笔者注：本文内容为本人从业12年以来的心得总结，仅供参考，谢谢。

软件产品分类

理清软件产品的分类，是我们讲述一切问题的根本。

/贴吧/论坛……CRM、OA……

按照软件产品特点共分了5个大类，每个大类软件都有各自的特点，产品策略、盈利模式、开发过程和管理模式都是各不相同的。

软件其它维度的分类方式

? 按软件对企业的作用划分 ｛战略目标、过程手段｝

? 按盈利模式划分 ｛合同项目、通用产品、运营、广告嵌入｝ ? 按用户和研发的关系划分 ｛定向用户、广泛用户｝

? 按发布手段划分

? 按产品策略划分

? 按软件架构划分

? 按软件技术特点划分

(1) 模型中心类：以建立数学模型、图形模型或文档对象模型为中心的软件。 例：文字处理软件、印刷排版软件、CAD软件、编织打版软件，

2D/3D绘图或制图软件、电子游戏软件等。

(2) 技术中心类：以核心技术做为支撑，技术难度大的软件。

例：数据安全和备份软件、网络信息安全软件、网络信息监控软件、

多媒体信息处理软件、人体特征识别软件、压缩与加解密软件、以及

服务平台类中的工具类软件等。

(3) 业务中心类：以工艺流程或业务流程为中心的软件。

例：服务平台类软件（工具类和内容类除外）、业务系统类软件。

(4) 内容中心类：以提供内容为中心的软件。

例：服务平台类中的内容类软件。

以上四大类软件，研发团队的角色人力配比、各类角色的工作重心、工作计划策略等都是不相同的，要根据各类软件自身的特点来决定，不可一概而论。

譬如业务中心类的软件，比较适合于下述的滚动更新模型；工作计划策略适合于“时间点-成果物”模式（到既定的时间点必须提供要求的成果物）。

而模型中心和技术中心类的软件，比较适合于下述的世代划分模型；在开发前期工作计划策略比较适合于“步骤-跟踪”模式（预先识别技术难点，制定详细可行的工作步骤，定期跟踪进展，动态调整下一步工作计划）；进入规模化开发期或系统集成期之后，才适和采用“时间点-成果物”模式。

｛租赁（限期加密锁）、零售、在线、部署、运维｝ ｛世代划分模式、滚动更新模式｝ ｛集中式、分布式（B/S,C/S）｝

软件开发过程模型

世代划分模型

对于大规模软件（指功能量级和代码量级大）：

对于中小规模软件：

对于技术中心类软件：

滚动更新模型

……

这种适用于规模量级较小，不需要维护期的软件产品。

以上模型中，都强调了“稳定期”的概念，这是很多团队比较忽略的问题。

请记住以下事实：

没有软件是没有Bug的，没有软件是一开发完成即可实用的，这与软件规模量级无关。

软件版本四级标准

I. 可调试：可以启动运行，进行针对功能的开发调试。

II. 可演示：实现功能基本效果、跑通一条基本流程，又分为局部可演示和整体可演示。

III. 可实用：功能完整、流程畅通、可以用于实际生产或应用。

IV. 产品化：注重细节、产品设计（含美工）优秀、用户体验度高、有很强的市场竞争力。

软件版本划分

周期类别

? 开发过程版：新功能开发过程中的版本

? Alpha版：可用性测试版本

? Beta版：稳定性测试版本

? 正式版：正式发布版本

? 更新版：正式版发布后，定期更新的版本

※ 经过beta版本的测试后，确定了发布候选版本（RC版, Release Candidate）， 明确了最终必需修改的问题清单，经过一个非常短暂的修改+测试过程，

确定正式版本。如果此过程非常短暂，RC版本无需做为一个独立的版本周期类别。

过程类别

例行测试版：以固定周期和时间点发布给测试团队的版本。（参见最末节对软件测试的阐述。） 对外发布版：可以对外发布、部署或上线运营的版本。

软件研发团队角色分工 大的分工图

还记得这个图么（见《关于研究者心态》）：

套用到软件研发团队，我们来变化一下：

软件研发团队内部的分工

? 需求（产品）角色－决定目标、明确方向

成果物：产品规划文档、需求规格文档、原型设计、需求追溯表（其他参见下一节）

这里说的是广义的需求角色，包含软件产品角色和需求分析角色。另外，也包含 用户体验角色（产品设计、美工）和用户教育角色（帮助文档或用户手册编写）。 工艺流程的分析设计，以及数据规格或SDK接口规格的汇总统筹工作也包含在内。

需求导向是市场导向的具体体现，需求应是研发团队中权力相对更大的，有对开发 和测试进行需求说明和指导的权利和义务，有权决定一个功能是否必须实现、一个Bug是否必须修改。需求角色有对开发和测试的工作进行监督的权力。

? 项目管理和项目助理角色－关注过程

成果物（项目管理）：过程管理体系、过程资产库、过程管理工具

成果物（项目助理）：软件开发里程碑计划表

（如果企业不是按项目配置资源的话）项目管理角色应属于“过程管理研究团队”， 对产品研发团队的过程管理起指导、支持和监督的作用。其工作内容包括：

(1)指导职责：制定过程管理制度体系和执行细则（如依据CMMI），制定软件过程

各环节的成果物文档模版，维护企业的过程资产库。

(2)支持职责：选定适合的过程管理工具（如项目管理平台或Project），对各产 品研发团队进行过程管理体系和过程管理工具培训，接收过程管理工具使用的问题反馈。

(3) 监督职责：对各产品研发团队执行过程管理的情况进行巡视和督促，QA专员 在软件产品正式发布前对其质量指标进行审核确认。

如果项目管理角色直接介入研发团队，做为实施者，其弊大于利：

(1) 团队成员会觉得自己不被决策者信任，自己的空间被挤占，产生逆反心理；

(2) 项目管理角色做为实施者，会因第一点以及决策者给予的压力，沦为团队 实际上的主管，实际担负了过多的责任，很累，而自己做为过程管理专家 原本的作用反而发挥不出来了。

