20xx年度年终工作总结报告 年终工作总结报告

——20xx年度品质部

呈刘总

20xx年度工作小结

20xx年，公司是大步发展的一年，又是极不平凡的一年！但刘总高瞻远瞩，总揽全局，根据内外部及行业环境，对公司未来发展趋势的真知灼见，及时调整战略，使20xx年，公司外销销售额在20xx年的基础上再次稳步上升；投资3000万元的两栋厂房和一栋夫妻宿舍拔地而起；机器设备的技术改造是稳步推进；各职能部门的运作是规范有序；公司处处呈现出一派欣欣向荣的繁荣景象，令人鼓舞，催人奋进。

品质部在刘总的直接领导下，通过各职能部门的密切配合，公司先后通过了ISO9001：2008质量管理体系SGS换证认证审核后的第二次监督评审及Mal-Mart、Costco、The Home Depot、Lowes、BBB等客户的社会责任、质量管理体系、反恐等方面验厂审核，为公司连续稳定的接单提供了有利的条件。

以Lowes质量管理体系新增加要求验厂为契机，以ISO/TS16949五大核心工具为突破口，品质部相应地完善了一些品质检验规范，并在生产过程品质控制中推行了一些国际先进的科学而有效的控制方法（如SPC、MSA、FMEA、APQP、PPAP等）。特别是对所有的品管员进行了一次全面而系统的品质管理理论及方法论的培训（如QC新、老七大手法等），使品管员的专业知识与技能得到了较明显的提升；这也为20xx年度稳定的品质的延续和提升打下了一个坚实而良好的基础，所以对品质部的未来充满信心与期待。

品质部目前问题的剖析及20xx年度亟待解决的问题

目前品质部的问题可以从以下五个方面一一进行剖析

一、 部门主管的统驭能力

在企业里，设备、材料、产品等需要的仅仅是管理，而员工却需要领导。作为部门主管的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而是要做到发挥其影响力、统驭力，把整个部门凝聚成为一支有战斗力的团队，并同时激励下属，指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理下属之间的冲突，帮助下属提升能力，这样的主管才是一名出色的部门主管。这方面包括我自己及卢先明都迫切需要在今后有待加强与提升。

二、 部门工作的规划调整

随着公司的发展壮大以及客人对产品质量的要求的提高，部门的发展方向、工作流程、工作标准、职责权限、人员素质等方面调整得不够及时或稳妥，以至有些工作没有很好地协同公司的发展。作为部门的规划应该是从大处着眼，小处着手，既要有全局眼光，做事有条不紊，又要有细节精神，做事一丝不苟。比如此次Lowes QMS验厂出现的一些问题与本部门就有直接的关系，相关一些细节未做到位。

三、 部门内部的沟通协调

作为部门的管理者（包括我和卢先明、付少华）应与下属品管员，公司内部各职能部门及公司外的相关个人和机构保持适当的沟通与联系，以建立良好的人际关系网络。除了主动倾听品管员的意见和建议外，还要积极疏导不满，提高满意度，降低离职率，把公司高层的经营意图变成品管员的行动，让品管员感受到管理者了解他们的状况与需求，并感觉到是尊重他们的。“己所不欲，勿施于人”，管理者一个无心之失，失掉的可能就是人心，真诚待人，将心比心，换来的就是更多的认同者和追随者。管理工作千头万绪，错综复杂，但最核心的一点是对人的尊重，过多的强制约束和压制，可能让结果适得其反，

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毕竟员工和管理者一样，也是独立的个体，有血有肉，同样需要尊重。地低成海，人低成王。在这方面包括我自己、卢先明和付少华都还做得欠缺。有的品管员带着情绪在工作，有的品管员口服而心不服，有的品管员甚至还有一种叛逆的心理，时而唱一些反调。

四、 部门人员的教育训练

一位好上司首先应该是一位好的教练，善于带人做事，关注、关心自己员工的成长。当好教练的前提就是先做好示范，凡要求品管员做到的，首先自己就要做到、做好。想要下属有很高的工作绩效，想顺利地通过下属完成你的工作，你就必须成为教练——不断在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。在这一点上我是深有感触，许多事情本应该是下属去做得的，而因为他们不够专业或不够成熟或其他的一些考虑往往自己越俎代庖。管理就是让别人做好你想做的事。解放自己的最好方式就是培养部下！“授人以鱼，不如授人以渔”。在20xx年，这方面还须继续加强，只有员工成长了，公司才会成长。

五、 部门运作的日常管理

作为部门主管，除了依据公司的大政方针做相应的部门的发展规划外，就是要将规划落到实处，即制定或修订部门的工作目标，年度工作计划，将工作分配给下属，并对下属的工作进行指导、检查和控制，以达成部门目标。在这方面常常是多计划、少实施；多布臵、少检查；多要求、少控制；多交代，少指导。以至达不到公司高层所期望的一个应该或理想的结果，给高层的感觉就是欠点火候，或者功亏一篑。

