人力资源规划的基本概念
人力资源规划的内涵
广义的人力资规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。人力资源规划的内容 1战略规划。2组织规划。3制度规划。4人员规划。5费用规划。
工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容1、界定，分析，描述并作出必要的总结和概括。2、根据岗位自身的特点，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。3、以文字和图表的形式加以表述，制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察；岗位规范和工作说明书；岗位规范，岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容岗位劳动规则。包括：①时间规则②组织规则③岗位规则④协作规则⑤行为规则 定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范。岗位规范的结构模式 1、管理岗位知识能力规范。该种规范内容一般包括四类： 职责要求 、知识要求、能力要求、经历要求；管理岗位培训规范。①指导性培训计划。②参考性培训大纲和推荐教材。生产岗位技术业务能力规范①应知②应会③工作实例。生产岗位操作规范包括以下几项内容：①岗位的职责和主要任务。②岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限。③完成各项任务的程序和操作方法。④与相关岗位的协调配合程度。其他种类的岗位规范。如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
（一） 工作说明书
1． 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，
以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
2． 工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书
3．工作说明书的内容
（1）基本资料（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限
（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求
（11）专业知识技能要求（12）绩效考评
（三）岗位规范与工作说明书的区别
1．从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心
2．工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
3．从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。
[能力要求]
一．工作岗位分析的程序
（一 ）准备阶段
准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。
（二）调查阶段
这一阶段的主要任务是 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
（三）总结分析阶段
它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
第二单元 工作岗位设计
[知识要求]
二．工作岗位设计的基本原则
（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应原则
三．改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1．工作扩大化包括⑴横向扩大工作⑵纵向扩大工作 2．工作丰富化
工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展
（二）岗位工作的满负荷
（三）岗位的工时制度
（四）劳动环境的优化
劳动环境优化应考虑以下因素：
1． 影响劳动环境的物质因素。⑴工作地的组织 ⑵照明与色彩 ⑶设备、仪表和操纵器的配置。
2． 影响劳动环境的自然因素。
四．改进工作岗位设计的意义
工作岗位的设计应当满足：⑴企业劳动分工与协作的需要；⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要；⑶劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的热门里资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。
工作岗位设计的基本方法
（一） 传统的方法研究技术
方法研究具体应用的技术，包括：
1． 程序分析：作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图
2． 动作研究：
动作经济原理分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善
（二） 现代工效学的的方法（三）其他可以借鉴的方法
第一节 企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法
一．企业定员的基本概念
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
制定企业定员的方法有：1、按劳动效率2、按设备3、按岗位4、按比例5、按组织
二．企业定员管理的作用
1． 合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2． 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
3． 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
三．企业定员的原则
搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。
（一） 定员必须以企业生产经营目标为依据
（二） 定员必须以精简、高效、节约为目标
1． 产品方案设计要科学。
2． 提倡兼职。
3． 工作应有明确的分工和职责划分。
（三） 各类人员的比例关系要协调
（四） 要做到人尽其才，人事相宜
（五） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
（六） 定员标准应适时修订
[能力要求]
一．核定用人数量的基本方法 P29
某类岗位用人数量=某类岗位制度内计划工作任务总量÷某类人员工作（劳动）效率
我国企业在核定定员人数时，有五种传统核定方法。
按劳动效率定员 按设备定员
按岗位定员 具体又表现为以下两种方法：1.设备岗位定员2.工作岗位定员。
按比例定员
按组织机构、职责范围和业务分工定员
二．企业定员的新方法
运用数理统计方法对管理人员进行定员 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 零基定员法
第二单元 定员标准编写格式和要求
一．定员标准的概念
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。
二．企业定员标准的分级分类
（一） 企业定员标准的分级
按照管理体制分类方法，企业劳动定员标准可去分为：1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准。3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准。
（二） 劳动定员标准的分类
1． 按定员标准的综合程度，可区分为：
1)单项定员标准2).综合定员标准。
2． 按定员标准具体形式可分为：1)效率定员标准2)设备定员标准3)岗位定员标准。
4)比例定员标准5)职责分工定员标准。
三．企业定员标准的内容
四．编制定员标准的原则
（一） 定员标准水平要科学、先进、合理(二)依据要科学(三)方法要先进
(四)计算要统一(五)形式要简化(六)内容要协调
[能力要求]
三．定员标准的总体编排
劳动定员标准应由以下三大要素构成：
1． 概述2.标准正文3.补充
三．定员标准的层次划分
劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。
第二节 人力资源管理制度规划
[知识要求]
一． 制度化管理的基本理论
（一） 制度化管理的概念
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
（二） 制度化管理的特征
1． 在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
2． 按照各机构、各层次不同岗位的权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，
并以制度形式固定下来。
3． 以文字形式规定岗位特性。
4． 在实行制度管理的企业中，所有权与管理权分离。
5． 管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则。二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的
权力。三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
6． 管理者的职务是管理者的职业
（三） 制度化管理的优点
1． 个人与权力相分离。2.制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理花的体现
3.适合现代大型企业组织的需要。
二． 制度规范的类型
企业基本制、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范
三． 企业人力资源管理体系的构成
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。
四． 企业人力资源管理制度体系的特点
（一） 企业人力资源管理体系体现了人力资源管理的基本职能，它至少具有以下五种基本职能：
1． 录用2.保持3.发展4.考评5.调整
（二） 企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一
五． 人力资源管理制度规划的原则
（一） 共同发展原则(二)适合企业特点(三)学习与创新并重(四)符合法律规定
(五)与集体合同协调一致(六)保持动态性
六． 制定人力资源管理制度规划的基本要求
（1） 从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性；（5）
保持合理性和先进想。
[能力要求]
一． 人力资源管理制度规划的基本步骤
（一）提出人力资源管理制度草案(二)广泛征求意见，认真组织讨论
