而是自己的工作质量不高！”
（二）创新完善规章制度，加大质量奖罚力度
为尽快使质量管理走向规范化、科学化、正规化的道路上来，打好质量管理基础，车间重新理顺、补充了各项质量考核制度，如《质量考核规定》、《外观质量标准》、《产品质量诚信考核制度》、《焊缝质量补充规定》等质量规定。车间还成立了“质量督察小组”，每月进行最低四次的质量检查；在签定合同时，将质量承包到作业队，再由作业队具体落实到个人，实行了车间主任—作业队长—队员“拉网式”质量管理方法，做到了环环相扣，一旦出现质量问题，可立即追查到个人，打破了过去作业队人员分摊质量罚款的旧传统，推行谁出错谁买单，极大地提高了职工的质量意识。例如：自《质量竞标合同化管理》建立后，车间职工的质量意识有了巨大的提高，陈世亮队长养成了一个习惯，作业队成员干完活后，他都要从头 31
再检查一遍，队员都说陈队比质检员检查的还细。他们队的产品质量也有了巨大的提高，多次夺得“质量诚信作业队”荣誉称号，在5-11月份，陈世亮队干的所有产品一次交检合格率均达到了100%。在天瑞“V”法造型线时，由于时间紧（20号发货），任务重，又是新产品，尤其在安装“防尘盖”时，由于此盖是进口件，批量大、体积小而且较薄，受力点只有3毫米，在装配时因受力不均容易变形，如果用原来的办法7天也无法完成，现在离发货只有5天时间，“决不能影响发货，还要保质保量！”陈世亮暗下决心，经过认真测量，研究防尘盖，他发现可以制作一件与防尘盖大小的工装，经过试用，可以提高效率5-10倍，完全达到质量要求。
（三）开展各种岗位竞赛，促进工作质量上台阶
安装平台一车间认真贯彻汪总裁“用竞赛促发展，用竞赛促提高”的指示精神，开展了一系列“我为名牌添转瓦”岗位竞赛。通过岗位竞赛，车间大约奖了742人次25647元，罚了约102人次5182元，人本管理诚信自律后，车间实行记分制，罚了约有82.5分，1-12月份仅质量方面的竞赛就有11种类型77次竞赛，如为督促喷漆工提高喷漆质量，保证产品的外观质量，开展了3次“喷漆技术大比武”；为增强职工安全意识、提高行车工的安全行车技术开展了9次“行车神吊手”岗位竞赛；为提高青年团员的组装技术，培养“组装多面手”开展了6次“Q326C电磁阀小组装”岗位竞赛，还有“电气焊技术大比武”、“抛丸器叶片拆装技术比武”等一系列竞赛，在竞赛中提高了职工的质量意识。特别是在开展的“诚信管理”系列竞赛中，共涌现出了17次诚信作业队，8次诚信法官。通过质量诚信竞赛，员工真正认识到了“干出最好的产品质量就是最大的积德行善”，认识到工作是为了自己干、为企业干，而干出最好的产品质量就是对企业最大的负责。如王亮山作业队在装配“V”法生产线辊动托轮时铆了托轮套，给 32
产品造成了质量隐患，“不能把这样的产品给用户”，作为作业队长，王亮山首先这样想到，于是，王亮山带领作业队成员，主动对产品进行了返修，从而保证了产品质量。另外，质量诚信管理还使外出调试的质量、进度有了很大提高，在调试广东佛山Q6935设备时，4人只需29天，比以前调试同样设备缩短了4天。董彦军队在装配Q6915ZA设备时，由于小零部件较多，为了不因为漏拉或装错而影响产品质量，他们相互监督、检查，仔细按照图纸要求进行装配。他们的细心严谨保证了Q6915ZA设备的高质量、高标准，得到了质检员的肯定，受到车间200元奖励。
虽然，05年车间的质量水平有了较大的提高，但与名牌标准、总裁及总公司的要求还存在一定的差距，针对05年车间在抓质量方面存在的被动局面，06年车间将首先从质检员处入手，将质检员按工作性质分段承包过度，实行人人责任明确，分工明确，即将钣金外协加工、安装过程控制、发货由不同的人来处理，一旦出现问题，与质检员、责任人、作业队长相挂钩。例如：
在源头控制方面：车间将在06年提高检验标准，加强对外协钣金、外协加工、外购配套单机及其标准件等的控制，责任到每个质检员，使失误、损失与质检员的工资相挂钩，以此来提高质检员的责任心和敬业精神，把各种质量隐患控制在源头之外，避免零部件带“病”进入车间。
在过程控制方面：针对过程控制方面存在的盲区，为了加强过程控制，06年车间将实行“职工日工作量考核量化”，让每个职工把当天所安装的零部件等工作情况全部记录在册，并由个人和作业队长签名确认，以此推动职工工作积极性、责任心，并使每个职工时时刻刻都有压力，从而把每个零部件的质量承包到人，使失误与个人利益相挂钩，每台设备因设计失误或上工序制作失误造成的问题承包给质检员，按每台设备诊断出“病”的 33
多少与质检员的工资挂钩（每个质检员拿出一定的工资进行月量化），从而把失误避免在厂内。
在发货方面：针对原先由专人发货，存在时间上的不足，而且没有相互监督审查，造成工件漏发的被动局面，车间实行2人小组，屋内检查完毕，主外发货的质检员在进行审查、监督，从而使屋内发现不了的问题发货时再进行把关，从而起到相互督察的作用。
在外出安装调试方面：针对05年存在的外出安装调试督察力度不够现象，车间在06年一是将实行安装调试日工作量考核记录制度。二是将成立专门外出督察人员，不定期对外出安调人员及其产品质量进行督察与考核，这样也可顺路对欠帐进行催交。三是制定出“质量问题与责任人相挂钩政策”，在三包期内出现质量问题属安装调试造成的费用，按一定比例将由安装调试人员分摊。四是对安装期间反映出的问题及发生的费用责任到人、单位，属安装车间问题，由责任人、作业队长、质检员的工资相挂钩，属上工序的索赔到上工序。
五、在资金占用方面
全年平均资金占用为409万元，与去年相比降低了19.17%。在06年，车间一是将会继续做到产品的快投入、快产出，以减少产品积压，并且产品投入后要跟用户协调，做到早催款、早交货、早安调、早回款。二是在安装产品时，将优先使用厂内存放的闲置物资以及库存物资，以达到盘活资金的目的；三是通过改变工艺、技术创新、避免设计类失误等方面降低成本，节约资金占用；四是尽量减少个人外出安装调试借款资金占用。
六、在生产任务方面
产量最大的矛盾就是质量，产量往往与质量相互制约，06年安装平台一车间在保证产品质量的前提下，最大限度的提高产量，因为保证了产 34
品质量本身就是一种节约降耗，就会促进产量的提升。此外，车间将在总公司全面进入市场化的框架下与上工序签定市场化合同，以合同来促进并约束上工序提供快捷服务，从而达到以低成本、高产量、快产出的市场化经营目的。
七、在现场安全、人力资源利用方面
在现场方面车间开展了“现场流动红旗”、“现场丑小鸭”“样板工具橱”等现场管理劳动竞赛，在竞赛中陈勇队由“丑星”蜕变成“明星”，郭圣果、魏京娟队多次获得“现场流动红旗”荣誉称号，车间也多次在公司的现场评比中获得“现场管理优胜车间”。在安全方面车间成立了专门的车间安全督察小组，每月进行4次检查，并开展了多次“平安是福”、“为了幸福”、“看谁的红旗扛得最久”等安全劳动竞赛，成立安全督察小组，每月进行4次检查，对安全隐患做到早发现、早整改，从而预防安全事故的发生。
