干部任职考察报告

公司领导：

根据公司要求，党支部、行政管理部和纪检组于***年*月*日对***同志的德、能、勤、绩、廉等方面进行了考察。

一、基本情况

***，*

二、德才表现、工作实绩

（一）思想政治素质较好。思想上与党中央保持一致，贯彻执行党的路线方针政策，遵守各项规章制度和法律法规，作风正派。

（二）自觉学习政策理论和业务知识。*****职期间，负责安全管理、监督、制度编写工作，任务完成出色。

（三）工作扎实努力，积极主动，认真负责，踏实肯干，沟通协调能力强，服从工作安排。

（四）作风严谨，从各方面严格要求自己。生活上不骄不躁，作风严谨，敢于坚持原则，遵章守纪，廉洁自律，不侵占公家一分一厘，不行贿受贿。在考察中没有发现有违法违纪行为。

（五）为人谦虚谨慎，善于听取他人意见，博采众长，不断完善自己。宽以待人，尊重领导，团结同志。

1

三、员工谈话情况 四、建议：要深入一线，提高现场处置能力；要精通专业理论知识和实操技能，并在实践中校正和指导；严格管理， 照章办事，善于发现不足和问题。

五、考核结果

考察组认为：*****同志工作能力强，品行兼优，符合拟任安监主管任职条件。

考评人：

2 **年*月*日

第二篇：31号：关于印发《干部任职管理办法》

深圳市中航物业管理有限公司文件

深中航物业人字[2009]31号 关于印发《干部任职管理办法》的通知 各部门、事业部、专业公司、分公司：

为加强干部任职管理，通过建立干部任职管理流程与制度，规范和完善以价值创造为导向的干部评价体系和激励约束机制。特制订《干部任职管理办法》（试行）。现下发各单位，请各单位认真组织学习，并贯彻实施。

特此通知。

附件：干部任职管理办法

二〇〇九年十月二十七日

主题词：干部任职 管理办法 通知

抄送：中航地产股份行政管理部

公司领导、各单位OA发送 存档（1） 中航物业行政管理部 20xx年10月28印发 打字：李 攀 校对：王雪勤 共印 1 份

干部任职管理办法

1 总则

1．1目的

通过建立干部任职管理流程与制度，规范和完善以价值创造为导向的干部评价体系和激励约束机制。

1．2原则

坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现(能力)，实现干部的能力、业绩、职业操守与价值分配紧密结合。

1．3适用范围

本办法适用于以下管理干部：

（1）中级经理人：公司一级部门（总部职能部门/事业部/分公司/专业公司）的负责人（主持工作者）。

（2）中级辅助经理人：担任公司一级部门（总部职能部门/事业部/分公司/专业公司）副职与助理职的管理者（非主持工作者）。

（3）初级经理人：公司二级部门（事业部/分公司/专业公司下设部门，如管理处、职能室、业务部门等）的负责人（主持工作者）。

（4）初级辅助经理人：担任公司二级部门（事业部/分公司/专业公司下设部门）的副职与助理职的管理者（非主持工作者）。

2 干部编制与基本任职条件

2．1干部编制标准（正职、副职、助理）

各级组织干部配置基本控制原则

注：1）管理处人员编制必须同时考虑两个因素：一是面积、二是团队人员数量。

2）专业公司的“业务单位”是指专业公司下设的业务部门和职能部门，“业务

团队”是指业务部门下设的业务班组。

3）干部超编储备的，新项目组建时优先考虑抽调。

2.2 干部任职基本条件 职位

中级经理

中级副职

中级助理

初级经理

初级副经理 年龄

男≤55女≤50 学历 大专 大专 大专 大专 高中 历任 中级副经理1年以上或经理助理2年以上或初级经理4年以上 参加中航集团中经理人及相关（如六西格玛绿带、BSC战略等）培训中级助理1年以上 初级经理或高级专员2年以上 初级副经理1年以上或初级经理助理2年以上 参加中航集团中经理人及相关（如六西格玛绿带、BSC战略等）培训初级经理助理2年以上，或在后备人才中提拔