（三）逐步修改调整、充实完善
二．制定具体人力资源管理制度的程序
1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因
2．对负责本项人力资源管理机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理。
5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限
6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。
8．对各个只能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的审核
人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。
1． 确保人力资源费用预算的合理性2.确保人力资源费用预算的准确性。
3.确保人力资源费用预算的可比性。
审核人力资源费用预算的基本程序
人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。 审核人工成本本预算的方法:
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查3、关注消费者物价指数
（二） 注意比较分析费用使用趋势
（三） 保证企业支付能力和员工利益
第二单元 人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出的控制的作用：
1、 人力资源费用支出的控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成
本目标的重要手段；
2、 人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径
3、 人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证
二、人力资源费用支出控制的原则
1、 用时性2、节约性3、适应性4、权责利相结合原则
人力资源费用支出控制的程序：
1、制定控制标准2、人力资源费用支出控制的实施3、差异的处理
第二章 人员招聘与配置
第一节 员工招聘活动的实施
第一单元 员工招聘活动的实施
(知识要求)
一、 内部招募的特点
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔
出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
内部招募具有的优点：
1准确性高 2适应较快 3激励性强 4费用较低
内部选拔存在明显的不足：
1. 可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响 2.容易抑制创新,不利于冒险和创新精神的发扬
二、外部招募的特点
1. 带来新思想和新方法
1有利于招聘一流人才
2. 树立形象的作用
外部招募的不足：
筛选难度大，时间长 进入角色慢 招募成本大 决策风险大 影响内部员工的积极
性
(能力要求)
一、选择招聘渠道的主要步骤
1分析单位的招聘要求 2分析潜在应聘人员的特点
3确定合适的招聘来源 4选择合适的招聘方法
二、参加招聘会的主要程序
准备展位
1准备资料和设备 2招聘人员的准备 3与协作方沟通联系
4招聘会的宣传工作 5招聘会后的工作
三、内部招募的主要方法
1推荐法 2布告法 3档案法
四、外部招募的主要方法
1.发布广告 2.借助中介
1. 人才交流中心
2. 招聘洽谈会
3. 猎头公司
校园招聘 网络招聘
网络招聘的优点：
成本较低，方便快捷 不受地点和时间的限制 使应聘者的重要资料的处理更便捷化和规范化
（一） 熟人推荐
熟人推荐的招聘方式的长处：
候选人的了解比较准确 候选人工作后会更加努力 招募成本很低
熟人推荐的问题：
在组织中形成裙带关系，不利于公司的各种方针、政策和管理制度的落实
(注意事项)
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题
1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定
2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只或几只船的现象
3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价
4. 对学生感兴趣的问题做好准备
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传
第二单元 对应聘者进行初步筛选
(知识要求)
笔试：主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。 笔试的优点：
1.可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度
2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选
3.对应聘者来说容易发挥正常水平
4.成绩评定也比较客观
笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。 (能力要求)
一、筛选简历的方法
分析简历结构 审查简历的客观内容 判断是否符合岗位技术和经验要求
审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象
二、筛选申请表的方法
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
三、笔试方法的应用
提高笔试的有效性应注意以下几个问题：
1命题是否恰当 2确定评阅计分规则 3阅卷及成绩复核
第三单元 面试的组织与实施(知识要求)
面试是指代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
面试的目标
（一） 面试考官的目标：
1. 创造一个融洽的会谈气氛，
2. 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策
3. 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
4. 决定应聘者是否通过本次面试
(二) 应聘者的目标
1. 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平
2. 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件
3. 希望被理解，被尊重，并得到公平对待
4. 充分的了解自己关心的问题
5. 决定是否愿意来该单位工作
(能力要求)
一、面试的基本程序
1面试前的准备阶段 2面试开始阶段 3正式面试阶段 4结束面试阶段 5面试评价阶段
二、面试的方法
（一） 初步面试和诊断面试
从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。
（二） 结构化面试和非结构化面试
根据面试的结构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
结构化面试定义:是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 面试的优点：
1. 对所有应聘者均按同一标准进行，便于分析比较，减少主管性
2. 有利于提高面试的效率
3. 对面试考官的要求较低
缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息的范围受到限制
非结构化面试定义：无固定模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。 优点：灵活自由，问题可因人而异，可以得到较深入的信息。
缺点：这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差。
三、面试提问的技巧
开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 第四单元 其他选拔方法
一、人格测试
人格：由多种人格特质构成，大致包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 人格测试的目的是了解应试者的人格特质。
二、兴趣测试
职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。
兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。
三、能力测试
能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。
能力测试的内容：
普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动机能测试
四、情景模拟测试法
（一） 情景模拟测试的概念
情景模拟测试是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试题目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
（二） 情景模拟测试的分类
分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试
（三） 情景模拟测试的优点
1. 可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者
2. 通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需要经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企
业节省大量的培训费用。
（能力要求）
一、情景模拟测试的应用
（一） 公文处理模拟法 公文处理模拟法又称公文筐测试
（二） 无领导小组讨论法
二．心理测试法的基本要求
（一） 要注意对应聘者的隐私加以保护
（二） 要有严格的程序
（三） 心理测试的结果不能作为唯一的评定依据
第五单元 员工录用决策
人员录用的主要策略：多重淘汰式、补偿式、结合式
在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：
尽量使用全面衡量的方法 减少作出录用决策的人员 不能求全责备
第二节 员工招聘活动的评估
（能力要求）
一、成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
（一） 招聘成本
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本由两个部分组成：直接成本、间接成本。
（二） 成本效用评估