以上是品质部的一些主要问题从五个层面上的解剖分析！

不知做什么，何谈做好！不知责任是什么，何谈责任心！不知定位在哪儿，又何谈称职！以上这些问题的出现，正如美国西点军校校训“一群由狮子带领着的老鼠打败了一群由老鼠带领着的狮子”所说 作为品质部的主管负有主要责任。

在20xx年度品质部拟针对以上问题点采取以下措施或对策

一、 提升管理者素质

强将手下无弱兵。上梁不正下梁歪。管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。作为品质部的管理者（包括我自己、卢先明和付少华）如果不能率先垂范，那么下面的品管员就会受到不良榜样的影响，因为榜样的力量是无穷的，它将具有强大的感染力，对下属是一种极大的激励。“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。要提升自己的素质，首先要清醒而正确地认识到自身的不足之处。因为社会在发展，科技在进步，技术在革新，满足目前的现状就意味着落伍；停止自己的学习就意味着落后，停顿自己的脚步就意味着后退。所以，管理者只有定期的“否定自我”，才能超越自我。这大概就是刘总为什么要我们这些主管每年一定要写出有深度的年中、年末两次总结报告的初衷吧，在总结中找差距，在差距中识时务。有位名人曾说过：“任何停止学习的人都已进入老年，无论其是28岁还是80岁。而坚持学习的人则永葆青春”。没错，要想成为优秀的管理者，必须掌握丰富的专业知识与管理知识，只有这样你才能与时俱进，保持领先，让下属信任并信服，永远不要让下属觉得你的肚子里“就这点货了”，不然你的权威和地位都将受到质疑。努力学习，不让自己的职权受到别人知识的考验——这就是现实。所以作为部门的管理者要不断的学习，不断的调整自己的知识结构，不断在学习中创新，不断在学习中进步。

二、 要做事先做人

正人先正己，做事先做人。品质部的管理者（包括我自己、卢先明和付少华）是品管员的一面旗臶。管理者为人处事的态度，直接影响到下面的品管员，作为品质部的管理者你敢于承担，下面的品管员才

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会有责任心；作为品质部的管理者你锐意进取，下面的品管员才不会故步自封；作为品质部的管理者你勇往直前，下面的品管员才不会畏首畏尾；作为品质部的管理者你为人正直，下面的品管员才不会阳奉阴违；作为品质部的管理者你不找借口，下面的品管员才会努力找方法。德服为上，才服为中，力服为下。李嘉诚曾说过：“坚守诺言，建立良好的信誉。一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件”。作为品质部的管理者你要言行一致、表里如一，信守承诺，坚持真理。如果只是凭借公司赋予你的权力逼迫品管员接受你的观点，就会影响到作为管理者的威慑力。管理者的威信和威望，是做出来的，是在长期的潜移默化的过程中慢慢形成的。

三、 加大执行力度

公司高层的大政方针，经营规划，经营目标需要通过中下层管理者贯彻下去，并最终具体落实在每一项工作上。所以，对任何一家公司来说，贯彻是基础，执行才是关键，而培养具有执行能力的员工又是关键中的关键。东莞有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日方只派了几个管理人员来。通过详细的诊断，战略决策、管理制度、人员的素质与技术、机器设备等等一切的一切都没有问题。结果，制度没变、人员没变、机器设备没变，日方就只有一个要求：把先前制定的规章制度坚定不移、不折不扣、100%地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？日本人的秘诀又是什么？日本人的绝招、秘诀就是三个字“执行力”。可见仅有战略决策、管理制度……，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质性的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件；没有执行力，就没有核心竞争力，没有执行力，企业在激烈的竞争中就只能被淘汰。德国劳伦斯曾说过：“说了，不一定就听了；听了，不一定就等于懂了；懂了，不见得愿意去做；做了，不一定就的是对的；即使做对了，也不一定长久”。说了、懂了、做了不是执行力，只有做对了，且长久地做下去才是执行力。所以质量大师戴明的“质量无需惊人之举”的内涵就在于此。在20xx年，在产品质量方面，品质部要用铁一般的纪律和强烈的组织观念为公司的发展保驾护航，为公司的品牌形象增光添彩。