初级经理助理 高中 后备人才中提拔，参加公司后备人才培训班

备注：1、原则上不跳级提拔，特殊情况经总经理办公会审议、总经理批准后，可破格任用。

2、干部职级发生变化，试用期3个月；

3、物业项目干部的提拔需经历两个以上项目。

4、若一级组织或二级组织发生“重大责任事件”或触及公司“高压线”事件，对事件负有领导责任或直接责任的人，在事件发生年度内不予提拔。

2．3 干部任职的素质要求

注：1）以上标准值表示该职位所需具备素质的最低要求。

2）具体评价标准见附件。

3）单项素质未达标准值，需制定提升改进学习计划，

3、干部考核管理 3.1考核内容

干部年度考核以工作业绩和能力素质为导向。工作业绩考核每年进行一次，能力素质考核每年进行一次。

被考核人 中级经理人 中级辅助经理人 初级经理人 初级辅助经理人

工作业绩

一级组织绩效成绩60％+年终述职40％ 日常绩效70％+年终工作总结30％

一级组织绩效成绩30％＋二级组织绩效成绩30％＋年终述职40％

日常绩效70％+年终工作总结30％

能力素质 360度评估

3.2考核方式

3.2.1工作业绩采用述职报告与绩效考核成绩相结合方式。

3.2.2能力素质测评采用直接下属、相关方、直接上级360度评价方式。 （1）直接下属：被考核者管理的员工；

（2）相关方：与被考核者同级的本单位同事或与被考核者有工作关联的

其他单位的同事或同级者；

（3）直接上级：一般指被考核者的直接上级或上一级主管领导。

3.3考核组织

（1）总办会，负责中级经理人的考核。听取评审中级经理人年终述职。评阅中级辅助经理人年终总结。

（2）事业部/分公司/专业公司，负责初级经理人的考核。听取评审初级经理人年终述职。评阅初级辅助经理人年终总结。

（3）人力资源部：负责干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，考核结果的管理与归档。并负责各级干部360度考核的组织与实施。

3.4考核结果

考核结果由人力资源部负责形成书面评价报告

能力

素质

4 干部任职管理

4．1聘任

各单位干部提拔、配置、聘任，应根据公司业务发展及干部编制需求

进行合理配置聘用。

4.1.1现职在任人员，每年初完成上年度绩效考核、能力素质考核后，由总经理办公会根据考核结果，确定下年度继任人员，并发文。

4.1.2新接项目干部配置，由项目所在单位提交人员配置需求，经总经理办公会讨论，通过以下方式聘任：

（1）从储备干部中选拔

（2）现任干部中调配

（3）后备人才中竞聘

4.1.3原则上，公司每年进行一次储备干部的选拔和聘用。

4.2流动

4.2.1为盘活公司干部队伍，并驱动公司各项目平衡稳健发展，公司对各层级干部岗位实施流动管理，每年每层级流动人员不少于25%。

4.2.2流动原则：在本岗位工作3年以上可以流动，在本岗位工作5年以上必须流动。

4.2.3为保证物业项目管理的稳定性，同一项目不同层级负责人不能同时流动。

4.3免职、辞职与降职

干部在任职过程中可能出现免职、辞职与降职的情况。

4.3.1免职

免除职务的几种情况：

（1）触及公司“高压线”；

（2）年度考核连续2次位于Ⅲ区间或一次Ⅳ区间；

（3）因个人原因离开工作岗位超过10个月（包括脱产学习、出国等）；

（4）因健康原因不能胜任干部岗位或坚持正常工作。

（5）因机构撤销，原机构负责人职务自然免除；

4.3.2辞职

辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。辞职手续依照法律或者有关规定办理。

（1）自愿辞职。是指干部因个人或者其他原因，自行提出辞去现任职务。自愿辞职的，须将书面申请报人力资源部，由人力资源部向总经理报告，提交总经办讨论。

（2）引咎辞职。是指干部因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，或者对重大事故负有重要责任，不再适宜担任现职，由本人主动提出辞去现任职务。