总成本效用＝录用人数/招聘总成本
招募成本效用＝应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用
人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用
(三)招聘收益成本比
招聘收益----成本越高，则说明招聘工作越有效
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估
（一）数量评估
录用比＝录用人数/应聘人数×100％
招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100％
应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100％
（二）质量评估
三．信度与效度评估
（一） 信度评估
信度主要是指测试的结果的可靠性或一致性。
信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
（二） 效度评估
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。 效度主要有三种：预测效度，内容效度，同侧效度。
第三节 人力资源的有效配置
第一单元人力资源的空间配置
（知识要求）
一、人员配置的原理
要素有用原理 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理
二、企业劳动分工
（一） 企业劳动分工的概念
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又互相联系的工作。劳动分工有三个主要的层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。
（二） 企业劳动分工的作用
1. 劳动分工一般表现为工作简化和专门化
2. 劳动分工能不断的改革劳动工具
3. 有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长
4. 劳动分工大大扩大了劳动空间
5. 劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费
（三） 企业劳动分工的形式
企业内部劳动分工，一般有以下几种形式：
1. 职能分工
2. 专业（工种）分工
3. 技术分工
（四） 企业劳动分工的原则
1. 把直接生产工作和管理工作、服务工作分开
2. 把不同的工艺阶段和工种分开
3. 把准备性工作和执行性工作分开
4. 把基本工作和辅助工作分开
5. 把技术高低不同的工作分开
三、企业劳动协作
企业的劳动协作，就是采用适当形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。
（一） 企业劳动协作的形式
劳动协作分为两种：以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。
（二） 组织企业内部劳动协作的基本要求
（三） 作业组
作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作
而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。
以下有几种情况需要组成作业组：
1. 生产作业需要工人共同来完成。
2. 看管大型复杂的机器设备。
3. 工人的工作彼此密切相关。
4. 为了便于管理和互相交流
5. 为了加强工作联系
6. 为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组
作业组按工人的工作组成情况区分，有专业作业组和综合作业组。
四 工作地组织
（一） 工作地组织的基本内容
1． 合理的装备和布置工作地。
2． 保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。
3． 正确组织工作地的供应和服务工作。
（二） 工作地组织的要求
工作地是指配置一定的设备、工具、器具、能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的
地点。
（能力要求）
一、对过细的劳动分工进行改进
1。扩大业务法2。充实业务法3。工作连贯法4。轮换工作法5。小组工作法6。兼岗兼职
7．个人包干负责
二 、员工配置的基本方法
方法有三种：以人为标志进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。
三、限制管理的“5S”活动
5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音Seiri（整理），Seiton（整顿），Ssiso（清扫），Seiketsu（清
洁），Shitsuke（素养）
四、劳动环境优化
优化劳动环境涉及的范围很广，主要包括以下几个方面：
照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化
第二单元 人力资源的时间配置
（知识要求）
一、工作时间组织的内容
工作时间组织的主要内容是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度。
企业里的工作班制有：单班制、多班制，这取决于企业生产工艺的特点
二 工作轮班组织应注意的问题
1. 工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。
2. 要平衡各个轮班人员的配备
3. 建立和健全交接班制度
4. 适当组织各班工人交叉上班
5. 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大
为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：
（1） 适当增加夜班前后的休息时间。
（2） 缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。
三、四班三运转制的优点
1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有的设备条件下增加了产量。
短了工人工作的时间。 少了工人连续上夜班的时间。
增加了工人学习技术的时间。 增加用工量，提供就业岗位
（能力要求）
工作轮班的组织形式
企业曾经采用过的有两班制、三班制和四班制
两班制是每天分早、中两班组织生产。
三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。
1. 间断性三班制 间断性三班制是指有固定公休日的三班制轮班形式。
2. 连续性三班制四班制是指每天组织四个班进行生产。又分为：四八交叉、四六工作制、五班轮休
制
第四节 劳务外派与引进
（知识要求）
一、劳务外派与引进的概念
劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种
商业行为。
二、劳务外派与引进的形式
从主体看：公派和民间；从国际劳动务合作的方式看：走出去、请进来
（能力要求）
一、外派劳务工作的基本程序
1. 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记
2. 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。
3. 外派公司与雇主签订《劳动合同》，并由雇主对录用人员发邀请函。
4. 录用人员递交办理手续所需的有关资料。
5. 劳务人员接受出境培训。
6. 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
7. 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
8. 离境前缴纳有关费用。
二、外派劳务工作的管理
外派劳务项目的审查 外派劳务项目的挑选 外派劳务项目的培训
三、劳务引进的管理
1．聘用外国人的审批 2．聘用外国人就业的基本条件 3．入境后的工作
第三章 培训与开发
第一节 培训管理
第一单元 培训需求的分析
一．培训需求分析的作用。具体作用如下：
（一） 有利于找出差距确立培训目标(二)有利于找出解决问题的方法(三)有利于进行前瞻性预测分析(四)有利于
进行培训成本的预算(五)有利于促进企业各方达成共识
二．培训需求分析的内容
（一） 培训需求的层次分析
需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次
（二） 培训需求的对象分析
1． 新员工培训需求分析2在职员工培训需求分析
（三） 培训需求的阶段分析
1． 目前培训需求分析2未来培训需求分析
[能力要求]
一．培训需求分析的实施程序
（一） 做好培训前期的准备工作
1． 建立员工背景档案2同各部门人员保持密切联系
3向主管领导反映情况4准备培训需求调查
（二） 制定培训需求调查计划
1． 培训需求调查工作的行动计划2确定培训需求调查工作的目标
3选择合适的培训需求调查方法4确定培训需求调查的内容
（三） 实施培训需求调查工作
1． 提出培训需求动议或愿望2调查、申报、汇总需求动议3分析培训需求
分析培训需求需要关注以下问题：
（1） 受训员工的现状（2）受训员工存在的问题
（2） 训员工的期望和真实想法（4）汇总培训需求意见，确认培训需求
（四） 分析与输出培训需求结果
1． 对培训需求调查信息进行归类、整理2对培训需求进行分析、总结
3．撰写培训需求分析报告
二．撰写员工培训需求分析报告
培训需求分析报告包括以下主要内容：
1． 需求分析实施的背景2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法和过程
4阐明分析结果5解释、评论分析结果和提供参考意见6附录7报告提要
三、培训需求信息的收集方法
（一）面谈法
面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。
面谈法是一种非常有效的需求分析方法。其优点有：
（1） 可以充分了解相关方面的信息
（2） 会谈中通过培训者的引导提问，能使培训对象更深刻地认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发其
学习的动力和参加培训的热情。
面谈法的缺点：
（1） 需要较长的时间
（2） 面谈对培训者的面谈技巧要求高
面谈法有个人面谈和集体面谈两种。
（二）重点团队分析法
重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。 优点：（1）花费的时间和费用比面谈法要少的多
（2）各种观点意见在小组中经过充分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值
（3）需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感