? 开发角色－关注方法（包括架构、设计、流程和逻辑），实现版本

成果物（模型或技术中心类）：总体设计文档、功能单元详细设计文档、关键技术文档 成果物（业务中心类）：概要设计文档、详细设计文档、接口设计文档

需负责单元测试（即理论上的单元测试，针对代码基本单元进行的自动化测试）。

? 测试角色－参与过程、保证结果

成果物：测试设计文档、测试报告文档。

与工业生产中的质保或品控不同，软件测试不仅要保证结果，也要参与到过程中来。

测试要参与需求讨论和评审，在开发做开发设计的同时编写测试设计（即用例设计）。

测试对于例行测试版本，特别是功能未开发完全时期，主要关注已实现功能的正确性和可用性（即以功能测试为主）；对于（准）对外发布版本，关注版本整体的可用性和稳定性（即以综合测试为主）。

在必要的时候，测试需要到开发现场进行现场测试，譬如开发有重要变更要提交之前，或临近正式版本发布的时候，现场测试可以加快开发与测试的交流、加速版本的稳定， 起到很好的作用。

软件需求过程

产品要求规格：数据规格、界面规格愿景 产品规划规则：操作规则、流程规则痛点 工艺设计界面设计工艺

流程概要交互设计流程功能概要功能设计

上图体现了需求工作的两个层次，同时也反映了测试工作的两个层次。 下图是软件需求工作流程的一种实例。

测试验证是否一致

软件测试工作原则分析

零信任原则

测试对开发是零信任的。

就是说开发在开发过程中除单元测试外，当然是对功能做过了简单的集成测试（白盒测试），但是这不意味着测试可以不对功能作细化的用例覆盖。因为测试是保证软件质量的最后一道关口，一旦软件到了用户手里暴露出了问题，对软件产品和团队的负面影响很大，有时甚至是致命的。

根本原则

软件测试对软件版本负责，保证软件版本整体的可用性，包括功能、流程和效率。

这意味着，需要有与需求规格一致的、详细的测试用例清单，每一个软件版本的测试对于每一个功能点、每一条流程分支都要覆盖到位。

简化的原则

软件测试只对变更负责，即只保证本次软件版本变更的部分的可用性。

未变更的部分的可用性则由开发团队负责保证。

由于功能或模块之间总是存在关联影响的（特别是实现了很多底层机制的大规模软件），这种简化的测试原则，使得软件质量下降或出现严重问题的风险，增加很多。

Bug趋势图

一般来说，新功能提交后，Bug总会有一个从爆发到收敛的过程，Bug趋势曲线是判断软件版本是否稳定、是否可发布的重要标准。这里不打算对此问题展开赘述了，请参见以下资料：

Bug数量做为绩效考核指标

由上，一定要鼓励测试人员多多提Bug，各方各面的提。Bug数量足够，Bug趋势才能发挥出作用来。因此，Bug数量一定是对测试角色的考核指标，一定不能是对开发角色的考核指标。这里的意思是说，不要因为Bug爆发而对开发做绩效减分，但Bug数做为开发任务目标是可以的，譬如“本迭代周期的正式版本发布前，人均严重Bug为0，非严重Bug数降至15个以下。”

版本可测的定义（也即严重问题的定义）

指对于例行测试版本来说，是否存在阻碍或严重影响测试工作的Bug。 包括但不仅限于下列情形：

1. 无法正常启动

2. 操作流程不贯通（对于业务中心类软件）

3. 待测功能缺失或被屏蔽

4. 待测功能存在崩溃、死锁或过多的Bug，致功能不可用

5. 待测功能执行效率低下

6. 软件实现与需求规格严重不符合

第二篇：我对团队管理的心得

我对团队管理的心得

激发员工的潜能发挥团队能量

从管理四个人的团队到十四个，再到二十四个，从单一总部垂直管理，到与大区配合参与到矩阵式管理结构中，这其中经历了不长不短的五年时间，在五年的时间里我自己在不断的成熟，承受着不断加码的压力，但正是在这段挑灯夜行的日子里，我从来没有那么清晰的发现着一个真理：那就是员工的潜能是无穷的。也正是在这段与同事们一起跋涉的征途中，很多的困难麻烦把我们大家打碎过，然后我们又把自己再给活成泥，你中有我，我中有你，最后塑成了一个叫团队的你。披荆斩棘中，我们练成了自己的独立团、拥有了自己的亮剑精神、同时也成就了一份来之不易的亲情，这亲情给我们力量，就像黑夜里等待游子归家的烛火，无论什么困难，有这个团队在，我们就什么都不怕。

一个好的管理者带领团队的过程就是一个爱玉的玉工发现、挖掘、打磨、雕琢一块璞玉的过程，需要管理者花很多的精力去研究员工、了解员工，关心、热爱他们，同时将传帮带的很多的技能运用到日常管理工作中去，真正的去激发员工的潜能，塑造团队精神、发挥团队的能量，把工作做深、做好。