在人力资源利用方面车间存在的主要问题一是电工、砂处理方面的人才紧缺。针对这种情况，车间在06年会实行跟班培训方式，满足车间生产任务的需求；第二个存在的问题就是没有充分挖掘职工的潜力，虽然05年实行竞标制度、大包制度、买断制度等，但只是以作业队为单位，作业队内部还没有落实到人，针对这种情况，车间在06年将结合诚信管理实行日工作量化考检自律制度，打破合伙人静态制，按日工作量对个人进行日工作考核，车间将划分1—4个等级，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则，真正做到公开、公平、公正，以此来提高作业队员工工作积极性及能动性，从而激发他们的工作热情，尽最大限度挖掘出他们的潜力，使产品真正做到低投入、高质量、快产出为目的的市场化经营目标；存在的第三个问题是二三线人员还没有完全进市场找饭吃。虽然在05年车 35
间已将部分二三线人员实行了一线管理法，但还没有全面铺展开来，在06年，车间将加大对二三线人员的管理力度，首先是二三线人员的属向要改变，二是要实现二三线人员因岗而变、因岗设人，力争将所有的二三线人员全部推入市场，让他们自己到市场中找饭吃。
创新无止境，管理无句号。虽然在总裁理论的指导下、在总公司各级领导的关心领导下，安装平台一车间的各项工作有了较大的提高，但与名牌标准、总裁的要求还存在巨大的差距，今后，安装平台一车间将继续创新、继续提高，在原有基础上不断超越、不断发展，争取更大的业绩，真正与名牌接轨！
安装平台一车间
2006-1-6
加工平台二车间工作总结
20xx年是集团“抓机遇、创新提质上台阶年”，也是机械总公司为实现“抓机遇、用名牌、快发展、强内功、创新提质上台阶年”。
一年来，加工二车间始终按照总公司的具体要求与部署，按照以内部市场化运作为主，贯穿了全年的工作，员工们不断更新观念，市场意识不断增强，在竞争中提高自己、完善自己，同时，通过开展的“工作为谁干”的大讨论活动，特别是七月份公司推出的设备卖断与租赁，更加激发了员工的创新性，干好工作的积极性，员工们真正体现了工作就是为自己干，为自己干就得主动、认真地干，从而带动和促进了车间各项管理工作大提高，促进了公司的飞跃发展，下面将一年来工作总结汇报如下：
第一、通过开展“工作为自己干”的大讨论活动，员工思想认识得到了提高，为全年工作打下了坚实的思想基础。
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加工平台二车间通过深入开展“我们究竟为谁干”的大讨论活动，车间全体员工充分的认识到了工作是为自己干的，并在全车间掀起了“转思想，换干法，增干劲”的活动高潮， 并结合车间实际情况，分别开展了“为谁抓质量，抓好质量为了谁”、“质量不好，危害有多大？”、“为谁抓成本，抓好成本为了谁？”“为谁创新，创新为了谁？”“干好工作为自己，争当金牌小老板”的专题讨论活动，并利用班前班后会、黑板报、宣传栏等形式，进行宣传引导，来转变员工的思想，同时抓典型、树标杆，搞岗位竞赛及比武，相互激励、促进。通过活动开展车间前后共有141人写出了体会认识，如车间员工孙元宝写到：“通过学习讨论，使我认识到自己的未来与双星企业的发展是不可分割的，是息息相关的，真正明白了“双星名牌是自己的金饭碗，为名牌干就是为自己干”的道理，真正明白了企业要兴旺发达，要靠我们广大干部员工齐心协力共同努力奋斗的拼搏精神，真正明白了我们干工作不是为企业领导干的，是给我们自己干的，，因为我们大家是企业的“一分子”，都有对企业负责的权利和义务。只有企业发展了，我们才能有饭吃，生活才能安定，家庭才能幸福，因此我们一定要把双星当成自己的家，当成自己的依靠，克服不利因素，真正使我们拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，把我们的双星机械做大做强。
通过活动的开展，员工们认识到了，明白了工作是为自己干的，既然为自己干，就要主动干，认真的干，对自己和企业都要负责的干，为自己干，就要创新的干，创出最大的利润。如车间小铣床操作工张宗山，在以前一直是车间的“落后分子”，他的各项工作都不积极，整天“混日子”，从不参与创新，经常在车间的考核通报上“榜上有名”，所以收入也不高，每月维持在800元左右，现在经过开展了“我的工作为谁干”的大讨论教育活动后，他的思想认识发生了巨大的变化，看到了周围员工发生的变化 37
后，他也充分的意识到了以前的错误做法，明白了工作是为自己干的，意识的转变带动了行动上的转变，以前从不创新的他不见了，现在他每月都要上报车间创新和合理化建议1-2条；车间现场的考核通报上也找不到他的名字了，他买断的设备，总是干干净净；质量更是没的说，合格率连续三月100％；产量也比以前提高了40％；个人的工资收入每月也达到了1500元以上。
同时车间根据设备卖断及市场化竞标与合同化考核，多干、巧干多挣钱,快投、快产，多奉献，设备卖断当老板，多创效益报双星等激人奋进的竞赛活动，车间还推出了利用时间工作法和激情工作法等适应于员工实际的工作法，增强了员工们工作为自己干的认识，明白了为自己干就要主动干、认真干，不能糊弄干的道理，由过去的叫我干、分着干、管着干、为企业干，转变为现在的我要干、竞着干、抢着干、为自己干，从而员工们才真正地立足机台、立足岗位、干好本职，由过去的不敢想，、不敢办、办不到的事都变成了现实。
如：钻床工王芹波，镗床工臧立强、王金波，车床工刘玉波、李长江、郭和平、肖茂森，铣床工赵传红、刘桂明、丁波，龙门铣魏京彬、安贤华、薛存杰及立车的张强、钻床的苏进军等，以前过一天算一天、糊弄一天，通过讨论学习认识到，现在是小老板了，工作是为自己干，再不能像过去一个样了，工作质量、产品质量大大提高，效率也提高近35%，同时收入比以前增加30%—40%，如：青年职工刘桂明、丁波为了V法造型线竞标任务，上夜班连续三天到天明；职工赵传红是一多面手，车床、卧铣、立铣都会干，那里需要那里干；钻床苏进军，过去干活质量老出问题，现在也被评为质量诚信个人；从不创新、牢骚满腹、收入较低的王金波十一月份创新项目也二项，收入过了1600元，调度刘清平一月创新8项，在干出 38
口件时，连续几晚上不回家，工作到深夜，睡在办公室，第二天接着干，几乎天天晚上加班到深夜；小老板孙元宝夺标出口件、V法造型线高精度、高要求的产品，全部保质保量、按期完成，夜班几乎每天都到凌晨3、4点钟，他的收入稳夺车间第一，应发收入达到二万五千多元，多次获金牌小老板称号。
职工通过设备卖断后，收入增加了，生活稳定了，企业凝聚力增加了，感觉到干在双星机械，就是和别的单位不一样，对企业有了信用度，有了认同感，有了自豪感，对此车间及时提出了“怀抱一颗感恩心，满怀热情去工作”的文化理念口号，让员工们时刻不要忘了感谢企业，给我们机遇、感谢父母、感谢师长与周围的同事，让自己充满热情，投入到工作中，始终如一的高质量的完成自己的工作。
第二，创新工作提高见成效
员工们明白了工作是为自己干的，为自己干就得巧干，巧干就得和创新的干，“干活靠竞标，收入靠创新”已经被广大员工所认可，并在车间掀起了“人人参与创新”的活动高潮，车间1-12月份共收到创新及合理化建议252条，消化不利因素76.87万元，比今年消化不利因素目标60万元高出28％，月均创新20多条。
一、 建立创新示范岗，提高全员创新意识
加工二车间积极响应总公司的号召，建立了创新示范岗，通过车间骨干铺下身子作样子，积极参与创新，如：主任全年参与创新22项，推出政工创新2项；推出管理创新8项，如：推出的产品工时工序调整法，根据橡机产品的实际，品种多、数量少、周期快的特点，使各工序间出现了不平衡的现象，制约了员工们的积极性，为此车间根据实际，科学地测算出工序能力平衡，对产品工时进行调整，通过调整达，达到了：1、各工序间 39
