1. 赫兹伯格的双因素理论
保健因素: 公司的政策、管理行为、工作条件、人
际关系、地位、安全和生活条件
激励因素: 工作成就感、工作成绩获得认可、富于
挑战性的工作、承担责任性较大的工作以及有利于职业生涯发展的工作
2.菲德勒的权变理论
不同的领导风格适合不同的情形
任务导向风格: 当一个群体对于某个领导怀有特别
好感或特别不怀好感时
人际导向风格: 当一个群体的态度居中的话他
3西蒙的决策模型
西蒙认为任何一个组织其实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其作出决策。因此组织应该设置传递决策所需信息的组织系统，以确保个体决策的合理性。
4.塞尔兹尼克的组织制度理论
每个组织都区别于其他组织，组织并不只是个体行为的总和，关注组织与环境的关系
5.人力资源理论
将员工看做组织的资源，强调员工参与决策、参与管理的重要性。
有影响力的理论有：
阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”
马斯洛的需求层次理论
麦格雷戈的“X-Y理论”
里科特的员工参与理论
6.阿吉瑞斯“不成熟—成熟理论”
认为人是一个发展着的有机体,从不成熟到成熟，
即从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为
方式到多样复杂的行为方式，从缺乏自觉到自觉
自愿的连续发展过程
经典之作《个性与组织》一书中，指出:基于统一
标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴。
官僚制模式只会挫伤员工的经积极性
主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需
要，实现组织目标和个人目标的统一
7.麦格雷戈的“X-Y理论”
控制-官僚型管理风格
X理论: 认为每位员工都不喜欢工作，除非严加控
制，否则他们便会懈怠责任
参与-促进型管理风格
Y理论: 将员工视为具有很强的自我管理、自我控
制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源
管理者应该与员工经常沟通，营造环境，开发员工潜能，激发他们的积极性与创造性，使员工通过实现组织目标而实现个人目标
8.里科特的员工参与理论
根据员工参与程度，里科特将员工分为四种类型，利用-命令式，温和-命令式，商议式，参与式群体。里科特强调了员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是一个最为重要的提高生产率的管理过程。
9案例：张丹峰的苦恼
张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。
站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。
后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。
在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通！
1、 请指出沟通的类别 A、勾通载体：
沟通类别
语言沟通 非语言沟通
口头 书面 身体语言 副语言沟通 物体的操纵
身体动作 服饰 空间位置
B、组织沟通方式：正式与非正式沟通，其方向为：上行、下行、横向、斜向、内外等。
2、 什么是人际沟通，其主要动因是什么？
人和人之间的信息和情感传递过程，其动因是协调人的能力和行为方向，促进效率提高，克服个人能力的局限性，这类动因包括
（1）社会属性需要：通过人际沟通，个人可以完成由自然人向社会人的转变，可以获得社会生存能力和智慧水平的正常发展，沟通是人的一种本能。
（2）心理满足和情感交流需要：人的情感体验必须与人沟通才能释放，获得心理满足。
（3）任务需要：生存及协作的必要。
发展群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行交流的过程。
正式群体与非正式群体： 正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和分工，个体目标直接指向组织目标。
非正式群体具有社会属性，他是为满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一种自发形式。
群体与团队的区别
群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则比群体更丰富。
团队是一群有共同目标的人，为了完成某项特定任务，相互协作，共同承担领导职能。而群体内成员之间未必有明确的任务，更常常各有目标，只是比较被动的接受任务，对组织并不具有强烈的归属感。
团队始于群体，但团队能达到更高的质量水平。
群体的形成与发展
第一阶段 形成：一部分人为了某些共同的目标走到一起，但还没有真正成为一个有影响力的群体，只是在某些情况下一起活动。
第二阶段 发展：有意识的组织一些群体内的互动，但还没有明确的规定。
第三阶段 成熟：有了一些成文或不成文的规矩，有确定或不确定的领导者。