四、 完善绩效考核

美国当代管理大师德鲁克曾说过：当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽力了”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝他。在组织的领域里，确定不变的事实是，世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬。所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，成果才是最重要的。这是管理大师对绩效管理的高见，在绩效的管理上没有“没有功劳，也有苦劳”一说。绩效就是被用来奖励工作中有成果的人的。所以，在20xx年，将召集所有品管员对本部门的绩效考核之标准、方法、回馈等进行集中讨论、修订后实施。使绩效考核真正发挥加强品质部运作的有效性，量化品质部管理目标，改善管理过程，促进品质部管理工作的科学化、规范化、数据化、制度化，同时引导品质部品管员提升工作技能与工作成效的作用。而不是吃大锅饭，搞平均分配。“想干与不想干”，是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是有没有使命感的问题，是“才”的问题。不能让绩效考核成为优秀品管员离开部门或公司的理由，而应让绩效考核成为对落后或不求上进的品管员的一种激励。总之绩效考核要让德才兼备的品管员脱颖而出，优者更优，差者变优。

公司是员工的根基，员工以她为归宿并依托她逐步成长，成功的人会在公司事业成长的过程中，同时实现自己的人生目标，他的价值会随着公司的发展不断增值；个人进步带动公司成长，公司成长促进个人发展，这是双赢的循环。有一个说法：小公司看老板，中公司看制度，大公司看文化，20xx年又

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是宝峰公司做大做强的关键的一年，新公司将开业运营，人事将有大的变动，在新的一年我个人有以下几点想法：

一、 公司靠什么做大做强？

海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过：“企业要想在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。海尔人是这样说的，也是这样做的。可是在宝峰，不用说某些基层员工，只求数量，不讲质量，就是某些管理层干部，在抓质量方面，说的是一套，做的又是一套。比如客诉过来，有的部门管理者既知道客诉发生的真正原因，同时也知道下次怎么去防范，可是他就是不去按要求去做。再比如每到交期紧急赶货时，竟然有管理者对品管员说，对质量问题要睁只眼，闭只眼，出货才是第一。这不能不说，在宝峰某些管理者，质量意识差也。不讲质量的劳动是无效的劳动；不讲质量的生产是浪费性的生产；不讲质量的出货，你出得越多，可能赔得越多。

二、 质量又靠什么来保证？

20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪！一个企业要生存、要发展、要从市场获得更多的利润，就必须向市场提供客户满意甚至使客户产生意外惊喜的高质量产品和服务。因此，质量是每个企业都必须高度关注的主题。随着生产和科学技术的不断发展以及管理科学化、现代化的要求，质量管理在整个企业管理中的地位和作用越来越显得重要。“质量管理是企业管理的纲”。所以要抓好质量，首先要从观念上转变，特别是各部门管理者的观念转变。美国IBM总裁Hollerith曾对其管理层干部说：对于质量，如果你们不花时间和不予重视，那么如何能指望你们的雇员去花时间并重视质量呢？张瑞敏也曾对其管理层干部说过：管理者要是坐下，部下就躺下了；管理者要是不问质量，部下可能数量就都有问题了。要保证产品质量，除了各部门管理者要转变质量观外，其次就是要有一套制度来控制，来约束。“制度可以使一群平凡的人建立不平凡的事业”。ISO9001：2008国际标准就是我们建立、实施、改进、完善质量管理体系的理论基础和方法论，公司已建立了较完善且比较符合公司实际的质量管理体系。但再好的制度如果不去执行，或者说执行不到位，无异于“纸上谈兵”。这是20xx年各部门都需要加强的。第三就是提高保证质量的技能或技术，不得不承认宝峰公司各部门、各单位人员的技术能力或管理能力在同行业中还不是最好的。管理者的素质决定团队成员的素质，管理者的责任心和专业程度决定部门的前途，管理者的功力决定部门目标的贯彻程度。管理者的能力决定企业赢利的能力。20xx年各部门、各单位都应该加强自身及员工的职业技能（技术）培训，培训要花成本，但如果不重视或不培训，公司就要花更大的成本。日本长期的质量管理实践表明，质量管理应“始于教育、终于教育”，应从提高员工的素质、技能开始，要把质量教育工作视为“第一道工序”，视为提高产品质量、提高企业素质、提供合格人力资源的重要保证。只有这样经过培训，通过观念的转变和技能（技术）的提升，使各部门、各单位从上到下，达到思想观点统一、行动举措协同、技术技能娴熟、生产出货顺畅的时候，我们产品质量才会有保证。否则心有余而力不足。

三、 质量何从而来

质量管理大师戴明常说：“质量产生于董事会会议室”。只有高层管理才能确保质量的决策与决定，因为重要决策与决定都是从那里做出的，所有工人能做的只是遵从给他们下达的命令，他们不能改变决定、设计或体制（系统），只能做自己分内的工作。人们也常说质量问题，根在主席台，祸在前三排。所以，作为品质主管，要将公司内外审结果、客户QMS验厂结果、年度各部门品质目标达成状况、纠正与预防措施、管理评审、质量信息及统计数据及时向公司高层反馈并取得高层在资源方面的大力支持。