以下是自己一路总结的一些看法和感受，码成方块与诸位分享：

一定不要轻视员工

每个人都需要尊重，这真的很重要，做为管理者责任重大，其实每一个员工都是我们的责任，象孩子一样需要我们的关心和帮助。所以我们必须要时刻检查反省自己的一言一行，尽全力避免给员工造成被轻视和蔑视的感觉。这句话看起来比较简单，似乎是在说教，但是我确实从不少经理身上发现了一些“不经意”的轻视举动，比如跟员工沟通的时候不看着员工的眼睛、用眼角瞟对方、沟通时候口头禅是你听懂了吗？还有甚者会忍不住说一些更激烈的诸如你怎么这么笨的话，同时配合用手指头指着员工等肢体语言。而反观员工的表情，确实被这些不经意伤害到了自尊心，再正确的建议也被侮辱的感觉模糊了，只剩下内心的屈辱感，从而在工作上有了抵触情绪，，后续冲突频繁发生，而当事经理还比较奇怪，自己很疑惑为什么员工突然就抵触了，最后很灰心的总结为八零后现象，心太高，听不进建议和意见，而却没有人反省自己的问题。结果就是误解越来越深，最后不欢而散。既损失了可能成为骨干的员工，也给自己带来了更高的招聘成本和带新人的压力，

双重损失也许就源于你的一次不经意。员工的事情没有小事，要把任何一次沟通当作一次重要的面试来准备，同时切莫不关注自己的举止言行，有时候真要学习娱乐圈的偶像们，在粉丝面前一定要认真、努力，保护好他们对你的崇拜，不辜负掉这份信任。

尊重＝授权＋教练，这里的尊重不是普遍意义上的，对于激发员工的潜能来说，尊重包含了两层意思，那就是不但授权还要教他学会用权。充分授权诚然可以促进员工的积极主动性，但是如果没有科学的教练，授权不是重生的法宝，而是毁灭的武器。其对员工个人自信心和公司业务的伤害也会是很大的。

对授权人授之以渔，教会他运用自己手中的权利，告诉他边界，教给他处理的方法。不能太快，揠苗助长，给员工过大的压力太大会崩溃，可以根据不同员工的资质给予不同的授权和不同的督促压力及进步时间表；也不能太慢，压力过小，鼓励过多其实效果更差。我有一个活生生的例子：一个很具有潜力的员工，在自己的基础岗位上干的很好，稍微提升的一下后工作成绩也不错，四周好评如潮，但是由于上司没有时间持续的对其进行帮助和提高，及时指出他的问题和可以进一步提升的地方，导致这个员工最后变的非常偏执，无法听进去任何劝告和非常难以接受别人的意见，感觉自己的所有想法和看法都是对的，凡是别人跟自己不一样的，一概以不正确来论处。甜蜜的错觉会让员工产生自我意识膨胀，一般来说比较有能

力的人往往会相对执著一些，如果不善加引导让这种错觉加深加重，日积月累就会把执著改造成固执，从而使他丧失了倾听的能力和改进的欲望。我感觉这个员工的职业生涯如果没有一记重锤恐怕难以再有提升，永远的停留在一层玻璃天花板之下了，煞是可惜啊。

指导就比指挥强

管理员工和教育孩子有点相似，尤其是八零后们，洒脱自由的个性使得他们更加不愿意沿着被认真测量和规划过的线路上，按照傻瓜操作指南老老实实的行进，没有机会发挥、没有机会展示，那还不如直接赐死更合适。所以科学的给他们一个提示和指引比详细的把每个操作步骤都规定出来更容易激发他们的勇气和智慧。

问问题无疑是一个好办法，通过提问回答，让她们自己找到迷途的方向，既可以保护她们的自尊心，还可以调动积极性。毕竟自己的主意自己实施起来就会更有激情和干劲。管理者注意问题中要包含一些提醒危险的部分，帮助员工在规划过程中尽量减少弯路。

面对员工所犯的一个错误，一些管理者可能会在第一时间表现出吃惊表情或者是怪怨的神色。并且在没有抽丝剥茧了解实际真相的时候立刻开始斥责，其实这是大忌。这样的表现只能给解决问题本身带来更多的阻碍，让员工紧张，甚至突然迸发出逆反心理－我错了，能杀了我吗？有了这样的心理就很难再认真的总结失败教训了，反而蒙住了耳朵和眼睛。最正确的途径是首先用平静的态度稳定员工的情绪，还是通过一系列的提问真正的了解错误发生的原因，（比平时的语速慢一些容易平复员工紧张的情绪）跟员工一起找到解决方案，尽快去实施。如果这个错误给其他部门造成了损失，建议管理者能够亲自跟对方员工或者经理道声歉，这对后续两个部门的合作是必无裨益的。处理完毕后，并不代表就结束了，更重要的还在后面，就是要员工自己提出一个今后避免类似错误的流程补丁；（这比重重的惩罚他们更有效，因为没有人愿意用犯错误来证明自己的愚蠢）

也说“以身作则”

教育学中讲究以身作则，所以这个道理是放之四海皆准。现在的员工都很有思想，也比较独立，所以身教的作用就更是重要了。所谓领导挺身走一走，省却说教无数。

我相信很多经理都理解并努力实践着这个真理，但是我这里要提醒诸位的是以身作则的同时还要多站在员工的角度思考问题。你和员工的收入不同、在企业中受重视程度不同、成就感不同、责任担子不同，所以不要用自己可以牺牲，别人就一定要牺牲的概念来推理员工。如果这样的以身作则，不但员工非常抵触，你自己也会很失落，觉着自己的员工都是没良心，看着你拼命加班她们却每天只惦记着早点回家或是加点钱先。