（3）责令辞职。主管领导根据干部任职期间的表现，认定其已不再适合担任现职，通过总经理办公会责令其辞去现任职务。

4.3.3降职

因工作能力不胜任岗位或者其他原因（或考核位于Ⅲ区间），不适宜担任现任职务的，可降职使用。

免职、辞职、降职的干部，在新的工作岗位工作业绩突出，符合提拔任用条件的，可按照有关规定，重新提拔担任适合的职务。

4.4干部任职待遇

4.4.1干部重新任职后，按有关规定享受相应工资和其它待遇。

4.4.2干部免职的处理

（1）因考核不胜任现职或因个人原因、身体健康原因而被免职的干部，免职后其新岗位待遇若低于原岗位，取新岗位中位值标准。

（2）因项目退出或机构调整，暂无对应岗位安排的，薪酬待遇调整为原岗位“待岗级-P级”，一年后按新任职岗位调整待遇，若低于原岗位标准，取新岗位中位值标准。

（3）因管理工作中触及“高压线”，重新安排岗位的，按新任职岗位起薪点标准执行。

4.4.3干部辞职的处理

辞去干部职务者，从辞职的下月起，按新聘任岗位起薪点确定相应待遇。

4.4.4干部降职的处理

降职使用的干部，其待遇从变动职务的下月起按新岗位中位值确定相应待遇。

4 附件

《干部综合素质能力测评表》

《干部考核结果汇总表》

干部能力素质评价表（中级经理）

部门： 被评价人： 评价人：同级□ 下级□ 上级□ 请你选择与被评价人实际能力最接近的选项。

A．不断地为自己设定具有挑战性的目标，即使在逆境、压力下仍努力达成

积极

进取 B．不满足于既定要求，经常能设立更高的目标。 C．按要求和标准完成工作。

D．安于现状，不思进取。

A．公正廉洁，乐于奉献，甘为儒子牛。

道德

品质 B．办事公道，兢兢业业，不计较个人得失。 C．遵纪守法、敬业爱岗，有职业道德。

D．道德素养方面，在同事间存在负面评价。

A．面对形势和困难能做出客观的判断，并做出具备长期影响力的决策。

判断

力 B．认真分析形势和困难，考虑多种方案，并从中选择最优方案。 C．考虑到相关的事实和信息，进行理性、客观的判断。

D．凭个人经验做出主观判断。

A．能识别出客户的潜在需求，超出客户期望地予以满足。

客户

导向 B．能根据客户的个性化需求，提供满意的服务。 C．按照岗位要求提供客户服务。

D．基本按要求提供客户服务，但存在客户抱怨。

工作

分配

与督

导 A．有重点、全面系统地安排工作，主动跟踪确保完成，对下属行为进行纠偏。 B．根据工作和员工的特点分配工作，确定时间节点和工作标准，及时督导下属完成工作。 C．合理分配工作，督导下属及时完成