第四阶段 衰老：规则不断被破坏，群体的吸引力减弱，一些个体不断退出，组织活动慢慢减少。
第五阶段 死亡
影响群体凝聚力的因素
领导的要求与压力。成员的共同性。群体的规模
信息沟通的程度。群体与外部的关系
成员对群体的依赖性群体的地位。目标的实现
影响群体士气的因素
对组织目标的认同。合理的经济报酬
对工作的满足感。有优秀的管理者
同事间的和睦关系。良好的意见沟通
奖励方式得当。良好的工作心理环境
3、说明沟通的背景主要包括那几个方面，内容是什么？
（1）心理背景：即沟通双方的情绪和态度。
（2）物理背景：即沟通所发生的时间、地点和场所。
（3）社会背景：沟通双方的社会角色关系。
（4）文化背景：沟通者的长期价值取向，思维模式及心理结构的总和。
（5）反馈：包括对方反馈和自我反馈，以了解对方的理解程度。
4、在谈判过程中，谈判人可以采取那些策略
答：a、互利型 ：（说明）互利型谈判策略是建立在互谅互让、有理有节原则基础上的谈判方式与技巧：(一) 精诚所至、 (二) 充分假设 、(三) 润滑剂策略、 (四) 游刃有余，留下回旋余地， (五) 把握契机 。
b、我方有利型： (一) 最后期限法、(二) 声东击西、 (三) 疲劳策略、 (四) 得寸进尺
(五) 既成事实。
c.讨价还价型：(一) 投石问路 、(二) 有取舍的让步、(三) 目标分解、(四) 最后报价。
5、说明会议的特点
答：会议是群体活动，是社会交往的一种模式，同样是权力角逐的机会，也是解决问题的途径，易于接受约束，同时是耗时费力的活动。
1、说明沟通在管理中的作用
a.激励：激励员工参与企业管理，提高工作积极性和创造性。
b.创新：沟通者互相讨论、启发、共同思考、探索、产生创意。
c.交流：企业各部门准确交换信息以便服务于市场。
d.联系：了解外部信息，捕捉商机，减少风险，保持企业发展。
下行沟通中的障碍：管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、扶持式、委托式）；接受者沟通技能上的障碍；沟通各方心理活动引起的障碍；不善倾听；草率评判；编码环节语义方面的歧异。策略：制定沟通计划；“精兵简政”,减少沟通环节；“去繁从简”,减轻沟通任务；授权的加盟；言简意赅,提倡沟通内容简洁明了；启用反馈；多介质组合；头脑风暴式会议；减少抵触、怨恨的沟通五法则。上行沟通的障碍：封闭式的企业文化；内部沟通机制不健全；信息失真；此外，下行沟通中的六个障碍也时常表现在上行沟通。横向沟通的障碍：“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”；“事不关己，高高挂起”；部门本位主义；员工短视倾向；对组织结构的偏见；个性冲突；猜疑、威胁和恐惧。减少小道消息的消极影响：公布重大决策及时间安排；公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为；公开讨论组织的未来计划；公布组织内外的一些必要信息；公开讨论事物可能的最差结局。3、群体与团队的区别：群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则比群体更丰富。团队是一群有共同目标的人，为了完成某项特定任务，相互协作，共同承担领导职能。而群体内成员之间未必有明确的任务，更常常各有目标，只是比较被动的接受任务，对组织并不具有强烈的归属感。团队始于群体，但团队能达到更高的质量水平。4、会议沟通中常见的障碍:外在环境/传递过程/语言.影响会议成效的因素：会议时间不当、会议目的不明确、会议持续太久、简单问题复杂化、发言者过于健谈。有效会议的策略：不搞形式主义、明确会议的目的和目标、选择合适的与会者、合理安排会议议程、合理安排会务、控制好会议、分发会议简报。会议沟通的技巧：建立正面态度、学会倾听、消除抱怨与不满、培养良好情商、尽量鼓励、掌握提问技巧、强化个人沟通能力。5、危机的特征：突发性、破坏性、不可预见性、紧迫性、信息不充分、资源严重缺乏、挑战性、情绪失控性、舆论关注性。危机沟通的定义：总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径。危机沟通中的障碍：缺乏危机沟通意识、封闭式组织文化、缺乏预警系统、不善倾听、提供虚假信息、缺乏应变能力。策略：加强培训、建立危机预警系统、诚信至上、创建开放式组织文化。危机管理者的基本素质：具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展；能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听；在公司中拥有权威，富有同情心；善于运用非语言与人交流；在外界压力下，能保持冷静；精力充沛，能进行长时间工作、拥有危机沟通知识和技能。与媒体进行危机沟通的技巧：判定沟通政策、做好充分准备、与新闻界保持良好关系、正确应答、把握时机、出口谨慎、掌握主动、注意非语言沟通。6、面谈的定义：面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。面谈的目的：传递信息、寻求观念和行为改变、作出决策、解决问题、探求新信息。面谈的过程：1）开始 营造氛围：注意营造合适氛围的方法的选用2） 阐明目的：在面谈气氛已经比较融洽时，适时阐明目的3）、 交流信息： 提问控制：非结构化，一般结构化，高度结构化，标准化 ；提问方式：封闭式、是非式、引导式……4） 结束面谈。