越是基层的员工思考的就越接近生存问题，她们会首先把自己的生存问题搞好，这很正常，在她们的视野中还不能把自己的基础工作跟团队的兴衰、企业的发展关联在一起，而且由于收入、职业成就感较低，很正常的会希望做好自己责任内的工作后，最好能准时回家，以便有一些自己的时间和空间谈恋爱、享受生活、或者是照顾孩子和家人。管理者切莫因此就鄙视自己的员工，认为是没有出息或不负责任的表现。其实不然，当一个人的能力到了一定地步，职位有了提高、收入和受尊重程度也有了提高、职业成就感随之而来的时候，他自然就会把更多的资源配比给工作，以便能够做的更好。如果管理者不能想清楚这一层，就很容易在这方面流露出不满，因此而导致员工的抵触情绪，人人都不喜欢被强迫，有时候自愿加班是一回事儿，最多是痛并快乐着，因为员工都有自己的责任意识，不希望把工作耽误了，但是强迫要晚下班就是另外一回事儿了，除了损失加班费之外，几乎是有百害而无一利。 以身作则确实一件说着容易做着难的事情，也许你在部门内部确实是以身作则，但是遇到部门间责任问题呢？答案就是如果你遇到部门间问题首先想要护自家的犊子，其实员工不会感激你，反而从你身上学会了推卸责任；如果你遇到公司指派的临时任务或是突发问题总是抱

怨，那员工就一定会在处理工作上学会情绪化，不能冷静的面对业务情况，或许当你有一天指派给她一个临时任务时，等待你的就是你某一天对公司表现的翻版；如果你不能己所不欲勿施于人，那员工就一定会永远站在自己的立场想问题，而不能替你或是团队中其他的同事设身处地的着想，更加不可能主动帮助队友承担工作或是把获奖露脸的机会主动让出来。试想一个人人为己的团队怎么可能团结友爱，互助合作。而没有这些优秀品质的团队又怎么可能产生集体力量从而攻无不克战无不胜呢？！

告诉员工首先要做人再是做事

我自己感觉如果大家聚在一起就为了每年能挣一些钱养家糊口，那么做人的事情可能确实要先为做事让让道。但是如果是想做百年老店、树团队灵魂，想要把企业做大做强，那么拥有一个健康、正向、坦诚的团队和一帮子既有能力又有德行的员工就凸显其重要了。 当业绩压力来临的时候，我们很可能就忽视了心中务必清晰的先教员工做人再次做事，结果就是多米诺骨牌的连锁效应。其结果就是忙的时候没空，等有空的时候又发现似乎刚刚开始讲这些已经有点晚了。

做人，做一个有责任感的人需要很多种要素，而在团队管理中，做人最重要的我认为是如下三点：

n 感恩的心－一颗感恩的心可以让人与人的相处变的平等、温馨。记住别人对自己的每一分好，你就会在平时里尽量的去回报。向员工灌输感恩的心的同时，首先问问你自己，你感恩了吗？你感谢过曾经帮助过你的同事了吗？还是骨子里就觉着别人做这些是应该的，或者是心有所图才这样做的？有些经理在感慨自己的员工对自己缺乏一颗感恩的心时，其实他们自己往往就首先没有感恩的心，做事总是从自己的利益出发，不能想到别人的好处。自己的员工、其他部门的同事做了很多帮助自己的事情，却从来看不到，一旦有一些错误或者是忤逆自己的，就立刻前去发难。员工在这样的氛围下，是永远都不可能学会感恩的。所以我一定要说：只有你自己发自内心的明白为什么要感谢自己的员工、自己的同事、自己的上司，你才有可能真正的从眼神、语言、行动上去感谢他们，感动不了自己是永远都不可能感动别人的。如果自己不能做到这些，那真的还不如不说，太虚伪，而一个虚伪的口号是没有人会去想去了解和遵循的。只会换来员工私下里的嘲笑和他们更加的不认同；

n 坦诚的态度－管理者职务等级比员工高、相对的知识程度、经验值一般也会高于团队中的其他人，所以在一些时候，往往对于自己的错误就会不自然的流露出自我保护意识，担心如果自己错了会被员工嘲笑、担心如果员工知道你不如他清楚会遭到鄙视。

1. 其实我认为这种想法本身就是错误的，一个团队本身就是一个技能的群体，就像变形金刚的组合一样，每个单位就是有自己独特作用和价值的，而管理者并不一定是这个团队中每个功能的最强大者，他要做的是如何把每个零件发挥到更好，把组合过程变的最短，组合起来的工作做到最强大，并且时时要发现作战目标，并且制定精确的打击方案，遇到零件出现问题要学会修理，让他们在最短的时间内恢复焕发出最强大的能力。我认为一个好的管理者应该在团队作战的时候成为一个好后勤、一个好的精神领袖，成为大家不怕困难的丰碑，遇到麻烦可以倾诉的对象，同时也要学会向大家不断的请教和学习。

2. 把自己的知识传授给大家，同样也在跟大家的请教中发现流程、管理漏洞，弥补自身知识的不足，以便更好的扮演好后勤的角色。团队的带头人主动学习和了解大家的岗位知识和经验，不但不会引起排斥，反到会激起大家的表现欲，每个员工都希望自己的老板能够知道自己日常的不容易和自己的价值，通过这样的询问、学习、提出建议方案，可以营造一个很好的学习气氛，也促使岗位能力的进步和总结。

3. 管理者是人，不是神，自己不要把自己放在祭坛上蒸烤，遇到你错了要学会向员工道

歉，认真的告诉员工你从这次错误中总结了什么，同时学会真正静下心来倾听员工想表达什么。别怕因为认错就降低了自己的身份，可能带来员工的瞧不起，只有浅薄的人才会瞧不起敢于承认错误的勇士。