局限性：（1）对协调员和讨论组织者要求教高（2）某些问题的讨论可能会限于形式
重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行：
1． 培训对象分类2安排会议时间及会议内容3培训需求结果的整理。
（三）工作任务分析法
工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工到达要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差异所在。
1． 工作任务分析记录表的设计2工作盘点法
（四）观察法
观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
（五） 问卷调查
优点：（1）可节省培训组织者和培训对象双方的时间（2）其成本较低
（3）可针对许多人实施，所得资料来源广泛
缺点：（1）调查结果是间接取得的，无法确定其真实性
（2）问卷设计、分析工作难度较大
四．培训需求分析模型
（一）循环评估模型
（二）全面性任务分析模型
任务分析分以下几个阶段进行：
1． 计划阶段2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务或技能分析阶段
5规划计划阶段6执行新的或修正的培训规划阶段
（三）绩效差距分析模型 环节如下
1．发现问题阶段2预先分析阶段3需求分析阶段
（四）前瞻性培训需求分析模型
第二单元 培训规划的制定
一．培训规划的主要内容
（一） 培训项目的确定
（二） 培训内容的开发
培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则。
（三） 实施过程的设计
1． 充分考虑实施过程的各个环节和阶段2合理选择教学方式3全面分析培训环境
（四） 评估手段的选择（五）培训资料的筹备（六）培训成本的预算
二．年度培训计划的构成
1． 目的2原则3培训需求4培训的目的或目标5培训对象6培训内容7培训时间
8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式
13计划变更或者调整方式14培训费预算15签发人
一．制定培训规划的步骤和方法
（一） 培训需求分析1）目的2）结果3）方法
（二） 工作说明（三）任务分析（四）排序（五）陈述目标
（六）设计测验（七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验
二．年度培训计划的制定
三．年度培训计划的经费预算
进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：
1． 确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业与员工共同分担
2． 确定培训经费的分配与使用
3． 进行培训成本——收益计算
4． 制定培训预算计划
5． 培训费用的控制及成本降低
第三单元 培训组织与实施
培训前对培训师的基本要求如下：
1． 做好准备工作2决定如何在学员之间分组
2． 对“培训者指南”中提到的材料进行检查。检查日程安排，留出余地。
一．培训师的培训与开发
1． 授课技巧培训2教学工具的使用培训3教学内容的培训
4对教师的教学效果进行评估5教师培训与教学效果评估的意义
二．培训课程的实施与管理
（一） 前期准备工作，包括：
1． 确认并通知参加培训的学员2培训后勤准备3确认培训时间
4相关资料的准备5确认理想的培训师
（二） 培训实施阶段
1． 课前工作
（1） 准备茶水、播放音乐（2）学员报到，要求在签到表上签名（3）引导学员入座
（4）课程及讲师介绍（5）学员心态引导、宣布课堂纪律
2． 培训开始的介绍工作。具体内容包括：
（1） 培训主题（2）培训者的自我介绍（3）后勤安排和管理规则介绍
（3） 训课程的简要介绍（5）培训目标和日程安排的介绍（6）“破冰”活动
（7）学员自我介绍
3． 培训器材的维护、保管
（三） 知识或技能的传授
（四） 对学习进行回顾和评估
（五） 培训后的工作
三．企业外部培训的实施
1.自己提出申请 2.需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务
3.要注意外出培训最好不要影响工作
四．培训计划实施的控制
收集培训相关资料
1.比较目标与现状之间的差距
2.分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具 3.对培训计划进行检讨，发现偏差
4.培训计划纠偏 5.公布培训计划，跟进培训计划落实
第四单元 培训效果的评估
一．培训效果信息的种类
（一） 培训及时性信息（二）培训目的设定合理与否的信息（三）培训内容设置方面的信息
（三） 材选用与编辑方面的信息（五）教师选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息
（七）培训场地选定方面的信息（八）受训群体选择方面的信息
（九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息
三．培训效果评估的指标
1．认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率
一．培训效果信息的收集方法
1．通过资料收集信息。主要应收以下资料：
（1）培训方案的资料（2）有关培训方案的领导批示（3）有关培训的录音
（4）有关培训的调查问卷及相关系统分析资料（5）有关培训的录象资料
（6）有关培训实施人员写的会议记要、现场记录（7）编写的培训教程等
2．通过观察收集信息。主要包括
（1）培训组织准备工作观察（2）培训实施现场观察（3）培训对象参加情况观察
（4）培训对象反映情况观察（5）观察培训后一段时间培训对象的变化
3．通过访问收集信息。主要包括：
（1）访问培训对象（2）访问培训实施者
（3）访问培训组织者（4）访问培训学员领导和下属
4．通过培训调查收集信息。主要包括：
（1）培训需求调查（2）培训组织调查（3）培训内容及形式调查
（4）培训讲师调查（5）培训效果综合调查
三．培训效果的跟踪与监控
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈
1．受训者与培训内容的相关性2受训者对培训项目的认知程度3培训内容
4．培训的进度和中间效果5培训环境6培训机构和培训人员
（三）培训效果评估
1．评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？ 2．评估受训者的工作究竟发生了多大的改进？
3．评估企业的经营绩效发生了多大改进？
（四）培训效率评估
第二节 培训方法的选择
一．直接传授型培训法
直接传授型培训法适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法、研讨法等
（一） 讲授法
讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法
讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对品质环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。
讲授法的局限性：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节，传授方式较为枯燥单一。
（二） 专题讲座法
专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。
专题讲座的局限性：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。
（三） 研讨法
研讨法是知在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
1． 研讨法的类型
（1） 以教师或受训者为中心的研讨（2）以任务或过程为取向的研讨
2． 研讨法的优点
（1） 多向式信息交流（2）要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力
（3）加深学员对知识的理解
（4）形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。
3． 研讨发的难点
（1） 对研讨题目、内容的准备要求较高（2）对指导教师的要求较高
4． 选择研讨题目注意事项
（1） 题目应具有代表性、启发性（2）题目难度要适当
（3）研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备
二．实践型培训法
实践型培训法简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。
实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。
实践法有很多优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教师及其他培训设备；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。
实践法的常用方式如下：
（一） 工作指导法
工作指导法的优点是应用广泛
（二） 工作轮换法
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
1． 工作轮换法的优点
（1） 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解
（2） 使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置
（3） 改善部门间的合作，使管理者能更好的理解相互间的问题
2． 工作轮换法的不足
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员
（三）特别任务法
特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。其具体形式如下：
1． 委员会或初级懂事会
2． 行动学习
（四）个别指导法
1．个别指导法的优点
（1）新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索； （2）有利于新员工尽快融入团队
（3）可以消除刚从校毕业的受训者开始工作时的紧张感 （4）有利于企业传统优良工作作风的传递
（5）新员工可从指导人初获取丰富的经验
2．个别指导法的缺点
（1）为防止新员工对自己构成威胁，指导者苦难会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式
（2）指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响
（3）指导者不良的工作习惯会影响新员工
（4）不利于新员工的工作创新
三．参与型培训法