水平基本趋于平衡，消除了部分不合理因素，让员工们站在统一的起跑线上，公平、公正、合理竞争，体现了多劳多得的分配政策。2、调整后，产品总工时比原来下降了25%，为成本核算、市场化运作提供有力的数据。再如：通过设备卖断和租赁，车间内部实施市场化竞标、合同化考核，通过小组化管理，达到了生产组织、协调到位，保持车间主导地位，实施公平、公正、透明的原则，采取了质量、工期、加工费、组合、捆绑等五种竞标形式，提高了工作效率达30%，加工费可节约60多万元。职工收入提高35%，实现了企业和个人双赢。同时推出利用时间、提高效率工作法、激情工作法及在公司内首推质量城信管理法等，副主任刘伟参与创新10多项，如：参与的V法造型线辊子带倒角器创新项目。通过利用铣床上的废旧齿轮铣刀片，用芯轴紧固，前加尼龙固定定位，然后用手电钻人工可倒角，一批节约了加工费用24000元，通过骨干的带动，员工们更加认识到创新的重要性，意识到只有通过创新，才能提高质量，提高效率，降低消耗，降低成本，自己的收入就比以前有大幅地提高，同时也意识到创新无大小，创新无难事，只要肯动脑筋，想办法，在车间提出每人最少一条创新的要求下，并进行检查，落实，推广，让员工们真正认识到创新的作用，全员创新认识全面提高，工作靠创新，事事有创新，创新有竞赛，在车间内已经蔚然成风，也不断涌现出许多新的创新方法。
针对韩一件生产难题，车间与钣金利用下脚料制作大型工装套，为完成韩一任务打下基础，同时解决了许多大型工件的加工难题。入库人员高玉全、磨床工张忠生，多次创新，使变废的柱塞得到修复，保住了工期，节约了资金。
再如C630操作工肖茂森以前从不创新，通过对锻压设备连杆的加工，在车间指导下，自上工装，解决了无法加工的难题，由以前的不可能，通 40
过现在的创新，变成了可能，变成了现实。
二、 完善创新考评体系，建立了创新激励长效机制。
为提高车间员工的积极性，不但车间骨干带头创新，车间还成立了创新管理小组，每月对员工们的创新进行考评和推广，让创新真正发挥作用，让员工们也得以提高，同时车间还建立了创新激励的长效机制，每月对员工的创新进行激励，并推送总公司，把参加集团一年一度的创新表彰大会也作为自己创新工作的目标。如车间每月在创新中评出等级名次，加大奖励。车间每月评出一、二、三、参与奖，分别给予100元、50元、20元、10元的奖励。每月的奖励额度都在400-500元左右。在车间政策的激励下，员工们尝到了创新的甜头，积极性得到大大提高，如员工刘清平，仅七月份创新10项，获总公司奖励6项，获奖励240元。员工法振山、张宗山、毕明义、秦绪河、张成金都因创新成绩突出被公司评为创新能手，荣誉称号，得到集团的重奖。
三、 当老板，思路宽，多干、巧干、多挣钱。
设备卖断、租赁后，收入提高了，员工们有了自豪感，同时更有了使命感、责任感，认识到只有不断地在工艺技术、工装、设备改进、小改小革、合理化建议进行不断创新，也只有多干、巧干、创新干才能多挣钱的现实。
1、 员工们将公司的日子当成自家的日子精打细算。如车间小老板们通过创新，使车间各类消耗指标大幅下降，卖断后的第一旬575.75元，仅为卖断前一旬1574.25的零头，截至11月，我车间在生产任务大幅增加的情况下，刀具消耗同期节约13543元，同比降低了34％。配件消耗节约125.36元。降低了23％，电耗节约了4.178万度，降低了6.3％。如通过改变工艺，制作工装共计77项次，消化不利因素 41
30.19万元；比如车间创新先进个人法振山，个人创新十几项，创效益1万多元，他对钻床钻模进行改造，在原钻模上改制多个位置钻模孔，可以一模多用、节省约1000元材料费的多用模具。还有他的可调定位器：以前车床在加工轴类工件齐总长时，用划线法或专用定位轴加工，费时又浪费材料，现在他自己动手制作一可调定位器，可对长短不一的轴进行加工，可节约材料1000元。
2、 李显仓—80钻床小老板，在十月份，接到28件出口底座的生产任务，每个底座上有56个中心距要求严格的丝孔，允许误差±0.13，时间离交货只有4天，外协单位又干不了，落地镗又排不上号，就是干也得十多天才能完成。在车间的安排下，他与质检员于建学制作了工装，长2.4米宽1.4米精度高，硬度大，且带有固定装夹装置的大型工装，通过36小时、十多次的调试，才将工装试制成功，让员工们曾经认为机械活为粗拉活感到惊讶，就像他所说的，这么紧的工期，为了保证孔距，大家肯定不会花费大力气去制作一件工装，真不敢想象，若按以前的干法，我们将造成多少不必要的浪费和损失，看来，只要我们用心，再难的活也能干，不可能的事情也能办到，也能实现，为名牌争了光，为自己争了面子，同时也给自己带来了丰厚的收入。再如，他通过配合质检员张成金采用直角弯板定位加工辊子带的各孔尺寸，采用端面定位加工法，制作了一模五用的工装，极大的提高了生产效率，保证了工期，让过去需要300多元的加工费，现在只需要十几元即可，可节约加工费用3万多元。
3、 通过改进设备性能和使用创新刀具35项次，消化不利因素111952.2元；比如车间的数控落地镗地坑油箱高压柱塞泵损坏，无法正常工作，影响工作进度，由于柱塞泵是进口件，购货时间要3 42
个月，且价格在3万多元，现在用国产叶片泵代替进口泵，经安装试车证明效果良好，节约外购资金2万元。再如由于车间生产任务急，品种多，为缓解生产压力，对车间深孔钻进行了改制，在进给工作台上加一块弯板，车上T型槽，再安装上了动力铣头，使其钻、铣、磨、镗孔、齐面、倒角多种功能聚一身，改制后的深孔钻有效的缓解了车间大型机床落地镗的生产压力，为车间节约外购资金4万元。这些设备方面的创新为车间创造了大量效益。再如B2020龙门铣侧刀架开合升降螺母，损坏后无配件，如果按照经验将铜套压在钢套里制作，但因配件壁薄的影响，干出的产品不耐用，且不安全，车间维修工赵忠军与职工徐晓明对该难关进行创新，他们向有经验的老师傅请教，查资料后定出了方案，先在钢套内车出左右不规则螺纹，然后浇注溶化后的铜液，让钢套与铜套非常巧妙自然的成为一体后再加工，装配使用后效果非常好，不仅耐用，而且节约费用，同时改制了二根丝杠，仅此一次就为公司节约配件费用5000多元。
4、 通过落实各种合理化建议25项次，消化不利因素56738.21元；通过各种先进的工作法和设备操作法28项次，消化不利因素104614.9元；通过修废利旧和节约原材料60项次，消化不利因素169919.81元。比如车间锯床班毕名义，今年个人创新39项，创效益达10多万元
四、 老代传新代，创新无止境。
不但车间这些“老职工”积极参与创新，许多新入厂的新职工在他们的带动下也积极参与创新，比如车间职工刘桂明，丁波，虽然入厂时间才短短的4个月，但他们在车间带动下，积极参与车间创新，如丁波的自制斜铁工装，在LL-B1525.1.3-52筋板中，有斜面通常划线加工，但是找正 43
困难，浪费大量时间，现在自制一斜铁，提高了效率，原每件用时30分，现在同时间可加工2件，每批工件就可以节约62.25元。刘桂明的千斤顶加压板工作法，XLB1200*5700.CX3.2-2轴，此工件需要加工138*105*70的四方，以前用台钳夹持加工，极易铣斜，尺寸易超差，现在改变装夹方式，用千斤顶托起，然后用压板压住，用台钳夹住，一顶、一压、一夹固定，以前需要900分钟，现在只需480分钟就可以完成，单件可节约（14.5元/小时*8H）=116元。
五、 先进带后进，从无到有创先进。