4. 坦诚是相互的，不是只有员工对领导才需要坦诚，领导对员工更需要坦诚。比如为什么这活儿要分给他而不是她？比如为什么今年不给她加薪？所有的事情都可以坦诚的沟通，不要小看了员工的心胸。笔者曾经遇到这样一个案例：有一个部门的经理不想给自己的员工加薪，又担心员工不开心，于是想来想去想了一个理由，就是公司今年统一不给怀孕的员工加薪。后来这个女员工有一次在跟另外一个怀孕的女员工在聊天中偶然发现，原来公司并没有这样的规定。这个员工伤心极了，感觉自己受到了欺骗，感觉自己平时的努力工作被抹杀了。真的不要小看自己的这一个决定，钉子从墙上起下来，但是那个伤疤会永远的留在那里，时刻的提醒着员工你的经理从来都不信任你。这样的合作本身会是将就着和痛苦着的。

n 学会原谅－公平从来都是相对的，学不会原谅的人自己会很痛苦。在繁忙的工作中，心态的好坏在成功的路程中扮演着非常重要的角色。管理的过程中别忘记让你的员工学会理解对方，记得儿童教育中有一课我印象很深，以往我们总会打绊倒孩子的小板凳几下，给碰疼的孩子出出气，实际上这会给孩子一个错觉就是报复可以平抚他们的伤痛，而事实上这一点都无益于缓解痛苦，相反再次敲打凳子还会让手更疼。让孩子明白能给碰疼他的小板凳揉揉疼这样你既可以转移注意力让自己不是很疼，也可以明白原谅无意的伤害才是彼此都幸福的良药。

善良和豁达是一对双生子，多一些理解和爱心，遇到问题不偏执于自己的理由和利益，快乐的心情和平和的心态可以提高工作效率和提升工作质量。谁都知道快乐了才有激情，有了激情才能创新。

做员工隐形的翅膀

管理者有义务和责任为员工搭建起一个良好的氛围和工作环境，让这个环境干净、整洁、充满了平等、真诚、乐趣与包容。做员工隐形的翅膀，让他们乘着风去飞翔。

n 好的团队气氛可以事半功倍，压抑的氛围只能让大家更多的去抱怨和不合作；我发现很多管理者都特别不愿意跟员工聊天，要么开口就是工作，实际上每个员工心中都非常渴望把工作做好，渴望得到认可，所以不要首先假设大家都是想来混，想来偷懒的

n 讲讲故事、做做游戏，其实工作也可以很美好；

这里简单做几个游戏的介绍－

A.猜猜你和队友的锲合度：选取一个TEAM的同事，出几道题，可以很轻松的，关于TEAM中一个同事的问题，让这个同事拿纸写答案，另一个在题板上写。比如跟女朋友是在怎么认识的？生日是几号？等等，然后对比答案，看看团队中的同事们相互的了解是否深入。 挺有趣的结果，合作度好的团队，答案几乎都是满分，而相互彼此有隔阂的确实就不太了解。

B.这次六十年大庆，我们团队组织了一次迎祖国六十华诞的感言会，其实组织的时候我就是想大家在放假前一起座谈座谈，放松一下紧张的工作情绪。结果没想到，大家都精心的准备了自己心目中最能表达对祖国六十年风雨的故事，有文学作品有电影，感言也是很令人感动。 摘录几个：

l 广播剧《千古一梦》通过讲述一些不为人知的航天故事，讴歌了航天人为了祖国的航天事业发展而不懈努力的执著精神。感言：有梦想就了不起，不惜生命实现梦想更加了不起！ l 电影《东京审判》简述梅汝璈单枪匹马在国际法庭上为民族争取利益，对抗强权审判战争罪犯的故事。

感言：一个背负和民族期望的人，需要有多少勇气和精神去独自面对这些压力，不辱使命。

无数人的嘱托、一个信守的承诺、一份无畏的执著！

l 小说《父亲的战争》滇缅战役是一场很著名但有不是很为人知的对日作战历史。一群曾经的老兵对过去的刀光剑影的回忆。感言：也许那场战争惊天地泣鬼神，但是这些曾经经历过它的人们那份讲述时的淡定更彰显了人类在民族大义面前的那份博大，拥有这样战士的国家一定会自尊自强！

l 故事《过雪山草地》老红军和小红军的故事，一个牺牲换来的另一次生命的机会。中国人民解放军一路走来真是不容易，长征使它完成了蜕变，凭着一股精神力量，真正完成了凤凰涅磐，完成了一项突破人类极限的奇迹。而后三大战役势如破竹，一路走向天安门城楼，缔造了共和国。感言：没有梦想，一切皆无可能！从破旧的老棉袄陈旧的步枪，到６０年大庆预演的各军种分列式，祖国－我们为你骄傲为你自豪！