参与型培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。
（一） 自学
自学的优点：
（1） 费用低（2）不影响工作（3）学习者自主性强（4）可体现学习的个别差异
五．有利于培养员工的自学能力
自学的缺点：
（1） 学习的内容受到限制（2）学习效果可能存在很大差异
（2） 习中遇到疑问和难题往往得不到解答（4）容易使自学者感到单调乏味
（二） 案例研究法
案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。可分为案例分析法和事件处理法两种。
1． 案例分析法
案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 用于教学的案例应满足以下三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型：第一种是描述评价型；地二种是分析决策型
2． 事件处理法
事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。
事件处理法的优点：参与性强，变学员被动为主动参与；将学员解决问题的能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。
事件处理法的缺点：案例准备的时间较长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定要求；对培训顾问的要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。
（三） 头脑风暴法
头脑风暴法又称“研讨会法”“讨论培训法”
头脑风暴法的优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。
头脑风暴法的缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。
（四） 模拟训练法
模拟训练法以工作中的实际空气为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。其基本形式是：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同与模拟活动。
模拟训练法的优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。
模拟训练法的缺点：模拟情境准备时间长，而且质量要求高：对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。
（五） 敏感性训练法
（六） 管理者训练
六．态度型培训法
态度型培训法主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练等。
（一） 角色扮演法
角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。
1． 角色扮演法的优点
（1） 学员参与性强
（2） 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果
（3） 培养、沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力
（4） 学员可以互相学习，使各方面能力得到提高
（5） 提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质
（6） 具有高度的灵活性
2． 角色扮演法的缺点
（1） 场景设计
（2） 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的
（3） 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性
（4） 有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果
（二） 拓展训练
拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练
1． 场地拓展训练。特点如下：
（1） 有限的空间，无限的可能
（2） 有形的游戏，锻炼是无形的思维
（3） 简便容易实施
①变革与学习 ②沟通与默契 ③心态和士气 ④共同愿景
2． 野外拓展训练
野外拓展训练，是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。
七． 科技时代的培训方式
（一） 网上培训 (二)虚拟培训
八． 其他方法
还有函授、业余进修，开展读书活动，参观访问等方法，这些方法是通过参加者的自身努力、自我约束能够完成的，公司只起鼓励、支持和引导作用。
[能力要求]
一．选择培训方法的程序
（一） 确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用用性（三）根据培训要求优选培训方法
二．几种常用培训方法的应用
（一）案例分析法的操作程序
1．培训前的准备工作2培训前的介绍工作3案例讨论4分析总结
5．案例编写的步骤
（1）确定培训的目的（2）搜集信息（3）写作（4）检测（5）定稿
（二）事件处理法的基本程序
1．准备阶段2实施阶段3实施要点
（三）头脑风暴法的操作程序
1．准备阶段2热身阶段3明确问题4记录参加者的思想5畅谈阶段
第三节 培训制度的建立与推行
一．企业培训制度
培训制度，即能够直接影响与作用培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。
（二）企业培训制度的构成
二．岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。
三．起草与修订培训制度的要求
（一）培训制度的战略性、长期性、适用性
一．企业培训制度的基本内容
1．制定企业员工培训制度的依据2实施企业员工培训的目的或宗旨
3．企业员工培训制度实施办法4企业培训制度的核准与施行
5．企业培训制度的解释与修订权限的规定
二．各项培训管理制度的起草
（一）培训服务制度
1．制度内容
起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。
（1） 培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容：
①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请
②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续
③培训服务协议签订后方可参加培训
（2） 培训服务协议条款。“协议条款”一般要明确以下内容：
①参加培训的申请人 ②参加培训的项目和目的 ③参加培训的时间、地点、费用和形式等 ④参加培训后要达到的技术或能力水平 ⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位 ⑥参加培训后如果出现违约的补偿 ⑦部门经理人员的意见 ⑧参加人与培训批准人的有效法律签署
（二）入职培训制度
起草入职培训制度时，应当主要包括以下几个方面的基本内容：
1培训的意义和目的 2需要参加的人员界定 3特殊情况不能参加入职培训的解决措施 4入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者） 5入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核） 6入职培训的方法
（三）培训激励制度
1．起草与培训配套的激励制度时，应当主要包括以下几个方面的基本内容：
1完善的岗位任职资格要求 2公平、公正、客观的业绩考核标准
3公平竞争的晋升规定 4以能力和业绩为导向的分析原则
2．企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。对员工的激励包括三个方面：
（1）对员工的激励 （2）对部门及其主管的激励 （3）对企业本身的激励
（四）培训考核评估制度
1．制度内容
起草培训考核评估制度时，需要明确以下几个方面的内容：
（1） 被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（培训组织者或部门经理）
（3） 核的标准区分（4）考核的主要方式（5）考核的评分标准
（1） 结果的签署确认（7）考核结果的备案（8）考核结果的证明（发放证书等）
（9）考核结果的使用
（五）培训奖惩制度
1．制度内容
起草员工的培训奖惩制度时，应当主要包括以下几项基本内容：
（1） 制度制定的目的（2）制度的执行组织和程序（3）奖惩对象说明
（4） 惩标准（5）奖惩的执行方式和方法
培训风险管理制度
1．制度内容
通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下几个方面的问题：
（1） 企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系
（2） 根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权力义务和违约责任
（3） 在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密
协议和违约补偿等相关事项
（4） 根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。
四．培训制度的推行与完善
第四章 绩效管理(三级)
第一节 绩效管理系统的设计﹑运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计
绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
二．对绩效管理系统的不同认识
（一）国内
1．目标设计2过程指导3考核反馈4激励发展
（二）国外
1．指导2激励3控制4奖励
绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（一） 准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础
1． 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：
（1） 考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员
（2） 被考评者：涉及全体员工
（3） 被考评者的同事：涉及全体员工
（4） 被考评者的下级：涉及全体员工
（5） 企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员
按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般包括：
1企业绩效管理制度的内容和要求 2绩效管理的基本理论和基本方法