通过创新骨干先进的带动，就连从不创新的人，现在也能主动参与创新了，如车间员工殷邦立，以前从不创新，但是，自从参加了车间的大讨论教育活动后，仅8月份一个月达到6项创新，比如HQLCZ-0200021固定块，需要加工2处圆弧，以前在加工中心单件加工，他现在在镗床设计工装一套，一次可加工6件，不但提高了效率500%，而且提高了质量，一批加工了12件，创效益1320元。再如车间员工朱冬霞，也是从来不创新，但是自从大讨论教育活动开展后，她也主动的创新了，如双模硫化机连接筋板，工件外形不规则，以前划线加工，加工比较困难，铣床工朱冬霞自制各种筋板工装，现在加工不用划线，并可一次加工多件，定位加工，提高了效率。
六、 招标创新办法多，降低费用见效益。
车间为提高员工创新积极性，还采用了“招标”创新的办法，比如在近期的韩一产品中，一批尼龙板投入工序，数量348件，由于尼龙板存在以下加工难题1、难以装夹。2、数量太多。3、难以加工。4、工件尺寸要求高。
这批尼龙板最后要求加工成为，圆盘四周为V形槽的圆盘，圆盘中 44
间加工一圆孔，该圆孔为安装轴承用的轴承孔，公差要求严格；在加工过程中，由于四周为V形槽状，槽的两边顶端仅为1.5毫米宽的圆弧外圆，而且圆盘只有14毫米厚，圆盘外径却达到360毫米，如果夹在V形槽的一端车削，一定会产生变形（尼龙材料较软，和我们常见的塑料一样），不但相关尺寸得不到保证，而且，由于材料刚性差，加工时产生震动，也难以加工，这样就会出现废品。同时材料也会热胀冷缩，变化无规律。
加上员工普遍第一次接触，束手无策，车间组织人员进行技术攻关，并进行“招标创新”。
在车间指导下，30车床组徐晓明，经过深思熟虑，自己上工装，采用了两顶盘定位装夹法，中标解决了这一问题，制作两个比工件外圆小5个毫米的圆盘，其中一个圆盘在中间车制一段和圆盘一样厚的芯轴，这个圆盘夹在车床卡盘上，然后把车好端面和内孔的圆盘放在上面，用另一个圆盘挤住后，用尾座顶尖顶起来，这样就可以加工V形槽了，而且，由于圆盘工装外径和圆盘基本一样大小，保证了工件在加工时不会产生震动。这一方法打破了以前定位一直靠“夹”的方法，现在用“挤”来定位，切实解决了尼龙板的加工难题。在总裁视察机械总公司的工作时，对此工装提出了表扬。
第三，质量提高上台阶。
随着市场化工作的开展，加工车间始终将质量放在第一位，通过严密的质量过程控制体系来保证产品的质量。
一、 骨干带头，重视抓质量，通过提高工作质量来提高产品质量。
车间主任做为第一质量责任人，为此，车间首先开展“干好质量为自己”的大讨论活动，让员工们明白，名牌的声誉是靠大家高质量的工作、高质量的产品和高质量的服务来共同维护的，任何一个人的过失，都会给 45
企业带来危害、造成损失，努力提高员工们的质量意识，同时，通过车间出现的质量问题，随时召开车间现场会，通过现场会，让员工们认识到，出现问题不是愿意的，就是大家伙在操作过程中，认识不够、重视不够、没有看清图纸和技术要求造成的，后果是严重的、损失是严重的，同时为员工们讲解如何提高质量的办法和措施，通过现场会，让员工们认识到，质量面前无小事，提高操作技能，来提高产品质量，每月召开现场会近二次。
2、通过组织青年职工虚心向老师傅请教、学习，或老师傅对新职工的培训，来增强职工的技能，提高热爱岗位的乐趣，下一步车间将成立培训班，对35名青年职工进行培训。
3、通过实施索赔制度来强化职工的质量意识
车间规定凡是出现的返修件一律分清原因、分清责任，然后才能返修，是加工责任的，不符工时，快修并受索赔，质检员受连带责任。如：最近LL31中，5根支撑轴由于操作工没有看清图纸，将尺寸看错，质检员没有检出，导致将产品转入到下工序，车间及时到安装车间召开现场会，现场分析了由于我们失误，而带来的损失，过后质检员自罚200元，质检小组对操作工处理100元等候索赔处理。
二、 在车间内成立质量管理小组，并承包分片到人，加强质量自主化管理。
在总公司的统一部署下，我车间成立了以张成金为组长的四人质量管理小组，并对所辖区域进行分片到人，通过分片承包，扯皮的现象没有了，承担责任的多了。
三、 创新提质量、降成本
如前段时间在车间接到V法造型线的生产任务后，由于精度要求严， 46
车间员工李显仓积极配合车间质检员张成金对工件进行创新加工。在干V法造型线辊子带时，工件的孔中心距定位很难，尺寸不好保证，但是在镗床加工费用又太高，经他和张成金研究实验，采用一直角弯板定位加工各孔尺寸，可以有效提高效率并保证质量。让过去需要300多元的加工费用现在只要十几元即可，共节约加工费用上万元。另外，他参与创新的“端面定位加工法”也极大地提高了生产效率，保证了工期。V法造型线的辊子带中间部分，在钻床上加工难度很大，因为图纸要求既有直线度，又有对称度，而且制作工装必须用新标准，开始，李显仓和质检员一起设计了一套用端面定位辊子带外侧装夹的工装。经过实验，效果不理想，后来他们不断反复实验了5次，还是不成功，他们灵活运用总裁的反思维创新理论，制作了一套利用辊子带内侧限位轴套装夹的工装，达到了图纸要求。由于此批辊子带结构长短不一，不同的辊子带安装尺寸又不一样，在这种情况下，为了节约制模原材料和加工费，他们利用这一工装，经过改进，通过镗床镗削，将工装加工成了5种尺寸。这样，可以一模多用，可节省资金4150元。
四、 深化诚信管理，提高质量水平
深化诚信管理，提高质量水平。配合总公司推出的“两树一建”、“五推一创”、“诚信质量检验三步工作法”等深化诚信管理的活动，对车间的质量水平起到了一个很好的促进作用。我们每月在车间树立诚信质量的班组1名，诚信个人4名，不诚信个人2名，对连续3个月评为诚信个人的，为车间质量免检个人，根据公司推行的“诚信管理”，建立了车间自己的诚信质量体系，广大车间员工也做到了诚信做人，诚信做事，诚信质量。改变了过去的“质检员专检，操作工不管”，变成了现在的“操作工自检，质检员抽检并指导”。改变了过去的，“不合格品是质检员检出来的”这一不 47
正确的认识，明白了“不合格品都是自己干出来的”，而我们的工作是为自己干的，就要在日常工作中，做到诚信摆放，诚信记录，诚信考核，质量工作才有了突飞猛进的进步，通过员工们共同努力，我们车间被树为诚信质量的标杆车间。象车间员工孙吉成是车床班的一名老师傅。在工作中，认真敬业。根据自己的工作经验，多次提出合理化建议，并且不计较个人得失，同时他时刻将总裁 “干好产品质量就是最大的积德行善”的教导时刻铭记在心，以总裁“质量等于人品、等于道德、等于良心”来约束自己，如：在加工XLB-Q1400×10000×2.07-04螺栓时，外圆不要求加工，但是为了提高外观质量，便于发兰，主动把外圆车好，受到大家的好评。被车间评为了“质量有心人”还有孙元宝班组的唐德恩，虽然为一名年轻的操作工，但他诚信记录，诚信摆放，质量合格率一直很高，诚信做事，被评为车间内的“诚信个人”，孙元宝组也被评为“质量诚信班组”。推出了我们车间的车间质检诚信团队：车间质检团队以身作则，通过实施“质量诚信包保工作法”，提出“有事请找我”的响亮口号，发扬“诚信、团结、勤奋”的团队精神，树立了先做人、后做事、事事讲诚信的形象，行使了质量奖惩权、评选决定权、质量问题解决拍板权等，带动了员工自主干好产品质量的积极性。车间的车床小老板徐晓明在加工韩一产品尼龙板时，对图纸理解不深，导致60件尼龙板尺寸与图纸有出入，虽后经韩方协调同意使用，但给公司造成不好影响，徐晓明认识到了自己的错误，主动自罚50元，为自己为车间的其他职工敲响了警钟，这些都是职工成为双星小老板后，认识到“诚信工作为自己”的结果。再如，车间镗床小老板陈胜所加工的成型机机身定位孔的位置镗偏，因成型机机身形状特殊，质检员根本无法检测出此孔的偏移，但陈胜报着“诚信做人，诚信做事，诚信质量”的原则及时向质检员说明情况，做了相应的补救措施，工件给以使用，杜 48