最后大家的共同感言如下：

共和国不容易、缔造者们更不容易，流血牺牲、屈辱折磨。我们更要珍惜现在的幸福生活，不断的鼓励自己热爱生活、热爱祖国、热爱家庭、热爱工作，在工作中不钻牛角尖、不较真，用善良、感恩的心对待同事们，务求要让自己快乐生活、快乐工作！

n 不断的找一些事儿让每个人做一次BOSS，给员工机会让他们发现自己的能力挖掘自己的梦想；

基层员工的工作基本都是重复性的，超过三年的更是熟练工种了，这个时期的离职率或是主动淘汰率会比较高，很容易有以下两种情况发生：

l 能力一般，且暂时无法在其他企业找到合适工作的员工，很容易出现工作态度懈怠的情况，普遍表现就是缺乏工作主动性，得过且过。

l 能力相对优秀的员工则会容易在这个时候选择离职，寻找更好的发展机会，因为这样不但会有更有挑战的岗位，同样也会有更有竞争力的薪酬。

但这对于团队就是最大的损失了。通常管理学上建议管理者能够给予轮岗机会，但是由于企业大小、业务压力多少等等因素影响，往往可实施性不是很大，所以管理者可以有意识的给每一个人都找几次机会组织小型项目。团队内部的小型项目还是有的，让大家通过这些需要跟其他模块的合作协调提高自己的沟通、组织能力，同时在与其他模块的合作中了解他人的工作，对相互理解和今后的配合都很有好处。如果在这个过程中有个别员工脱颖而出，也是日后第二梯队的考虑，一箭双雕，何乐不为呢？

n 通过自己的努力，把大家团结在一起，当员工感觉是在跟战友一起战斗的时候，合作精神就会倍增，正向传递下去就会把这种感觉放大十倍甚至百倍

管理者在这方面的努力很重要，这需要一双慧眼、一张传教士般不厌其烦的嘴、一颗公平公正的心，当然如果再有一个创新的思维就更好了。

可以尝试举几个例子说明：

l 曾经组织一次室内团队活动，当天有几个员工自发的带了自己做的美食，活动开始的时候，我就当着团队所有人员的面表扬了这种行为，因为只有热爱才可能自觉的为它付出，而热爱团队的行为就要得到鼓励和赞美；

l 曾经一个员工向我提出另外一个TEAM的一个同事经常加班，是不是需要我关心一下，如果确实忙，能不能由她们提供一下帮助。我把这个消息传递给这个同事和这个TEAM LEADER，这样团结互助是团队的黏合剂，每个人都希望得到关心和支持，让这种气氛在团队中不断的流动非常利于好的环境的建立；

l 遇到奖励和露脸的机会多让给基层员工，同时要不断的通过沟通让主管意识到主动的让自己的员工去承受外界的表扬，有困难主管和管理者要去承担，有表扬要让基层员工去。官兵只有这样的相处，才能够在战场上相互救助，百战不殆；

信任有多重要？

n 看着她们的眼睛传递你真诚的信任；

无论是批评还是表扬，你都要坚持看着员工的眼睛，真诚的向她们传递你的真实想法和意图。批评的时候不蔑视、表扬的时候不虚伪，这些都是一个管理者必须要修炼的功力；我在多年的管理中总结，管理者要比一个演员还要明眸善睐，不但是语言、肢体语言，而且要学会通过眼睛表达自己的情绪和想法；

n 员工请病假的事情你是不是能发自内心的说一句好好休息？上班了你能不能发自内心的问一句好点没？记得我当时怀孕的时候孕期反映很严重，呕吐不止，我的老板隔几天就来问问我，其实真的很简单，也无外乎就是，怎么样了？还活着呢？看似轻松的问候给我带来的确实一天的好心情；

员工请假对工作一定是有影响的，但是千万不能因为他请假了就给予不信任。当然如果你认为他的假期过多影响工作，完全是可以在合适的时机让他知道你的难处，但是对于病假和家中确实有事情需要请假，千万不要报以不信任或是非常明显的不开心。有不满要讲出来，千万不要自己生闷气，期望通过自己甩脸子让员工自己认识到问题，而不请假，这都是很幼稚的做法，且事倍功半，效果很差。相反也许还会让员工质疑你的职业素质；

n 员工做工作的时候你是不是能真正的相信他一定会本着企业利益最大化去做？

请相信多数的员工都期望通过自己的努力让企业更好，也期望通过自己的努力为企业节省费用、提高收益率。所以当你想给员工提一些良好的建议帮助他改进或是改善工作结果的时候，一定要本着相信态度的方式方法，而不是从质疑员工忠诚度的角度去设置关卡、使一些刁钻的手段达到控制把关的目的。这样的手段很容易被识破，不但严重打击员工的积极性，而且还伤害了一颗真诚的心。受到伤害的员工不再会为企业着想，从此做甩手掌柜还是好的，真的萌生了反正你也怀疑我，不做白不做的心态就是害人害己了；

n 员工对你说不的时候，你是不是能本着信任的角度倾听他说不的原因而不是急着打断他，强迫他；

工作中，往往会出现一些突发事件，也许需要加班也许需要增加工作流，这个时候管理者很容易本着担心大家推诿的抗拒心理戒备员工讲出的“不”字。员工刚刚说出一点反对意见，就立刻浇灭，或者表面上在听，实质上耳朵就是闭上的，我自己的体会则是先不要打断她们，听她们说不的原因，只有真正了解到员工的困难才有可能对症下药，真正让大家接手任务，而被接受的任务才会做的有质量。而且万一员工讲的有道理，很有可能可以避免一次错误的决策；

n 对工作质量的监控不是依靠无畏的猜忌，而是有效的管理和控制方法。除了给予员工充分的信任，还要跟员工一起制定出严谨的流程，被疏漏的流程带来的致命诱惑源于管理者的问题。信任但不放纵！