绩效评估面谈的程序：面谈开场白、面谈对象自我评估、对面谈对象进行评估、交换意见、深入讨论达到共识、确认绩效评估结果、面谈结束。招聘面试的准备：确认工作描述与工作说明书内容，澄清不明确之处、确定面谈的目的、时间和地点、认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘、列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项、设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法、准备需要提供给应聘者的资料、制定面试所需要的各种表格。招聘面试者应遵循的原则：关注主要问题、不要轻易下结论、对应聘者一视同仁、尊重应聘者、注意营造宽松的面试氛围、注重非语言信息。应聘者的准备：了解应聘公司与岗位、准备面试问题、注意倾听，认真作答、留下良好的第一印象、回避不必要的提问、注意非语言行为的应用。7、冲突的定义：一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。冲突产生的原因： 误解、个性差异、缺乏合作精神、欠佳的绩效表现、对有限资源的争夺、工作方式方法上的差异、文化及价值观的差异、追求目标的差异、工作中的失败。冲突的消极作用：影响员工的心理健康；造成组织内部的不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作；阻碍组织目标的实现。积极作用：促进问题的公开讨论；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨。
8、自我沟通的定义：自我沟通即信息发送者和信息接受者为同一行为主体，自行发出信息，自行传递并自我接受和理解的过程。作用：通过自身的独立思考、自我反省、自我知觉、自我激励、自我冲突、自我批评，进而达到自我认同，实现内心平衡。目的：排解消极负面情绪，保持良好心境，乐观情绪，及理智清醒的心态。自我激励：指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段,能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。自我激励的方法：离开舒适区、调高目标、加强紧迫感、直面困难、敢于竞争、敢于犯错 、不要害怕拒绝。自我激励是指使自己具有一股内在的动力，向所期盼的目标前进的心理活动过程。我们要想取得成绩，我们需要的是内心深处持续不断的自我激励。自我超越是对自我行为惯性的突破，通过改变自身的习惯超越自我，从而实现自我超越。9、倾听不仅获得信息,而且更加了解我们、自己及我们的思维的途径、需要技巧和实践、积极的和有意识的。倾听者障碍：说话速度与思维速度的差异、不专心、急于发言、排斥异常、情绪制约、观念或文化差异、乏味或不感兴趣、消极的身体语言。10、非言语沟通指的是除言语沟通以外的各种人际沟通方式、它包括形体语言、副语言、空间利用、时间安排以及沟通的物理环境等。11什么是压力：指心理压力。指个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种情绪。它给人以一种焦虑、紧张和重压的感觉。压力与绩效的关系呈倒U字型1、在低压力水平下，员工不可能受到充分的挑战，或有尽努力干得最好的愿望。2、一定限度以内，提高压力会增进绩效。对任何任务都存在最佳压力水平。超过这个水平，绩效开始下降。3、压力过度，员工受到的鼓励、激励和威胁，反而不能发挥最佳水平。压力源：环境压力源；组织压力源：人际关系、组织结构、领导者的风格；工作压力源：工作负荷:数量多或任务艰巨、角色压力、工作特性；个体压力源：对环境的感知、过去的经历、压力和工作绩效、个性差异、员工的沟通能力。缓解压力的沟通策略：1个体沟通：是通过或识别自己感知的和经历的压力，正确地认识并分析压力产生的原因，从而有的放矢地采取积极的措施消除或控制压力所带来的消极影响，也就是进行积极的自我沟通。2群体沟通：沟通不畅既会导致个体压力的产生，也是工作压力的一种表征。因此，一方面自己要保持正确的人生态度，另一方面可以通过组织内所有层次的人员之间频繁接触，双方有机会交流思想，增进理解，消除误会，以坦诚友好的态度共同营造和谐融洽的集体氛围
案例
1、面谈：梁经理，点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率。实际上，面对面沟通所花的些许时间成本，绝对能让沟通大为增进。
沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降。作为专业监理人员，不仅需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要良好的沟通能力，与内部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开良好的沟通技巧。希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目的的加以运用，提高沟通的能力。