绝将质量隐患流入下道工序。
五、 优化组合，内部竞标，创新管理提质量
优化组合，内部竞标创新管理提质量。为带动车间综合管理上水平，根据总公司领导内部市场化运作的要求，以建立高效率、快投入、快产出的加工平台为目的，结合自身情况，细分责任，细化目标，把职工推向了市场，实行了市场化管理，并很快见到成效。结合我们车间实际情况，品种多、数量少、工期短的特点，我们在车间内实施了小组结合、搭配、竞标办法，车间在工序中进行3-4人为小组的组合，再根据生产进度，将产品或部分产品进行统一搭配，由小组对生产任务进行细化，参加竞标，竞工期、竞质量、竞成本，哪一组的成本最低、质量最好，就是中标者，并与之签定合同，在规定时间内，按照规定完成的时间，分别给予一定比例的奖罚，通过此办法的实施，极大的调动了员工们的积极性，各自施展才能，挖掘潜力，相互团结，相互鼓励，进一步提升了后进员工的技术水平和积极性，使他们形成小集体的观念，提升了班组的凝聚力，同时也解决了部分员工以前反应敏感的问题。同时通过竞标，车间做到了真实、有效，且在工资发放中，以按照竞标的规定进行了结算。出口美国ABB公司的产品，在难以外协制作的情况下，我们进行了竞标，竞标小组积极想办法动脑筋，将原来在落地镗加工的部分工序，转移到龙门铣加工，通过四个小组默契的配合和努力，将第一批提前3天保质保量的完成了生产任务，确保了出口的工期，可以节约加工费32*2000=64004余元，极大的降低了工件的成本，提高了质量。再如：在加工LLN-400支座时，由于焊偏，造成废品，经过研究制作工装一套，并被龙门铣唐玉鹏组中标，将21件全部修复利用，节约费用32711.4元。通过组合、搭配、竞标，小组实施合同化管理，分清了责任，使产品的质量、工期得到保证，效率提高了，多数员 49
工为了合同进度主动加班加点，变被动为主动的提质量，通过小组化运作，加工工时下降35%，
六、 后勤管理进市场，工作质量上台阶。
车间将后勤管理人员的各项指标的细分细化承包，将具体的经营指标以及其他工作指标承包到具体的责任人，既增加了压力，又明确了责任，不但培养了一人多职、一人多能的管理骨干队伍，而且将公司利益与个人奖金紧密联系起来，真正使后勤管理人员进入了市场，如，前段时间，车间在加工精度要求高、工期紧的V法造型线过程中，生产调度刘清平一天十几个小时靠在生产一线安排指导工作，合理协调上下工序的工件转序，在V法造型线辊子带交货的前两天每天在生产一线“泡”十几个小时，有一次一天一宿没有回家，第二天一早，刘清平的媳妇找到车间里??就是因为广大骨干员工能拼上干，就是因为广大骨干员工把公司的活当上自家的活干，让过去至少要2个班次的V法造型线底座，只用了一个夜班就完成了！
另如，车间员工丁凤秀一人操作了2台设备—线切割和刀具刃磨，共5项工作，除了刀具刃磨和线切割外还有保管量具、发放送检等，还有工装、组合夹具的保管和发放，还承包了车间部分地面卫生区以及闲置设备的卫生等工作，一天下来，累的腰酸背痛，而且线切割机床发出的噪音和刺鼻的气味，刀具刃磨机床的砂轮粉尘很是让人受不了，但她硬是扛过来了，感冒咳嗽已近2个多月，还坚持在工作岗位上。
再如质检员张成金，在检查XK-450A轴承体4件时，未认真检验，只凭经验判为合格品，转入安装工序无法使用，导致退回返修，张成金负有把关不严的责任，对下工序不诚信，企业文化中心对其给予50元处罚，并通报批评，期初，对此事也想不开，通过做工作，认识到不诚信对企业不 50
好，对自己也不好，由此，产生了激情，罚出了干劲，车间内部管理小组，在他的影响下进行自查，自纠，并优化了操作工的诚信记录，挂牌，划区，分类，并强化了部分员工的诚信意识，每晚下班后，都靠在工序上，有时直到深夜，进行工艺研究，指导，并提出了“有事请找我”的团队口号，记得有一次晚上，因为感冒发烧，他刚挂上吊瓶就接到电话，二话没说，回到厂里处理问题，经过一段时间的努力，张成金本人被评为质量诚信法官，所带领的团队被总公司命名为质量诚信团队。
第四，资金管理成本意识大提高。
车间针对成本开展了“为谁抓成本？抓成本为了谁？”的讨论活动，车间也实施了详细的市场化运作方案，各项成本一日一算，日清日结。打破了业内人士所谓的“机械产品周期长，部件多，无法进行成本核算”的说法，改变了过去不抓成本管理，或者抓也抓的不细、抓的不实的现象。现在车间以资金管理为主线，以市场化成本管理为手段，狠抓了车间的成本管理，使车间员工改变了原来的无成本管理观念，成本管理意识淡薄，对成本管理不管不问的做法，变到了现在的认真做好各种原始记录，主动的抓好各自工序的一步一算、做到先算后干。比如车间锯床班，作为车间主要的资金控制点，班内组员经常为一个不明确的下料计划，在投入生产之前加班加点搞明白为止。并且他们平时认真做好原始记录，对照下料计 51
划，能节省材料代料使用的就代料使用，为车间节省了大量费用。如有一次，双模硫化机所用大轴下料计划，1.6-1HZ，实际尺寸为φ365*1060，但进料计划却过大，经锯床班更改进料计划，每根轴料可节省450千克，一次下料7根大轴，可节约原材料16285.50元。如660锥度销子，因数量大，下料要求用φ35下料，锯床根据实际用φ30料代用，一次可创利润1582元，
还有废刀具重新利用，比如小铣床在加工TZ1S-25T-0002产品时，用废铣刀自制T型刀4把，用来加工T型槽，可节约刀具费（70元/把*4）=280元。再如在加工韩一产品A2-C2-002-80-03、A2-C2-002-80-03时，普通铣刀需要8小时才能加工一件，现在自制一刀盘，装上机夹刀片，效率提高了三倍，每天可以干3件，本批24件，镗床每小时费用19元，可以节约刀具费用2508元。
正是我们资金意识的提高，对成本管理工作的常抓不懈，才使我们10到11月份的产量比去年同期增长了3439301.41元，资金占用与去年同期相比也仅提高了520181.61元。
第五，通过大讨论教育活动的开展，车间员工的现场意识也得到了很大提高。
通过大讨论教育活动的开展，大家明白了工作既然是为自己干，为了企业的壮大而干，就应该努力干、认真干，当成自己的事来干。而现场是我们的脸面，是我们赢得客户订单的重要保证，所以我们就应该抓好现场管理，促进现场工作的提高。许多客户正是被我们的企业文化和现场管理所折服，而放弃与别人的订单改与我们签单的。说明了现场关系到我们个人的面子，是非常重要的。
通过开展了大讨论教育活动，我们的现场管理，已经不仅是以前面上 52
的管理，不仅仅是以前个人认为的把卫生打扫一下就行了，而是做到了深入细致的抓现场管理，做到了地面卫生整洁，加工件诚信摆放，机台内外部都做到一样清洁保养。
针对车间的闲置设备，车间也设立了相应制度，推出了闲置设备由二、三线人员承包的方案，车间所有设备都张贴了保养责任人，工具橱也编制了号码，责任到人。也作出了车间的路面分布图，以及车间现场管理小组对现场的考核细则，并在车间展示，让每位员工都明确自己的责任，做到了卫生无死角，现场管理无漏洞。如以前车间闲置设备大平面磨，由于缺少保养，设备浑身油污，灰尘遍布床身，现在经过二、三线人员承包后，床身表面没有灰尘了，各种需要润滑的表面都加注了润滑油，设备周围现场也得到了很大改善。