3绩效考评指标和标准的设计原理 4绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点
5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 6如何建立有效的绩效管理运行体系
2． 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法
在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要的因素：
（1） 管理成本 (2)工作实用性 (3)工作适用性
3． 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系
4． 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求
（1） 考评时间的确定(2)工作程序的确定
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是“
（1） 获得高层领导的全面支持(2)赢得一般员工的理解和认同
(3)寻求中间各层管理人员的全心投入
（二） 实施阶段
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。
1． 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
（1） 目标第一(2)计划第二(3)监督第三(4)指导第四(5)评估第五
2． 收集信息并注意资料的的积累
（三） 考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心
1． 考评的准确性
2． 考评的公正性
为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统
（1） 公司员工绩效评审系统。其主要功能是：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；②针
对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
（2） 公司员工申诉系统。这一系统的主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关
心的事件发表意见和看法；②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。
3． 考评结果的反馈方式
4． 考评使用表格的再检验
（1） 考评指标相关性检验。(2)考评标准准确性检验(3)考评表格的复杂简易程度检验
5． 考评方法的再审核
（四） 总结阶段
1． 对企业绩效管理系统的全面诊断
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：
1对企业绩效管理制度的诊断。 2对企业绩效管理体系的诊断
3对绩效考评指标和标准体系的诊断 4对考评者全面全过程的诊断
5对被考评者全面、全过程的诊断 6对企业组织的诊断
2． 各个单位主管应承担的责任
召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效总结会
3． 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧
（五） 应用开发阶段
1． 重视考评者绩效管理能力的开发 2被考评者的绩效开发
3绩效管理的系统开发 4企业组织的绩效开发
第二单元 绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类
1． 绩效计划面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效总结面谈
按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型：
1． 单向劝导面谈2双向倾听式面谈3解决问题式面谈4综合式绩效面谈
一．提高绩效面谈质量的措施与方法
（一） 绩效面谈的准备工作
1． 拟订面谈计划2收集各种与绩效相关的信息资料
（二） 提高绩效面谈有效性的具体措施
1． 有效的信息反馈应具有针对性2有效的信息反馈应具有真实性3有效的信息反馈应具有及时性4有效的信息
反馈应具有主动性5有效的信息反馈应具有适应性
二．绩效改进的方法与策略
所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作的绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不短提高企业员工竞争优势的过程。
（一） 分析工作绩效的差距与原因
1． 分析工作绩效的差距
（1） 目标比较法(2)水平比较法(3)横向比较比较法
2． 查明产生差距的原因
（二） 制定改进工作绩效的策略
1． 预防性策略与制止性策略
2． 正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：
（1） 及时性原则(2)同一性原则(3)预告性原则(4)开发性原则
3． 组织变革策略与人事调整策略
三．绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
1． 员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目标矛盾
为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：
1． 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，
以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
2． 就事论事，不必言及其他。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑。
3． 适当下放权限，鼓励下属参与
第三单元 绩效管理系统的开发
为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：
1． 座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价
第二节 绩效管理的考评方法与应用
第一单元 行为导向型主观考评方法
由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
[能力要求]
一．排列法二、选择排列法三、成对比较法四、强制分布法
第二单元 行为导向型客观考评方法
一．关键事件法
关键事件法也称重要事件法。主要特点及缺点
二．行为锚定等级评价法，优点
三．行为观察法
四．加权选择量表法
第三单元 结果向导型考评方法
主要有四种不同的表现形式：目标主要有四种不同的表现形式：目标主要有四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。
一．目标管理法
目标管理法的基本步骤是：
1． 战略目标设定2组织规划目标3实施控制
二． 绩效标准法三、直接指标法，四、成绩记录法
第五章 薪酬管理(三级)
第一节 薪酬制度的设计
第一单元 薪酬管理制度制定依据
一薪酬的概念：指员工获得的一切形式的报酬
二影响员工薪酬水平的主要因素：
(一)影响员工个薪酬水平的因素（年龄与工龄、工作条件、技术和培训水平、岗位、劳动绩效）
(二)影响企业整体薪酬水平的因素（企业的薪酬策略、工会、产品的需求弹性、劳动力市场的供求状况、地区和行业的工资水平、企业工资支付能力、生活费用与物价水平）
四．薪酬管理
薪酬管理是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。
（一） 企业员工薪酬管理的基本目标
1． 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才
2． 对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工即使地得到相应的回报
3． 合理控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业产品的竞争力
4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
（二） 企业薪酬管理的基本原则
1． 对外具有竞争力原则2对内具有公正性原则
3对员工具有激励性原则4对成本具有控制性原则
（三） 企业薪酬管理的内容
1． 企业员工工资总额管理
工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
2． 企业员工薪酬水平的控制
3． 企业薪酬制度设计与完善
4． 日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作包括：（！）开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告；（2）制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；（3）深入调查；（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；（5）根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。
五．企业薪酬制度设计的基本要求
应当充分考虑以下7个方面的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；
（7）构建相应的支持系统，如机动灵动的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。
[能力要求]
制定企业薪酬管理制度的基本依据
1． 薪酬调查2岗位分析与评价3明确掌握企业劳动力供给与需求关系
4明确掌握竞争对手的人工成本状况5明确企业总体发展战略规划的目标和要求
6明确企业的使命、价值观和经营理念7掌握企业的财力状况
8掌握企业生产经营特点和员工特点
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
一．单项工资管理制度制定的基本程序
起草单项工资管理制度的工作程序是：
1． 准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等
2． 明确界定单项工资制度的作用对象和范围
3． 明确工资支付与计算标准
4． 涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法
二．常用工资管理制度制定的基本程序
（一） 岗位工资或能力工资的制定程序
（二） 奖金制度的制定程序
第三单元 工资奖金制度的调整
工资奖金调整的几种方式：
1． 奖励性调整2生活指数调整3工龄工资调整4特殊调整
第二节 工作岗位评价