2、群体、团体沟通：31只灯泡。点评：酒店业是一个典型的服务性行业，又是一个劳动密集性行业。这样的行业特性决定了在酒店管理过程中，不仅要加强与客人及社会公众的沟通（即外部沟通），还要加强与员工的沟通（即内部沟通）。张明要想以后取得更大的成功，赢得团队的配合与领导的信任，必须注重提高管理沟通能力。张明开始做的很不错，后来不应该当众拂了郭经理的面子。首先承认自己不该当众批评郭经理，没有顾忌郭经理的面子，现在予以道歉。另外，对她说咱们是优秀的团队，大力夸奖郭经理一番，然后委婉的说出郭经理这次的失误，并问她有没有什么好的建议，过于日常管理及检查的对策等，我想通过这次沟通，郭经理会消除自己的敌意心理，转而与张明合作，迅速的改进自己一些管理方面的短板，提高自己部门工作的服务质量。
3、口头沟通，绩效考评面谈，小陈：1）让小陈准备好对自己工作表现的评价，以便和你
的评语比较一下。２）将其表现与具体目标对照。３）对其表现良好的部分给予肯定（不能视为理所当然）。４）指出小陈不足的地方（与工作要求相比，不要与他人相比），强调哪些需要改进，并一起探讨为什么要改进，以及怎样改进；主动承担责任。５）双方就下一次面谈之前要达到的具体目标加以确定，将这些目标与其不足之处联系起来，为下一次面谈做好准备。６）与小陈探讨一下你能给他一些什么帮助。
4、宠物小狗：点评：同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别的，甚至可以理解为相反的意思。这将大大影响我们沟通的效率与效果。同样的事物，不同的人就有不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通。
5、张丹峰的苦恼。点评：张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系。后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工人们才知道认真填写报表。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听得懂的“语言”与别人沟通。
6、冲突：1、马陆和苏丽的冲突在哪里：马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。2、这是员工问题还是纯业务问题：员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。3、马陆的到来是争论点吗：其实马陆这个人本身就是争论点了。 新来的人总是会被关注；.苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人；马陆不懂得部门的人际关系，他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。4、吴豪是如何卷进去的：两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。5、如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做：马陆：指派两个重要的，不同的任务分别给苏丽和吴豪，暗中观察，不易急于求成；弄清楚部门的关系网络;了解苏丽和吴豪的性格；了解部门的主要一些工作;由于暗中学习以及观察，让下属琢磨不透；取消变革的想法。6、作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢：其实，都是人的关系网在作怪。来部门之前，在业务方面能力不会有太大的问题（除非上级指派马陆是错误）。因此，在部门静待其变，了解人际关系深度是关键。
7、倾听：心情沮丧的张先生。这则故事存在最主要的问题是张先生和陆先生出现了倾听障碍。作为一名刚上任的管理者，陆先生不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。如果故事中陆先生抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。倾听是沟通过程中的一个重要方面，与计划、组织、领导及控制等管理环节密切相关。要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。这则故事中除张先生和陆先生之间存在沟通问题，王先生和人事部也存在沟通问题，如果王先生将陆先生的情况及时上通知人事部，那么新上任的陆先生也不会认为张先生无故早退，公然违反公司规定，做出错误的处罚决定。
群体类型及特征：
项目团队：开发型;由一起设计、开发某种新产品的人员组成 ；解决问题型：成立目的在于处理或解决某一特殊问题；功能型：不同职能部门的人员为完成某一项目而组成的团队，一般跨不同的职能部门
工作团队：由为顾客提供产品或服务的整个或部分工作过程负责的一群人组成的团队最低授权型：负责一些基础性事物；中授权型：团队成员有一定的自主决策权；高授权类型：团队成员可以完全自主决策，以任务的完成为最终考核标准
成功团队的特征：成功团队必定是高效的，明确的目标；强烈的归属感与责任感；注重沟通，共同努力；积极参与决策；坦然接受批评；全力以赴实施决策；成员与组织结构构成灵活；注重与外界进行沟通