如何帮助员工去弥补短板，关键的时候扎他一针

n 跟员工一起分析优缺点，尽量让他大多数时候在用长项去工作；决不要试图通过你的超级能力而让一个本来不擅长跑步的员工长期承担跑步的任务，这对于工作质量和人力资源本身都是不明智的选择，一个好的团队，一定是很多不同长项人的集合。

n 短板清晰明确，与员工一起分析他的短板，然后根据这些短板制定出对应的具体措施，甚至细致到每个表格。只有共识过的短板，员工才可能很好的提高警惕，避免两次掉到同一条河里；

n 短板处的必要复核机制；如果这个短板刚好覆盖在关键流程节点处，而暂时又没有更好的替代方案，那么就千万不要忘记加一个复核节点，避免因此而给企业造成没有必要的损失；

n 给他机会鼓励他有目得的去挑战短板，战胜心理怪圈；你当他是被苹果砸中的牛顿，他就是那个站在世界科学之巅的牛顿，你当他是煮怀表的牛顿，他就是那个连生活都不能自理的牛顿；

年级越大的员工越容易不愿意面对心理不舒适区，所以必须不断的鼓励他们并且设置阶段性目标值，帮助他们一点点的挑战自己的极限，在不知不觉中也许就已经有了提高，这个时候及时的回顾一下原来的起跑线，员工自己就会无形中有了很大的信心；

n 对待完美型的员工，必要的时候得扎他一阵，强迫他挑战自己一次，让他自己证明自己是可以的。我们团队里有一个员工，能力其实比较强，但是就是属于完美型，他希望事情做的非常好，尤其在新任务交付的时候首先自己就不自信，害怕错了，害怕承担不了。似乎这样会影响他一向良好的战绩，记得一次我想把他调换到另一个更重要的岗位，跟他谈了一次，最后我们达成了共识就是先不对外发布他的挑岗通知，而是先接工作过来试试，如果做的不好，还可以再回去做原来的工作。结果经过了两个月，新工作承接的很好，自己也逐步有了信心，正式调整之后的当天，他特别不好意思的来找我说，下次再有新的任务可以教给他试试。随着时间的推移和工作内容的逐步增加，这个员工的自信越来越强了，后来还成了团队中很多活动的组织者，自己也愿意主动承担一些小项目的牵头组织。看着他现在每天都自信的笑脸，我发自内心的觉着自己当时的强迫是做对了；

不要忽视书籍的力量

n 书籍是最好的团队黏合剂；

都说看书看书可以陶冶情操，我个人的感受是让自己的团队爱上看书、分享读书心得是很好的团队黏合剂。书籍可以提升人的素质，陶冶人的情操，也可以加强团队彼此的了解。 都说外来的和尚会念经，很多时候也许通过我们的嘴给员工讲一些人生的道理就不如一本书籍起到的作用更好，因为对员工而言，书籍不会强迫他做事情，书籍不会给他压力，这个时候的理论最容易让人接受，所以说它是帮助管理者讲道理的好老师；

n 书籍带给我们的不但是才情和知识，而且也会让爱书的人拥有美好的人生和平和的感受；

越来越发现，职场上平和的心态是一切的基础，只有一个智慧的头脑或是超凡脱俗的能力，没有平和、推己及人的心态，绝对无法很好的跟同事一起合作，除了业绩受损，很可能自己也会在很不好的职业气场下黯然引退；

有机会大家真的可以看看周围的同事，凡是工作能力强的，除了技能和经验外，基本都是做人平和、性格豁达、遇事能为他人考虑，人际关系不错的。

n 书籍也可以提高人的沟通能力和写作能力，而生花的妙笔是现代网络办公的重要武器； 现代办公多数都是网络，相对大一些的企业多数都是跨地域办公，所以邮件就成了沟通方式中占比最高的一种。书籍中的文字可以帮助大家提高邮件撰写能力，用最简单但却最合适的语言进行沟通，取得最佳的效果；

做只承担责任不承担职责的领导

n 清晰的告诉自己的员工，每个人的职责，并且告诉他们你不会代替他们决策，出了问题我一定会追究你们未能履行好自己职责的问题，但是做为团队负责人，我会来扛责任； 比较精细的管理者往往会犯的错误就是不由自主的出来替员工决策。比如一个大合同的签署、比如一个招标文件的最后确认。这样做的好处毋庸置疑，准确度会提高，因为这是经过最高决策者一字一句的斟酌过的。但是长此以往，员工会条件反射的去把这些东西一股脑的丢给你，因为你的决定可以使他避免责任。但是一旦出了问题，你怪怨他的时候，员工本身

就会委屈，明明是你最后把的关，怎么出问题了就都成我的责任了呢？这个现象在企业中还是蛮普遍的。对于重大的不能失误的决策当然必须要最后把关，我只是想说，这样的习惯一旦养成，无论对管理者还是员工都是一个恶性循环。长此以往，每个人的效率都在降低，而当每个人都在承担跟自己职位不符的责任时，团队的合作和执行力就会明显下降，也极容易引起彼此间的矛盾和不信任；

所以要学会允许员工犯错误，要学会明知可能要为此付出教学费还要让他们去独子承担。就像孩子一定要让他走走弯路他才能真正的明白自己的责任和成长是什么，在这些过程中他们会逐步成长并最终成为一个有能力敢负责的职业人；

笔者遇到这样一个真实案例：一个企业中有一个部门所有的人最常说的一句话就是：“不知道”“你问我们领导吧”这给很多与之合作的部门带来了不少的困扰和无奈。究其原因就是因为管理者的母鸡心理，不能允许员工自我决策，不能忍受由于员工决策可能带来任何损失，长期替代决策造成的。

当然相信员工可以正确的决策是要根据他的实际能力来得出的，这决不能盲目。不过一定要记得告诉他：你要为你的决策负责任，我不会替代你。出了问题我一定会批评你，甚至处罚你，但是做为团队负责人，我会来扛责任；

n 让员工学会遇到新业务要丢给领导的是解决方案，而不是问题本身

当员工丢给你问题、麻烦或者抱怨的时候，仔细的倾听之后，一定记得问这样一句话：“你的解决方案是什么？”你要传递的信息只有一个－问题、麻烦和抱怨都无异于目前的境遇，最可行的就是同时拿出你的方案，然后我们一起商量，如果只有问题没有解决方法，那还不如不说，因为这只能浪费所有人的时间；