D．未对工作进行合理分配，对下属缺乏跟踪督导。

A．准确把握沟通对象的观点，彼此达成共识。

沟通

能力 B．清晰、生动地表达自己的观点，使对方理解。 C．能清晰表达自己的观点。

D．未能清晰表达自己的观点，缺乏对沟通对象的关注。

A．识别根本性的培训发展需要，并为下属创造培训发展条件。

培养

下属 B．主动帮助下属，适时给予工作辅导，提高员工能力。 C．当下属的遇到工作困难时，能给予具体的指导。

D．缺乏培养下属的意识。

A．身体力行，成为员工的表率，从行动上引导员工自觉学习、工作。

激励

能力 B．除周期性的工作表现沟通肯定以外，并能对下属的能力提升提出建议和期望。 C．与下属正常沟通，能就下属的工作表现给予肯定、鞭策和指导。

D．与下属沟通和交流不足，缺乏对下属工作的肯定，下属感觉不到激励。

A．在制定政策或做出决策时，能预见对本领域及对相关领域的深远影响。

B．在制定政策或做出决策时，能预见由此产生的长期影响。

预见

性 C．在制定政策或做出决策时，能预见由此产生的短期影响。 D．在制定政策或做出决策时，对由此可能产生的后果缺乏预见性。

A．对危机的出现具备一定的预见性，采取相关措施加以预防。

B．当危机出现时，能及时采取有效措施化解矛盾，解决问题。

危机

管理

能力 C．当危机出现时，能按规定采取相关措施处理。 D．当危机出现时，未能及时采取有效措施进行控制。

干部能力素质评价表（中级后备经理）

部门： 被评价人： 评价人：同级□ 下级□ 上级□

请你选择与被评价人实际能力最接近的选项。

A．不断地为自己设定具有挑战性的目标，即使在逆境、压力下仍努力达成 积极进

取 B．不满足于既定要求，经常能设立更高的目标。 C．按要求和标准完成工作。

D．安于现状，不思进取。

A．公正廉洁，乐于奉献，甘为儒子牛。

道德品

质 B．办事公道，兢兢业业，不计较个人得失。 C．遵纪守法、敬业爱岗，有职业道德。

D．道德素养方面，在同事间存在负面评价。

A．用“事实”说话，创造性、超标准地实现目标。

执行力 B．能完全领会意图，及时、准确达成目标。

C．能领会意图，基本上按要求达成目标。

D．基本领会意图，执行过程中经常出现偏差。

A．能识别出客户的潜在需求，超出客户期望地予以满足。 客户导

向 B．能根据客户的个性化需求，提供满意的服务。 C．按照岗位要求提供客户服务。

D．基本按要求提供客户服务，但存在客户抱怨。

A．有重点、全面系统地安排工作，主动跟踪确保完成，对下属行为进行纠偏。 工作分

配与督

导 B．根据工作和员工的特点分配工作，确定时间节点和工作标准，及时督导下属完成工作。 C．合理分配工作，督导下属及时完成

D．未对工作进行合理分配，对下属缺乏跟踪督导。

A．在某领域的专业知识出类拔萃，可作为公司在该领域的专家和权威。 专业能

力 B．应用所具备的专业知识，提高公司在该领域的规范性和效率。 C．具备胜任本职工作所需的专业知识。

D．缺乏足够的专业知识，影响工作质量。

A．面对系统性的问题，能利用科学的方法（如数理统计），进行分析并解决 问题分

析能力 B．面对复杂的问题，能透过现象看到本质，并提出解决方案。 C．面对一般性问题，能找到因果关系，并提出解决方案。

D．缺乏独立解决问题的能力。

A．结合公司长期目标，对本领域工作具备系统、长期的规划。 激励能

力 B．能把握公司中短期工作重点，并制定个人工作计划。 C．有计划的开展日常工作。

D．不注重制定工作计划。

A．对危机的出现具备一定的预见性，采取相关措施加以预防。 计划性 B．当危机出现时，能及时采取有效措施化解矛盾，解决问题。

C．当危机出现时，能按规定采取相关措施处理。

D．当危机出现时，未能及时采取有效措施进行控制。

A．在某领域的专业知识出类拔萃，可作为公司在该领域的专家和权威。 危机管

理能力 B．应用所具备的专业知识，提高公司在该领域的规范性和效率。 C．具备胜任本职工作所需的专业知识。

D．缺乏足够的专业知识，影响工作质量。

干部能力素质评价表（初级经理）

部门： 被评价人： 评价人：同级□ 下级□ 上级□ 请你选择与被评价人实际能力最接近的选项。

A．公正廉洁，乐于奉献，甘为儒子牛。

道德B．办事公道，兢兢业业，不计较个人得失。

品质 C．遵纪守法、敬业爱岗，有职业道德。

D．道德素养方面，在同事间存在负面评价。

A．用“事实”说话，创造性、超标准地实现目标。

执行

力 B．能完全领会意图，及时、准确达成目标。 C．能领会意图，基本上按要求达成目标。

D．基本领会意图，执行过程中经常出现偏差。

A．面对形势和困难能做出客观的判断，并做出具备长期影响力的决策。

判断

力 B．认真分析形势和困难，考虑多种方案，并从中选择最优方案。 C．考虑到相关的事实和信息，进行理性、客观的判断。

D．凭个人经验做出主观判断。

A．能识别出客户的潜在需求，超出客户期望地予以满足。

客户B．能根据客户的个性化需求，提供满意的服务。

导向 C．按照岗位要求提供客户服务。

D．基本按要求提供客户服务，但存在客户抱怨。

工作

分配

与督

导 A．有重点、全面系统地安排工作，主动跟踪确保完成，对下属行为进行纠偏。 B．根据工作和员工的特点分配工作，确定时间节点和工作标准，及时督导下属完成工作。C．合理分配工作，督导下属及时完成 D．未对工作进行合理分配，对下属缺乏跟踪督导。