第六，通过大讨论教育活动的开展，设备管理意识得到了大的提高。 通过大讨论教育活动的开展，特别是我们总公司推行了设备买断和设备租赁后，机械总公司正式推行设备买断至今已有几个月的时间了，在这段日子里，员工们的工作积极性空前高涨，更加明白了工作是为自己干的。同时也推动我们各项工作都上了一个新台阶，提高到了一个新的层次，在设备管理方面，车间大部分员工都杜绝了“只要设备转，我就拼命干”的想法和做法，也抛弃了以前存在的“保持设备现场耽误赚钱”的错误想法，而是达到了“公司发展，个人发财”一起发展的双赢模式。
总裁提出“设备是我们商战中的武器，亲密的战友、无声的伙伴”，是不断增强我们市场竞争力的砝码，现在，车间的“小老板”，也充分认识到设备真正的属于自己了，就必须用自己的人品，用诚信的做人做事态度，来维护保养设备，擦亮我们手中的“武器”。严格的贯彻总裁的“严、防、养、实”四字方针，做到象爱护自己的眼睛一样爱护自己的设备。在设备 53
租赁卖断以前，设备脏、乱、差，污秽不堪，不见本色不见光，设备浑身油光光；设备租赁卖断后，都能够做到班前擦拭设备、班后擦拭设备，能够做到设备不见光不下班。并且把设备周围的现场打扫的干净利落而且认真填写设备运转交接班记录。以前，只要设备转，我就拼命干，现在，设备有异常声音，马上找原因。同时，设备维修、低值易耗等各种费用在原有的基础上大大降低了。在设备管理操作中做到“以卖促管”，而不是“以卖代管”。
设备租赁、卖断后，职工们有了自豪感，同时也有了使命感、责任感。认识到自己不能像以前那样对设备野蛮操作，也明白了只有自己多干、巧干才能多挣钱的道理。如车间钻床操作工李显仓师傅，在车间承接了V法造型线辊子带的加工任务后。传统的辊子带辊轮轴孔加工法是在车间的重点设备——落地镗上先钻孔、后镗孔。由于辊子带尺寸较长，加工的孔径又较大，装夹、找正难，工作效率很低。为了缓解重点机床的工作压力，也为了自己的腰包更“鼓”，他马上找到车间主任，主动竞标，通过制作简易工装，他让过去只能在重点机床上加工的辊子带，在钻床上就能加工，不仅保证了产品质量，又提高了工作效率，使重点机床落地镗的工作压力减轻了一半，他的收入也有了大幅度的提高。他连续2个月成为车间的金牌小老板。
通过大讨论教育活动的开展，做到了与活动的三个结合。
一，大讨论与岗位竞赛相结合：比如为激励员工进行创新，我们在车间内部积极开展了关于创新的各种竞赛，比如每月的‘创新先进个人’，‘创新大王’等，比一比谁的创新项目提的多，谁的创新创造的效益大，通过开展各种各样的创新竞赛，为加工车间树立了很多的亮点，车间通过黑板报、宣传牌等形式将竞赛结果给予公示，并且给予适当的奖励，激发员工 54
的劳动热情，提高员工的生产干劲，全面提高劳动生产率；通过开展各种各样的创新竞赛，可以发现创新项目的数量增多了，创新内容的质量也提高了；通过开展各种各样的创新竞赛，形成了一种你追我赶，争先创新的良好氛围。在车间开展了设备管理竞赛，操作工与维修工一道查漏点、穿外衣，及时解决了车间的各种老大难，评出了现场白天鹅班组和丑小鸭班组，共开展了设备现场各方面竞赛10多次，如每月开展的争当“原始记录金笔杆”岗位竞赛，铣床工李信亮、车床工刘玉华曾被评为月“原始记录金笔杆”光荣称号，在设备现场开展了设备现场好理家岗位竞赛，消除了设备的跑、冒、滴、漏、周围存水现象，提高了床身的整洁度，在维修工中，开展了争当设备好医生和设备卫士岗位竞赛，维修工秦绪河先后三次赢得设备好医生光荣称号，并受到车间奖励。
二，大讨论与内部竞标和合同化考核的生产组织相结合：通过大讨论教育活动，员工们明白了工作是为自己干的，工作热情也比以前提高了很多，车间也实施了新的，更能促进生产积极性的，生产组织方式，通过市场化小组结合，产品的竞标及合同考核，在车间推行了多干、巧干、多挣钱，快投、快产、多奉献的生产组织方式。根据我们的竞标方式，车间推出了小组化竞标，显示出了巨大的成效，在车间内设立了多个竞标小组，由各小组组长参与竞标，竞标成功后与小组内成员协商共同完成竞标任务。车间调度员根据竞标合同完成情况，给予考核，考核以合同内要求为主，如提前或延期完成任务，将对工时上浮或下浮的进行调整。
通过大讨论活动的开展，由于车间施行的小组化竞标，车间各小组员工的工作积极性空前高涨，比如车间80钻操作工王芹波、李显仓、两位师傅经常组成临时小组，加工一些难度高，难以加工的工件，发扬“啃硬骨头”的精神，近期，由于韩一产品的生产任务较急，他们又接下了一批工 55
艺要求高，时间急的，车间内其他员工不敢接的任务，虽然韩一产品部分工时还没有核定，他们也不去计较这批工件的工时多或少，没有计较承包完这批工件的加班待遇，而是共同研究工件能否用最快的速度加工完，他们互相配合，用自己精湛的技艺圆满完成了加工任务。他们不怕苦、不怕累，一直干到后半夜，完成了别人不敢完的任务。
三，大讨论教育活动与诚信相结合：结合大讨论活动，开展了“质量工作为谁干，干好质量为了谁”的大讨论活动，员工们更加认识到质量是干出来的，不是检出来的，工作是为自己干的，抓质量也是为自己抓的。抓质量不能停留在面上，只有自己管好自己，自己提高自己，只有自觉主动提高质量，搞好诚信，才能体现人生价值，企业才能发展，员工收入才能提高，个人才能有饭吃，认识到工作确确实实是为自己干的。活动大大调动了员工们抓质量，讲诚信的积极性。
在车间开展了质量诚信个人，诚信机台，诚信班组，质量免检个人，诚信岗位等竞赛活动。开展了质量示范岗活动，抓好树好了诚信质量典型，如车床工：李衍旭在干LLB1525轴时，由于疏忽大意，将尺寸φ356车到φ355.5，造成该工件超差，事情发生后，主动找质检员说明了情况，说产品已经超差，能否使用，并将实际情况反映到了车间，承认自己出现的失误很不应该，并自己通报自罚50元，以引起员工朋友和自己对质量的重视。
再如质检员张成金，在检查XK-450A轴承体4件时，未认真检验，只凭经验判为合格品，转入安装工序无法使用，导致退回返修，张成金负有把关不严的责任，对下工序不诚信，企业文化中心对其给予50元处罚，并通报批评，期初，对此事也想不开，通过做工作，认识到不诚信对企业不好，对自己也不好，由此，产生了激情，罚出了干劲，车间内部管理小组，在他的影响下进行自查，自纠，并优化了操作工的诚信记录，挂牌，划区， 56
分类，并强化了部分员工的诚信意识，每晚下班后，都靠在工序上，有时直到深夜，进行工艺研究，指导，并提出了“有事请找我”的团队口号，记得有一次晚上，因为感冒发烧，他刚挂上吊瓶就接到电话，二话没说，回到厂里处理问题，经过一段时间的努力，张成金本人被评为质量诚信法官，所带领的团队被总公司命名为质量诚信团队。
通过大讨论教育活动的开展，车间整体的生产形式得到了很大的转变，生产效率提高了30%，以前对总公司的瓶颈制约现在也大大减轻了。虽然我们取得了一点成绩，那是我们运用了总裁理论、双星文化，利用了以人为本抓管理的结果，相对于其他车间部门，车间还存在很多差距，比如在设备会后，我们就总结出了很多设备管理上的差距，随之也迅速制订了相应措施，正在实施整改。市场无止境，管理无句号，我们在今后的工作中，我们将深入贯彻落实总裁的指示，学习先进，查找自身不足，使车间各项工作再上一个新台阶，为实现“将双星打造成中国最大的机械加工业大集团“的宏伟目标贡献一份力量。