品质部：唐植勇

20xx年12月31日

第二篇：年度工作总结

年终工作总结 我于20xx年6月加入“粮全其美”大家庭，不知不觉中，我在自己的岗位上结束了大半年的工作。回顾入职以来的时光，在公司领导和各岗位同事的密切配合下，我迅速融入公司的文化氛围中，紧紧围绕工厂中心工作目标，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，收获良多，感触良多。在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，较好地完成了自己的本职工作和领导交下来的其它工作。

作为品控部门主管，我带领部门小团队，在20xx年主要负责完成以下几项工作：QS申报、原辅助材料进厂验收及产品出厂检验、过程质量控制、计量器具管理、出厂检验控制等。现将工作情况简要总结如下：

1．负责申报QS生产许可：在各位同事的全力协助和政府部门的支持下，完成了申报材料准备工作，根据审核要求对现场提出整改意见并及时跟进改正，顺利通过省质监局现场审查，获得山东工厂生产许可证；

2．原辅助材料进厂验收及产品出厂检验：建立健全原料验收标准，对所有进入工厂的原辅助材料进行跟踪检测并如实记录。规范出厂车辆运输要求，把好产品出厂的最后一道质量关；

3．过程质量控制：这是品控部门的主体工作，工厂自投产初期到现在单日产量大幅度提升，但不代表工厂的质量要求真正达到客户要求，每月工厂都有客户退货或投诉，同时，因人员变动，品控制程巡检力度没有及时提升，这种情形下我们更应做好自检、互检、专检。严格按照生产技术要求生产，按照质量要求自检、互检，认真负责将合格的半成品转交给下道工序，力争把好每一道关。

4．计量器具管理：建设完成化验室的设计购置，对所有检测设备制定详细的《检测设备周期检定计划表》，对外较的计量器具按计划拿给第三方校验机构进行外校，所有外校工作均已完成，并有合格证书可查。部分检测设备按周期内校，有效降低了成本；

5．客户管理：制定客户回访制度，对于客户投诉每周进行统计，将不良现象认真分析原因并采取相应纠正预防措施并回覆客户。

有收获就有不足，总结上一年度工作情况，存在着较多需要改进的内容，主要有：

1．对人员的培训力度不够，明年需加大培训力度。人是质量控制中最重要的因素，员工素质的高低对质量控制起着决定性作用，因此品控部需加大培训的力度。配合生产车间从管理、技术方面加强培训，同时也借公司“内训”机会对员工和班组长进行培训，如“产品质量意识”、“品控部品质控制”、“抽样检验”、“不合格品管理”、“6S”

的相关培训；

2．缺乏质量基础数据的分析处理能力和措施，致使很多问题一而再再而三出现。为此，自14年，品控部应逐步开展质量周会、质量月度分析会，导入相关质量统计方法，将日常工作中出现的质量问题以数据形式直观体现出来，提出纠正预防措施，加强质量目标的统计和质量异常的跟踪，务必实现持续改进；

3．品控部作业未能严格按照工作有流程、判定有标准、工作有记录、记录有统计的工作模式进行系统化、标准化工作，没有完善的质量管理系统作为支撑。为此，品控部将在14年初，在各级领导的支持下，逐步建立健全ISO9001质量管理体系。

回顾过去一年，依据总结存在的不足，在20xx年，品控部的主要工作计划是：

1．加强产品质量控制、完善质量管理体系。继续更正补充质量管理体系标准内容

（一、二阶文件以及品控部三、四阶文件），在符合实际的基础上，征求各部门及相关人员意见，完善不足内容，争取在3个月内完成此项工作内容，规范各项质量管理工作流程，做好明年的内部审核和质量认证机构外审体系准备工作；

2．规范管理部门工作内容。针对部门工作中的流程不规范不完善，质量管控过程有诸多细节不到位的问题，计划在3月份对本部门工作再次进行梳理规范并完成，做到质量管理有依可据，质量信息及时更新传递；

3．部门人员20xx年配制规划：总编制4人，现行人员编制3人，预招人数1人；

4．继续加强对生产的制造制程监督，实施对产品从原料的发放到生产到出货的全程跟踪监控与把关，保证产品的不良率不超标、制程不出错，以做到没不良没客诉的目标。并将产品制造的质量过程全程记录，对发生不良品超标或质量异常及时对相关部门发出《纠正预防措施单》进行跟踪改良，狠抓生产现场标准化作业，以保生产顺畅产品保质；

5．完成对生产系统内员工质量培训工作。为提高质量管理员工自身的知识水平和业务技能，计划结合内外部培训、质量会议、日常工作中的经验分享、资料自学等多种方式，对员工进行培训。培训内容应当涉及ISO9001质量管理体系、TQM全面质量管理知识、QC工具使用知识、产品质量检验等。力争通过培训，使团队整体素质得以提高，激发人员工作和学习的积极性，为后续的持续改进打下良好基础。

总结人：汤莉玮

总结日期：2014.01.10