学习

n 不学习就不能发展和进步；

n 管理者一定要拿出时间来告诉员工最需要学习什么？给他们具体的指导－比如哪本书？哪个培训课？哪种专业技能？

每一年的３６０度员工满意度调查中都有一项都在大家呼声最高的前三甲，那就是希望管理者能够清晰的告诉员工学习的方向、最重要的是具体的指导。大家不想听那种泛泛而谈如战略般遥远宏大的方向，而是切实的哪个培训课、那种专业技能，甚至是细到某一类事件的处理方式，这对员工的帮助最直接最具体，只有这样的指导才能真正起到作用；

n 教给员工从哪些途径获取知识，不断的把自己的学习成果中跟员工有关系的知识传授给他们

管理者负担重，其中很大的一部分就是自己要不断的学习，不断的去领悟，你要不断的把自己的学习成果分享给大家，让团队的成员能够不断的从你这里发现新的知识，学到新的技能甚至是做人处事的道理，一个缺乏创新的艺人终将被粉丝抛弃，一个不进步的管理者更要被自己的员工看不起，而一个被员工看不起的管理者不可能拥有领导力，没有人会愿意被一个被看不起的管理者来管理；

n 有意识的安排团队间的心得交流，定期设置不同的题目让不同强项的员工来交流

团队间的交流尤为重要，因为书籍或是培训课不可能完全锲合自己的实际工作，而同事之间的交流则是根据企业的特点贴身打造的，可以直接拿来主义，学了就用，非常有效；

n 跨地区管理的团队可以通过网络来相互了解和学习（比如建立群组QQ\MSN，建立论坛）

现代化的QQ\MSN可以帮助跨地域快速沟通。而对于跨区域团队，彼此间了解则至关重要，日常电话、出差、邮件均是不可或缺的沟通介质，而笔者通过自己部门的经验总结，建立网上论坛，设置与沟通、了解、实际工作有关系的专业版面，分封版主，固定时间全体论坛见

面讲话也是一个很好的方法，严肃打击潜水者，定期评选优秀版主和优秀帖子。此法仅供大家参考；

n 创造OPEN/KNOWLEDGE的学习氛围；

公平公正－管理团队的法宝

做为管理者，你一定每一刻都要注意公正的做出你的裁决、公开的宣布你的看法、公示你的决定，大声的告诉每个人你倡导的是什么？讨厌的是什么？最被看中重的是什么？最有价值的是什么？

n 曾经有一个年纪比我还大的员工对我说：“你最让我认可的就是公平”

当时这句话深深的震撼了我，原来很多的管理方法都抵不过一个公平。团队中有了公平，不因为他是主管做错了就不被批评，不因为昨天他刚刚领了优秀奖，今天他不进步了就可以被原谅。有了公平才有可能有民主，有了民主才可能自由，有了自由的空气，员工才可能有担当，找到归属感，而只有归属感才可能不断的把工作质量推向新高；

n 公平可以使得员工彼此间谅解和友爱，遇到麻烦不相互推诿

管理者如果不能公平，在团队中产生偏袒，员工就会产生怨愤，这样的怨愤会使得团队被割裂为很多小团体，这样的小团体之间充满的不信任和倾扎，这样的倾扎会给管理工作带来极大的损害。而公平的团队气氛更加有利于员工之间的彼此谅解和友爱，处在公平气氛的员工更乐于承担责任，更乐于检讨自己的过失，而不愿意推脱给别人；

爱每一个员工，爱你的团队，相信爱是可以被传递的

最后一个建议也许最容易，也许最难。如果你真的用心热爱你的团队和团队中的每一个人，那它就不难，如果你只是为了工作而跟他们不得不相处在一起，那做这点就一定会最难。 n 爱可以传递，爱被感染的速度最快，超过SARS超过H1N1；

n 爱让我们彼此关心、爱让我们每天都体会到被关心、被理解的温暖；

n 爱让上班不再枯燥，跟家人一起寻找成就感的事情没人会讨厌；

n 爱可以让团队成为一个坚不可摧的集体，而这样的集体无往不利；

在我们的团队中，最不怕的就是突然来个大任务，记得一次申报高科技奖励，一下子要找出几年来的大项目合同，很多合同已经装订，甚至有的都放入了库房，我们只能根据系统中的合同号，年度记录逐个翻找，当时大家一听这任务都傻了眼了，我对他们说：“不怕，我们有十二个人，我们每人每小时翻阅十本合同，我们一天就能翻阅万９６０本合同。公司的历史还是太短，都不够我们折腾的呢……”果然，我们花了一周的幕间休息时间，全体翻阅，虽然搞的灰土漫天，但是我们圆满的完成了这项看似艰巨的任务。从那次之后，我觉着再有这类工作，他们似乎都不再感觉那么可怕。困难对一个人是困难，对一个团队这也就是一个额外热身。因为当大家一起面对的时候，所有的困难都不是困难。

衷心的希望大家都能拥有一个自己热爱的团队，每天跟一群心心相印的战友们奋战，那份舒心和开朗绝对不是用笔墨所能够形容的。而我和我的队友也是在这样的气氛中不断的挑战、不断的进步。

每年做年终总结的时候，我们都会一起微笑着对自己的过去挥挥手，继续上路了！