加工平台二车间
2005/12/4
铸造车间
20xx年工作总结及20xx年工作打算
20xx年是机械总公司抓机遇、用名牌、快发展、强内功、创新体制上台阶的一年，在这一年里，我们车间认真贯彻落实总公司的各项工作，以抓思想教育为工作主线，以全面提高基础管理为重点，以全面实行市场化为目的，我们结合车间实际，认真扎实的开展各项工作，通过车间骨干及广大员工的共同努力，20xx年铸造车间共创新44项，创效额30余万元，消化不利因素13万元，总产量铸造达1530吨，质量指标达到了95.9%， 57
比去年同期提高了0.8个百分点，特铁共创新48项，创效额15余万元，消化不利因素7万元，全年产出合格件402.18吨，质量指标达到了94.2%，比去年同期提高了0.2个百分点，现将我们一年来的具体工作总结如下：
一、以文化宣传教育为基础，增强了员工的自主化工作意识
为进一步加强员工队伍的思想建设水平，提高员工的思想素质，树立全员 “为名牌干就是为自己干”的自主化工作意识，我们通过宣传、大家谈等形式，并利用例会制进行长期思想教育工作，通过岗位竞赛不但提高了员工的技能，更重要的是凝聚了广大员工的思想，为总公司的快速发展打下了基础。通过大讨论使员工们充分认识到文化理论给我们带来的益处，其中有5位员工真正从思想上得到再提高，由原来的后进转变为现在的先进。如铸造员工王胜步是车间的技术能手，但过去在他的思想上，总是认为只要多干活能拿到工资就行，车间的成本、降耗等工作都与自己关系不大，虽然他的铸件质量较好，但对市场化认识不透彻，直接影响到他们小组的成本普遍偏高。通过思想教育和大讨论的深入，使他真正明白了我们的工作和收入，都来源于我们所创出的效益所取得，只有我们把工作当自己事干，注重节约降耗，才能使我们收入不断增加，工作更加稳定。在此后的工作中，他真正把工作当成自己事来做，带领全小组人员从节约降耗入手，通过创新等方法取得了降耗的成果，从而使该小组的铸件成本低于车间平均吨成本140多元，并多次被车间评为“砂里淘金红管家”的荣誉称号。
我们也通过宣传教育加强了员工的技能培训工作，真正使全员工作是为自己干，而且达到了人人都会干，通过提高自身技能提高产量，增加了收入。如特铁车间造型工金炳军平时工作因技能差，质量、产量一直排在班组的最后，通过大讨论使他充分认识到了技能上的差距，主动要求学技 58
术，车间结合他本人的实际，分两步帮助他提高技能，一是他每接手一种新工件车间工艺员首先进行工艺技术指导，让他先从工艺上明白；二是在生产过程中安排一名有较高技术的老师傅对他进行技术指导，让他充分掌握技能操作，通过此方法的实施，他早来晚归，经过一段时间的努力，他的技术技能得到很快提高，其产量、质量也扶摇直上，一跃成为车间的中流砥柱，收入也增加了。
二、质量管理自主化，提高质量见成效。
我们在认真落实总公司市场化自主质量管理的同时，通过推行“三级质量诚信管理法”、“双重角色提质法”等管理方法，提高了工作质量，取得了很好的效果。
我们结合人本管理的特点建立了车间内部的个人自检、班组互检、车间抽检的三级质量诚信考评体系，使车间员工的工作诚信度直接与工资挂钩，对于在评比中质量诚信度前一、二名的员工，由车间分别奖励50、30元，由此来引导员工在工作中形成“重质量、讲诚信”的良好风气。例如铸造造型班孙吉山组在造型过程发现，本组所干的一件XK560机盖发生偏箱，虽然并不很明显，但他们在发现这一问题后，为避免其流入下道工序，出现质量事故，自己主动提出报废，并自行进行了质量赔偿。由于他们能够本着以诚信为本的原则对自己的工件进行严格自检，虽然在该月他们小组的质量成品率并不是最高，但他们的自检合格率达到了100%，介于他们工作中诚信为本的可贵精神，同样受到了车间50元的奖励。
特铁通过推行“双重角色诚信提质法”，使员工既当老师又当学生，敢于揭露自己的产品质量问题，车间造型工李培华以前当产品出现质量缺陷时，总认为是丢人的事，当技术人员询问他情况帮助他提高时，他认为是故意刁难，便常常强调理由，推脱责任。现在，通过诚信管理认识到干好 59
产品质量是为自己，能主动把废品报到车间，敢于揭自己的短，和技术人员一起探讨，直到把问题弄通弄清为止，通过双重角色的转换，使他充分明白自己技术不通不精导致质量的不稳定，最终将失去工作的道理，通过实施诚信管理以来，车间质量不但较稳定，而且每月有所提高。
三、用创新提质量，用创新降消耗
今年以来，我们把加大管理创新和工艺改进作为我们创造更大利润空间的重要手段，同时车间员工根据自己的实际工作经验创出“工序合并管理法”、“高锰生铁优化配比法”、“排空加压法”、“地坑造型快速引气法”、“淬火支撑法”等先进操作法18项，涌现出创新能手17人，其中4人被评为集团创新能手称号。在管理创新方面，我们将铸件清理工序与造型工序合并，由造型工序对整个铸件的生产过程一包到底，做到谁的铸件谁清理，这样不仅节省了雇专人清砂所需的每年7、8万元的费用，而且使最终铸件清砂质量的好坏直接与造型工的收入挂钩，如果清砂的表面质量不达到要求，将被按铸件全部工时的20%进行考核，这就使得员工在造型时更加注重通过提高铸件的外观质量，来减少清砂时的困难，促进了车间的铸件质量水平上了一个新台阶。
再如，过去各类叶轮片原材料中含有不利于淬火的微量元素，一次淬火合格率只有52.8%左右，致使叶轮片的淬火成本一直降不下来，不仅为公司造成了巨大的经济损失，也不利于残酷激烈的市场竞争。刘海滨自己买来有关热处理方面的书籍和资料，结合自己二十多年的热处理经验，对叶轮片的淬火工艺进行了大胆的创新，他提出用“排空加压法”，一次性淬火合格率达到了100％，年节约资金32279.91元，实现了总裁提出的“质量零缺陷”目标，增强了我公司叶轮体同外部市场的竞争力。
四、生产管理竞标制，自主管理降成本。
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内部市场化运作以来，我们运用内部生产竞标的方法，促进生产中的工作质量，提高生产效率，为总公司生产任务的顺利完成奠定了基础。例如：特铁在与其他平台签订产品供货合同后，在两个造型班组之间进行“内部生产竞标”，竞标的内容包括工时、完工时间、完成数量、成本等。竞标时第一责任人将自己的标底形成书面材料递交车间竞标小组，竞标小组再根据其标底从中选出最佳的生产班组。班组竞标成功后，再在班组成员之间进行竞标，谁能根据客户供货合同的要求，以最少的工时、最短的时间、最低的成本，保质保量、圆满的完成，谁就获得了本次供货合同的生产任务。通过竞标车间工时比竞标前下降了10％－15％，工作效率提高5％，员工个人成本平均降低3％左右。
五、三方会谈抓成本，工序承包创高效
集团成本管理交流会后，我们按照总裁的讲话精神，不断深化、细化成本管理，自9月份开始，将每月的月末定为“成本分析日”，组织召开由车间骨干、班组长、一线员工三方共同参与的“成本分析会”，让三方成员结合自己成本的增减，认真细致的进行总结和分析，找出自己的差距和不足，制定改进措施，最终做到保证产品质量的同时，合理有效的降低成本，该做法有效的调动了广大员工参与成本管理的积极性，也让大家掌握了如何抓成本、降成本的方法。如赵发全在辩论会上结合其班组成本用“辩证法”阐述了降低成本最简单、快捷的方法：降低成本最有效的方法是提高产品质量，如果产品质量提高了，那么成本就相对的降低了；如果产品质量降低了，那么成本就相对的上涨了，这个月我们班成本上涨20.58元／吨，原因是班组合格率下降了0.53％。通过成本分析会，员工认识“提高质量就是最大的降低成本”。