第一单元 工作岗位评价的基本步骤
工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。
（一） 工作岗位评价的特点
1． 工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。
2． 工作岗位评价是对企业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。
3． 工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程
（二） 工作岗位评价的原则
1． 工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工
2． 让员工积极地参与带工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果
3． 工作岗位评价的结果应该公开
（三） 工作岗位评价的基本功能
1． 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据
2． 对岗位工作任务的繁简难易程度
3． 由于对性质相同相近的岗位，制定了统一的测量、评定标准
4． 系统全面的工作岗位评价制度为企业事业单位岗位归级列等奠定了基础
二．工作岗位评价的信息来源
工作岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获得：
1． 直接的信息来源
2． 间接的信息来源
三．工作岗位评价与薪酬等级的关系(注意看懂P224的图)
[能力要求]
工作岗位评价的主要步骤如下：
1． 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类
2． 收集有关岗位的各种信息
3． 建立岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组
4． 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则
5． 在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明
6． 通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表
7． 先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，即时纠正
8． 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施
9． 最后撰写出企业事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门
10． 对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。
第二单元 工作岗位评价指标与标准
一．工作岗位评价要素是指构成并构成并影响岗位工作任务的最主要的因素
（一） 工作岗位评价要素的分类
1． 主要因素2一般因素3次要因素4极次要因素
（二） 工作岗位评价指标的特点和构成
1劳动责任要素2劳动技能要素3劳动强度要素4劳动环境要素5社会心理要素
二．确定工作岗位评价要素和指标的基本原则
1． 少而精的原则2界限清晰便于测量的原则3综合性原则4可比性原则
三．权重系数的基本理论
（一） 权重亦即权数，或称权值，权重值。
（二） 权重系数的类型
1． 从权数的一般形态来看，有自重权数（绝对权数）与加重权数（相对权数）之分
2． 从权数的数字特点上看，它可以采用小数、百分数和整数
3． 从权数使用的范围来看，可将权数分为以下三大类：
（1） 总体加权(2)局部加权(3)要素指标（项目）加权
（三） 权重系数的作用
1． 反映工作岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征
2． 便于评价结果的汇总
3． 使同类岗位的不同要素的得分可进行比较
4． 使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较
5． 使不同类岗位的不同要素的得分可以进行比较
四．测评误差的分类
（一） 登记误差:是在进行数据处理中产生的误差，如输入数据错误导致的误差。
（二） 代表性误差1随机误差2系统误差
[能力要求]
一．工作岗位评价指标的分级标准
（一） 劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准
（二） 劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准
二．工作岗位评价指标的计分标准制定
在工作岗位评价中，对评价指标的计分标准的制定，可以采用单一计分和多种综合计分两类标准。
（一） 单一指标计分标准的制定
（二） 多种要素综合计分标准的制定
五．岗位测评信度和效度检查
（一） 测评信度的概念和检查
（二） 测评效度的概念和检查
内容效度 统计效度
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。前两种一般为“非解析法”，后两种称为“解析法”
一排列法(一)简单排列法(二)选择排列法(三)成对比较法
二．分类法
三．因素比较法
四．评分法
评分法亦称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
第三节 人工成本核算
（一） 人工成本的概念
企业人工成本，也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。 人工成本包括：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本等七个组成部分。
二．确定合理人工成本应考虑的因素
（一）企业的支付能力
影响企业支付能力的因素有：
1． 实物劳动生产率2销货劳动生产率3人工成本比率4劳动分配率5附加价值劳动生产率
6单位制品费用7损益分歧点
（二） 员工的生计费用
（三） 工资的市场行情
[能力要求]
一．人工成本核算的程序
（一） 核算人工成本的基本指标
企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时—损耗工时）
企业从业人员平均人数
（二） 核算人工成本投入产出指标
1． 销售收入（营业收入）与人工费用比率
销售收入（营业收入）与人工费用比率显示每获得一个单位的销售收入（营业收入）需投入的人工成本。 人工费用比率=人工费用／销售收入（营业收入）
= 人工费用/员工总数
销售收入（营业收入）/员工总数
= 薪酬水平
单位人员销售收入（营业收入）
2． 劳动分配率
劳动分配率是指在企业获得的增加值（纯收入“中用于员工薪酬分配的份额
劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）
二．合理确定人工成本的方法
1． 劳动分配率基准法2销售净额基准法3损益分歧点基准法
第四节 员工福利管理
第一单元 福利总额预算计划
二．福利管理的主要内容
1．福利管理的主要内容包括以下几个方面：确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。
2．福利管理的主要原则
（1）合理性原则(2)必要性原则(3)计划性原则(4)协调性原则
第二单元 各类保险金和住房公积金核算
社会保障应包括三个基本的要素：
1具有经济福利性 2属于社会化行为 3是以保障和改善国民生活为根本目标
第六章 劳动关系管理
第一节 劳动关系的调整方式
[知识要求]
一．劳动关系的含义
劳动关系的主体是特定的，劳动关系是劳动者与劳动力使用者之间因就业或雇用而产生的关系。
二．劳动法律关系的含义和特征
（一） 劳动法律关系
劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
（二） 劳动法律关系的特征
1． 劳动法律关系的内容是权利和义务。
2． 劳动法律关系是双务关系。
3． 劳动法律关系具有国家强制性。
（三） 劳动法律关系的构成要素
1． 劳动法律关系的主体
2． 劳动法律关系内容
3． 劳动法律关系客体
（四） 劳动法律事实，法律事实可分为两类：
1． 劳动法律行为。
2． 劳动法律事件。
[能力要求]
劳动关系的调整方式依据调节段的不同，主要分为七种：
（一） 劳动法律法规
（二） 劳动合同
（三） 集体合同
集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定书面协议。集体合同由工会代表职工与企业签定，没有成立工会组织的，由职工代表与企业签订。
（四） 民主管理（职工代表大会、职工大会）制度
（五） 企业内部劳动规则
（六） 劳动争议处理制度
劳动争议处理制度中的调解是劳动关系当事人的一种自我管理形式，其基本特点是：
1． 群众性。
2． 自治性。
3． 非强制性。
（七） 劳动监督检查制度
第二节 集体合同制度
[知识要求]
一．集体合同概述
（一）集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。
集体合同可分为基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同等。我国集体合同体制以基层集体合同为主导体制，即集体合同由基层工会组织与企业签订。
（二）集体合同的特征
集体合同除具有一般协议的主体平等性、意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，还具有自身的特点：
1． 集体合同是规定劳动关系的协议
2． 工会或劳动者代表职工一方与企业签订
3． 集体合同是定期的书面合同
（三） 集体合同与劳动合同的区别
1主体不同 2内容不同 3功能不同 4法律效力不同
（四） 集体合同的作用和意义
1订立集体合同有利于调解劳动关系。 2加强企业的民主管理。
3维护职工合法权益。 4弥补劳动法律法规的不足。
（五） 订立集体合同应遵循的原则
1遵守法律、法规、规章及国家有关规定。 2相互尊重。
3诚实守信，公平合作。 4兼顾双方合法权益。 5不得采取过激行为。
[能力要求]
一．集体合同的形式与内容
（一） 集体合同的形式
集体合同的形式可以分为主件和附件。主件是综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各个方面。附件是专项集体合同，就是劳动关系的某一特定方面的事项签订的专项协议。
（二） 集体合同的期限
集体合同均为定期合同，我国劳动立法规定集体合同的期限为1~3年。
（三） 集体合同的内容
1劳动条件标准部分。 2一般性规定。 3过度性规定。 4其他规定。
二．签订集体合同的程序
（一）确定集体合同的主体
劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体合同的签约人。
(二)协商集体合同，其主要步骤为：
1， 协商准备。
2， 协商会议。