A．准确把握沟通对象的观点，彼此达成共识。

沟通B．清晰、生动地表达自己的观点，使对方理解。

能力 C．能清晰表达自己的观点。

D．未能清晰表达自己的观点，缺乏对沟通对象的关注。

A．身体力行，成为员工的表率，从行动上引导员工自觉学习、工作。

激励B．除周期性的工作表现沟通肯定以外，并能对下属的能力提升提出建议和期望。 能力 C．与下属正常沟通，能就下属的工作表现给予肯定、鞭策和指导。

D．与下属沟通和交流不足，缺乏对下属工作的肯定，下属感觉不到激励。

A．为了能达成部门（团队）目标，甘愿牺牲个人利益。

团队B．能主动与部门（团队）成员共享自己的知识和经验。

精神 C．在部门（团队）成员寻求帮助时，愿意响应。

D．追求个人业绩，团队意识不足。

A．结合公司长期目标，对本领域工作具备系统、长期的规划。

B．能把握公司中短期工作重点，并制定个人工作计划。

计划

性 C．有计划的开展日常工作。 D．不注重制定工作计划。

A．对危机的出现具备一定的预见性，采取相关措施加以预防。

B．当危机出现时，能及时采取有效措施化解矛盾，解决问题。 危机

管理C．当危机出现时，能按规定采取相关措施处理。

能力 D．当危机出现时，未能及时采取有效措施进行控制。

干部能力素质评价表（初级后备经理）

部门： 被评价人： 评价人：同级□ 下级□ 上级□ 请你选择与被评价人实际能力最接近的选项。

A．不断地为自己设定具有挑战性的目标，即使在逆境、压力下仍努力达成

积极B．不满足于既定要求，经常能设立更高的目标。

进取 C．按要求和标准完成工作。

D．安于现状，不思进取。

A．公正廉洁，乐于奉献，甘为儒子牛。

道德B．办事公道，兢兢业业，不计较个人得失。

品质 C．遵纪守法、敬业爱岗，有职业道德。

D．道德素养方面，在同事间存在负面评价。

A．用“事实”说话，创造性、超标准地实现目标。

执行

力 B．能完全领会意图，及时、准确达成目标。 C．能领会意图，基本上按要求达成目标。

D．基本领会意图，执行过程中经常出现偏差。

A．能识别出客户的潜在需求，超出客户期望地予以满足。

客户B．能根据客户的个性化需求，提供满意的服务。

导向 C．按照岗位要求提供客户服务。

D．基本按要求提供客户服务，但存在客户抱怨。

工作

分配

与督

导 A．有重点、全面系统地安排工作，主动跟踪确保完成，对下属行为进行纠偏。 B．根据工作和员工的特点分配工作，确定时间节点和工作标准，及时督导下属完成工作。C．合理分配工作，督导下属及时完成 D．未对工作进行合理分配，对下属缺乏跟踪督导。

A．准确把握沟通对象的观点，彼此达成共识。

沟通B．清晰、生动地表达自己的观点，使对方理解。

能力 C．能清晰表达自己的观点。

D．未能清晰表达自己的观点，缺乏对沟通对象的关注。

A．为了能达成部门（团队）目标，甘愿牺牲个人利益。

团队B．能主动与部门（团队）成员共享自己的知识和经验。

精神 C．在部门（团队）成员寻求帮助时，愿意响应。

D．追求个人业绩，团队意识不足。

A．在某领域的专业知识出类拔萃，可作为公司在该领域的专家和权威。

专业B．应用所具备的专业知识，提高公司在该领域的规范性和效率。

能力 C．具备胜任本职工作所需的专业知识。

D．缺乏足够的专业知识，影响工作质量。

问题

分析

解决

能力 A．面对系统性的问题，能利用科学的方法（如数理统计），进行分析并解决 B．面对复杂的问题，能透过现象看到本质，并提出解决方案。 C．面对一般性问题，能找到因果关系，并提出解决方案。 D．缺乏独立解决问题的能力。

A．结合公司长期目标，对本领域工作具备系统、长期的规划。

计划

性 B．能把握公司中短期工作重点，并制定个人工作计划。 C．有计划的开展日常工作。

D．不注重制定工作计划。

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干部年度考核评价汇总表

编号：

姓 名 单 位

组织绩效（60％） 日常绩效（70％）

岗位 部门

考 核 期 工龄 得分

初级经理 标准－ B B B A A B －

考核

等级

年终述职（40％） 年终总结（30％）

工作业绩考核

积极进取 道德品质 执行力 判断力 客户导向 工作分配与督导 沟通能力

综合能力素质

培养下属 激励能力 团队精神 专业能力 问题分析解决能力

预见性 计划性 危机管理能力 综合评价分：

部门负责人意见

考核结果处理

意见

岗位异动

中级经理 标准A A － A A A A A － － － A － A

考核

中级（辅助）经理标准B B B － A B A － － － B － B B

考核

初级（辅助）经理标准 B B B － B B B － －

考核

－ － － B A

B － B －

主管领导意见

人力资源部意见 总经理意见

薪酬等级变动

一次性奖励

备注

13

14