我们还根据现阶段车间管理的实际情况在车间内部的各造型小组中 61
推行了“工序经营权承包工作法”，有力的促进了生产成本的降低，如造型班扬志刚小组为降低生产过程中的成本消耗，通过主动对操作方法的改进，使大型铸件地坑造型过程所用的芯撑的用量减少了60%以上，每型节约成本67元。同时他们还利用自己的休息时间，将木工用过的小木块、下角料拾回加以利用，代替原先外购的成品木柴来烘干砂型，每火降低成本300多元。，在自己增加了收入的同时,被车间授予了金牌小老板的荣誉称号。今年通过员工在各自岗位上主动加大内部挖潜的力度，实现铸件吨成本比去年同期降低了100多元。
为进一步适应市场化运作的要求，减少资金占用，我们首先在原材料的供应上按照总公司的总体部署，实施了合同化管理，对生产所用的原材料一改以往无计划性、大批量进货的旧作法，实行按已签定生产合同的需求量，小批量购进原材料，加快资金周转，减少了资金占用。如我们在主要原材料——生铁的使用中，采用按生产量定采购量的方法来减少库存，提高了资金使用效率50%以上。其次，我们还通过对生产作业计划的合理统筹调度，加快铸件的使用周转效率，使铸造的铸件库存比去年同期压缩10余吨，盘活资金3.6万元。
六、存在的差距和不足及今后的工作打算
虽然，去年我们在各项管理工作中取得了较好的成绩。但随着我们市场化程度的不断深入，工作质量标准的不断提高，就需要我们在新的一年里继续查找管理工作方面存在的不足和差距。尤其是近期我们在机械总公司组织下认真学习了总裁47#、48#文件的讲话精神，张总又组织召开了高层管理骨干工作汇报会，提出了“对照轮胎看自己”，要求从六个方面存在的主要矛盾，制定出具体的解决措施。会后，结合车间的实际，我们深入查找了在过去一年里工作上存在的问题，制定了切实可行的措施，既为2006 62
年制定了工作目标，又为实现双星质量年的部署打下坚实的基础
1、质量工作方面存在的主要差距及打算。
虽然质量工作我们历来很重视，特别是随着市场化质量工作的逐步深入，质量工作不只是单一的质量，而且是与市场销售、成本的有机的结合，在过去的一年，我们虽然取得了很大的成绩，但仍然存在着不足和差距，其主要表现在本部们的质量工作抓的细，但对质量跟踪体系的建立上还不完善。例如：我们生产的铸件在车间内都能按指标、成本、工艺要求等当月考核落实，对发生在下工序橡机加工车间出现的砂眼、气孔等废次品都没有进行完全考核到位，导致了产品内在质量缺陷的发生。因此，我们打算在完善制度的基础上，充分发挥市场化索赔链杠杆作用，一是质量同收入真正挂钩，二是同成本挂钩，三是对生产的铸件用打钢号的办法进行区分，对所发生的质量问题不但有追溯到性，更重要的是实现真正意义上的索赔机制，达到了质量工作的完全市场化。
特铁件走向市场后出现的质量问题，安装或服务人员带回的耐磨件质量问题，因我们重视程度不够，影响了市场，因此我们打算在20xx年里，无论是管理者或是一线员工在提高认识的基础上，做到敢于承担责任，无论质量问题大小，都是自己的问题，面对差距，定措施，采用“二和一”工作法解决问题，用制度考核落实和员工的技能去解决问题。
2、产量工作方面存在的主要差距及打算。
（1）、成功实施内部市场化以来，确实促进了生产效率的进一步提高，为总公司生产任务的顺利完成奠定了基础，但在实际生产过程中仍然存在合同化竞标后自我约束力不强的主要差距。例如：在执行合同化管理方面，车间内存在竞标不到位的现象，生产合同签定后，轮到哪一个班组，就让该班组生产，没有就质量、工时、成本等方面进行认真的竞标。在20xx年， 63
对于合同量大的耐磨件，在造型班人员之间实行真正的竞标，通过竞标让员工从根本上感受到市场竞争的激烈，达到促进工作效率的提高，降低消耗，提高质量的目的。
（2）、存在着注重产量、忽视质量的倾向。虽然我们有质量考核制度、诚信质量管理规定，员工出现质量问题也进行考核，针对出现的问题也开展了大讨论和岗位竞赛，采用了“双重角色”等管理法来提高质量，但是有一小部分员工的质量意识还是非常薄弱，出现了为突击产量而忽视了质量现象。例如造型工为了多干活、多挣工时、多挣钱，在生产定向套时，不按照工艺要求进行舂砂、修型，导致浇注后的定向套出现冲砂、起皮等铸造缺陷，影响了铸件的表面质量。针对这一问题我们将深入加强员工的思想意识教育和专业技术的培训，并进行考核，为了防止培训过程流于形势，车间将与员工签定“诚信合同”，让员工在提高思想意识的同时做到自主诚信管理，实现将无形的诚信变成有形的高质量。
3、成本工作方面存在的主要差距及打算。
市场化成本核算机制是我们的特点，但在实际工作中我们仍然存在不足和差距，其主要表现在以下2个方面的差距：
（1）、市场化产前成本控制的不到位，只注重了成品后的成本核算。 虽然实行市场化，也进行了严格的源头控制，但源头核算控制不到位，只注重了对产成品的成本核算，对过程成本的再落实、再核算还没有达到完全细化总把产成品成本核算作为重点工作去落实。例如：车间内对竞标后的零部件没有彻底的核算，只是对成品件进行了核算，导致了成本的忽高湖低，增加了成本。下一步我们打算在现有成本核算的基础上在三方面的工作，一是作好基础成本的核算，即产前成本的计算，达到减少损失的目的。二是通过工艺结构改进、创新等做到全过程控制，即产中核算，达 64
到降低成本的目的。三是通过成本核算查找不足和差距，制定下一月的工作目标和措施，完善铸件产出后的成本分析，达到真实成本、真实利润的目的。
（2）、应摊和待摊成本不够完善。
成本核算虽然真实，但对发生的费用分摊不到位，存在着部分分摊不合理现象，应摊费用与待摊费用分摊的不完善。如车间内工资、水电、折旧等应摊费用每月都基本分摊完毕，但维修配件及电机维修等费用当月不能及时结算，只能作为待摊费用处理，造成了每月成本的不合理性。在20xx年我们将按财务制度正确分摊各种费用的基础上再加强两方面的工作，一是把费用按工序、按工种、按岗位进行彻底的细化；二是对虽发生费用但没有当月分摊的费用，在与有关部门协商后能及时分摊的当月进行分摊，真正达到费用分摊的合理性。
4、资金工作方面存在的主要差距及打算。
资金意识不强，对原材料月度进货合同控制不严。过去各车间虽然都有资金使用和考核指标及定额，但在实际工作中考核不严，加上怕影响车间的生产，往往考核的少。例如：原材料的购买，虽然每批都与物管中心签定合同，只注重了材料的购买，对价格低的材料控制严，像铸造用的黏土等，基本都按月购买，造成了资金积压和占用。20xx年我们将严格按产品合同计算后购买，作好作细以下两个方面的工作，一继续采用小批量、快投入、快生产的方法，减少资金的占用；二是按合同要求生产，在保证质量 和交货日期的前提下，不再有在产品积压，彻底杜绝原材料积压一部分，在产品再积压一部分造成的更大积压。
通过总结过去，我们查找了工作中存在的很多差距和不足，明年我们将结合制定的打算，认真扎实的干好质量年的工作，将无形的诚信变成有 65
形的高质量，降低成本，获取更大的市场份额，赢得更高的市场利润。
2006/1/4
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