3， 集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。
(三)政府劳动行政部门审核
(四)审核期限和生效
(五)集体合同的公布
三．集体合同的履行、监督检查和责任
（一） 集体合同的履行 集体合同的履行遵循实际履行和协作履行的原则。
（二） 履行的监督检查 集体合同在履行过程中，企业工会应承担更多的监督检查的责任。
（三） 违反集体合同的责任
第二节 用人单位内部劳动规则
[知识要求]
一．用人单位内部劳动规则的含义
用人单位内部劳动规则是用人单位依据国家劳动法律、法规的规定，结合用人单位的实际，在本单位实施的，为协调劳动关系，并使之稳定运行，合理组织劳动，进行劳动管理而制定的办法、规定的总称。
用人单位制定并实施内部劳动规则是其行使经营管理权和用工权的主要方式，发挥着用人单位内部强制性规范的功能。
二．用人单位内部劳动规则的特点
1． 制定主体的特定性。
2． 企业和劳动者共同的行为规范。
3． 企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。
三．用人单位内部劳动规则的内容
1．劳动合同管理制度。
2．劳动纪律。制定劳动纪律，应当符合以下要求：
（1）劳动纪律的内容必须合法。 （2）劳动纪律的内容应当全面约束管理行为和劳动行为。
（3）标准一致。 （4）劳动纪律应当结构完整。
3．劳动定员定额规则。
（1）编制定员规则。 （2）劳动定额规则。
4．劳动岗位规范制定规则。
5．劳动安全卫生制度。
6．其他制度。
用人单位内部劳动规则制定的程序
1.职工参与。 2.正式公布。
第四节 企业民主管理制度
一．职工代表大会制度
（一） 职工代表大会制度的性质
职工代表大会（中小型企业为职工大会）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。
职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。
(二)职工代表大会制度的特点：职工参与企业的民主管理有多种种形式：组织参与、岗位参与、个人参与。
(三)职工代表大会的职权
审议建议权。 审议通过权。 审议决定权。 评议监督权。 推荐选举权。
二．平等协商制度
平等协商是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。
平等协商作为企业职工参与管理的形式，与作为订立集体合同程序的集体协商是两种不同的制度，其主要区别是以下几个方面：
主体不同 目的不同 程序不同 内容不同 法律效力不同 法律依据不同
职工代表大会制度与平等协商制度是企业民主管理制度的两种基本形式。
三．信息沟通制度
（一） 纵向信息沟通
根据企业的责权分配的管理层级结构，建立指挥、命令，执行、反馈信息系统。
1 .下向沟通。 2.上向沟通。
（二） 横向信息沟通
横向信息沟通是企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。
（三） 建立标准信息载体
1制定标准劳动管理表单。 2汇总报表。 3正式通报。 4例会制度。
四．员工满意度调查的内容
薪酬 工作 晋升 管理 环境
五．实施员工满意度调查的目的
诊断公司潜在的问题 找出本阶段出现的主要问题的原因
评估组织变化和企业政策对员工的影响 促进公司与员工之间的沟通和交流
增强企业凝聚力
[能力要求]
员工满意度调查通常按以下步骤进行：
1． 确定调查对象
2． 确定满意度调查指向（调查项目）
3． 确定调查方法
（1） 目标型调查法。
①选择法 ②正误法 ③序数表示法
（2） 描述型调查法
4． 确定调查组织
5． 调查结果分析
[注意事项]
一．降低沟通障碍和干扰
1．信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通。 2．注意沟通语言的选择。
第三节 工作时间与最低工资标准
第一单元 工作时间制度
一．工作时间的概念
工作时间又称法定工作时间，是指劳动者为履行劳动给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间（一天、一周、一个月等）内必须用来完成其所担负工作的时间。 工作时间的法律范围包括以下工作时间形式：
1． 劳动者实际从事生产或工作所需进行准备和结束工作的时间；
2． 劳动者实际完成工作和生产的作业时间；
3． 劳动者在工作过程中自然需要的中断时间；
4． 工艺中断时间、劳动者依法或单位行政安排离岗从事其他活动的时间；
5． 连续从事有害健康工作需要的间歇时间等。
二．工作时间的种类
（一）标准工作时间
标准工作时间是指由国家法律制度规定，在正常情况下劳动者从事工作或劳动的时间。
（二）计件工作时间
（三）综合计算工作时间
（四）不定时工作时间
1．企业中的高级管理人员
2．企业中的长途运输人员
3．其他因生产特点工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作的职工。
（五）缩短工作时间
三．延长工作时间的概念
延长工作时间是指超过标准工作时间长度的工作时间。允许延长工作时间的一般条件是：
1． 发生自然灾害、事故或其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理。
2． 生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的。
3． 法律、法规规定的其他情形，如：
（1） 法定节假日、公休日内生产不能间断的；
（2） 必须利用法定节假日、公休的停产期间进行设备检修、保养的；
（3） 完成国防紧急生产任务或其他关系到重大社会公共利益需要的紧急生产任务；商业、供销企业在旺季完成
收购、运输、加工农副产品紧急任务的等。
[能力要求]
限制延长工作时间的措施
1条件限制。 2时间限制。 3延长工作时间。 4人员限制。
第二单元 最低工资保障制度
最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。
㈡确定和调整最低工资应考虑的因素
1．劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； 2．社会平均工资水平；
3．劳动生产率； 4．就业状况； 5．地区之间经济发展水平的差异。
（三）确定最低工资标准的通用方法
1．比重法 2．恩格尔系数法
二．最低工资的给付
1．延长工作时间工资
2．中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；
3．法律、法规规定的劳动者福利待遇等。
三．工资支付保障
工资支付保障是对劳动者获得全部应得工资及其所得工资支配权的法律保护。
（一） 工资支付的一般规则
1货币支付 2直接支付 3按时支付 4全额支付。有以下情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资：
（1） 用人单位代扣带缴的个人所得税；
（2） 用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用；
（3） 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；
（4） 法律、法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用。
（二） 特殊情况下的工资支付
特殊情况下的工资支付主要指以下情形的工资支付：
1． 劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位一次性付清劳动者工资；
2． 劳动者在法定工作时间内依法参加社会活动期间，参加集体协商活动期间，用人单位应当视同其提供正常
劳动支付工资。
3． 劳动者依法休假期间，用人单位应按劳动合同规定的标准支付工资；
4． 用人单位停工、停业期间的工资支付。
5． 用人单位破产、终止或者解散的，经依法清算后的财产应当按照有关法律、法规、规章的规定，优先用于
支付劳动者的工资和社会保险费。
第六节 劳动安全卫生管理
第一单元 劳动安全卫生保护
组织岗位安全教育：
（一） 新员工实行三级安全卫生教育1、组织入厂教育2、组织车间教育3、组织班组教育
（二） 特种作业人员和其他人员培训
（三） 生产技术条件发生变化，员工调整工作岗位的重新培训
第二单元 工伤管理
一．组织工伤伤残评定
劳动者有下列情形之一的，应当认定为工伤：（1）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（2）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（3）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（4）患职业病的；（5）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或发生事故下落不明的；（6）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（7）法律、行政法规规定应该认定为工伤的其他情形。
劳动者有以下情形之一的，视同工伤：（1）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡回在48小时内经抢救无效死亡的；（2）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（3）劳动者原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。
二．工伤保险待遇
（一）工伤医疗期待遇
1．医疗待遇
2．工伤津贴
（二）工伤致残待遇
1．职工因工致残待遇被鉴定为一至四极，应当退出生产、工作岗位，终止劳动关系，发给工伤伤残抚恤证件。
2.职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的1）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金2）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作，难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴。
3. 职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的,1)从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金2)劳动合同期满终止,或者职工本人提出解除劳动合同的,由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金.
4.职工因工死亡,其直系亲属按照相关规定从工伤保险基金领取喪塟补助金\供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金.