当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离 职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存 在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管 理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。
1企业员工离职率高的原因
企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于 10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身 就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行 为就发生了。
根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：
1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法
宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件 基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法 单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化 造成把关不严，选人不准。
1.2没有为员工提供充分的发展机会
在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以 下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；
(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就 会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念 头。
1.3缺乏优秀的企业文化
很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题， 工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。
1.4员工对企业的前途缺乏信心
曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优 秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一 段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。
除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。
2企业员工离职率高的后果
2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行
员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带 走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势 必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。
2.2影响企业的凝聚力
日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的 心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职 率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。
2.3优秀人才的流失
一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱 了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。
3应采取的对策
3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关
(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针 对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮 面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可 能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。
3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度
(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是 从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业 中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方 面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。
3.3实现企业文化的同化
企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价 值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广 “以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。 (2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。
3.4重视员工的培训
培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是
第二篇：1-1员工招募及保留
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员
工
招
募
及
保
留
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Ⅰ. 前 言
这本手册清楚的安排了四种不同的阶段餐厅管理组能一个一 个阶段的按部就班来进行及加强餐厅的员工保留及招募的工 作。
1. 手册的组成要素
从发现问题与诊断（Discovery & Diagnosis）开始,管理组 想想餐厅在保留与招募问题是什么，还有是什么因素影响餐 厅保留及招募优秀的成果。
在保留与发展(Retention and Development)管理组学习如 何保留住所有目前在职而且优秀的员工。
招募与甄选(Recruitment and Selection)包括有许多可行 的办法活动，说明如何去找寻并雇佣优秀的员工。
在雇佣关系(Employment Relationship)管理组学习如何和 所在的社区商圈建立良好的而密切的关系，如此一来不但可
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以增进和我们所提供服务的顾客间的关系、而且有可能成为 我们员工的社区商圈人士保持一定的关系。
每一个章节都包括了对于员工保留及招募过程的实施细节， 还有可以使用的工具及资源。同时管理组也将由此知道如何 从这本手册获得可以使用的各种工具资料或来源，另外，每 一章节有包括相关的检查表(Checklist)，让管理组对将来 有一个努力的方向，并且有行动计划工作表(Action Plan Worksheet)可注明工作分配及指派给特定负责人。
2. 员工保留的重要性
在这本手册里安排的顺序是强调保留比招募更重要，管理组 藉着保留现有的优秀员工，可以减少招募新员工所需花费的 时间及金钱，餐厅里保留员工做得实际与否有很大的影响， 由服务员离职成本分析表（Crew Turnover Cost Analysis Worksheet）可以了解服务员的离职对餐厅损益平衡实际影 影响。
更重要的是保留优秀的员工可以提高我们传达最好的QSC &V 及提供最好的顾客满意力度，一般较优秀的员工都是有经验
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的员工，他工作意愿更高而且工作表现更好。
3. 快速计划 FAST PLAN
这本手册同时为在员工保留及招募方面立刻需要协助的管理 组准备了特别的内容，对于那些处于“危机”情况的管理组 可以藉由快速计划的方法去执行最基本的要求以达到保留现 在在职员工并招募优秀的新员工的目的。
当完成了“快速计划”里的评估后，管理组可以依照手册里 相关的部分的指示，马上对于员工保留及招募做改善，这些 相关的资料都会有一个“快速计划”的记号，让使用者马上可 以找得到。[快速]
快速计划并不适用于每个人，良好的员工保留及招募需要长 时间的持续的执行，大部分的管理组会依照手册上的顺序选 则最合适他们使用的工具、程序步骤及资源。花一段时间确 实地执行来改善门餐厅员工保留及招募地情况。即使采用快速 计划方法的管理组，我们也建议把手册内其他的内容仔细阅 读并加以利用发挥手册完整的功能。
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服务员离职成分分析表
服务员的离职会造成营运餐厅很多方面成本的损失，离职率 高会造成餐厅对顾客满意无法持续执行，甚至影响餐厅营业 收入。
一位已服务三个月（或以上）的服务员，从招募、面谈到训 练各项花费成本约为RMB1500元,看看目前餐厅的离职率,可 以计算一下在这方面损失了多少的成本？
下列的工作表可以作为分析年度化服务员离职成本的指引， 要完成此工作表，必须准备下列资料：
※今年离职服务员人数
※去年同期离职服务员总人数
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年度比较和损益影响：
— ＝
(去年同期累计离职服务员人数) (今年累计离职服务员人数) (差异) ×￥1500元＝
（差异） （今年损益影响）
如果员工保留有做改善：
— ＝
(今年预估累计离职服务员人数) (明年同期预估离职服务员人数) (差异)
×￥1500元＝
（差异） （明年损益影响）
此设定好的离职目标计算节省的成本
— ＝
（今年预估离职服务员人数） （今年累计离职服务员人数）（差异） ×￥1500元＝
（差异） （今年损益影响）
※包括招募、训练时间、制服、员工餐饮及生产力的损失等
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Ⅱ. 快速计划
1. 快速计划是什么？
每一家餐厅处理员工保留及招募的方法并不一定完全相同， 有些餐厅对于保留及招募优秀的员工并没有问题，在有些餐 厅可能是季节性或周期性的问题；优化餐厅却是持续性的挑 战；有些餐厅是已经有员工保留与招募上的危机，需要有立 即的协助，与行动来解决。
在这本手册里的快速计划是针对有上述最后一种情况的餐厅 而设计的。在执行过程中的每一个阶段“发现问题与诊断、 保留与发展） 、招募与甄选、雇佣关系”—快速计划可以让 那些极需要协助的餐厅获得筹划与加强员工保留及招募计划 的最基本资料。
最整个手册内有些章节内容会特别标示快速计划的记号，对 于那些想要马上解决严重的员工保留与招募的问题的餐厅， 可以直接进行这些最基本而且重要的员工保留与招募的程序
快速计划并不是个完整的员工保留招募计划。如果要有更好
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的结果，采用快速计划的餐厅需要再依照手册里每一章节的 步骤去执行以确保员工保留与招募的努力，有长期的效果。
建议餐厅还是按部就班，仔细的看过并照着手册内容去执行 如此一来即可知道有那些可以运用的工具、程序或资源、来 设计一个有效果而且可以长期使用的员工保留、招募计划。
2. 谁需要用快速计划？
并非每一家餐厅的情况都适用快速计划，当然最好餐厅永远 不会有保留或招募的危机。事实上，确实有的餐厅很急切需 要协助，而马上需要协助。
餐厅目前实际员工人数比预估人数少10人，而且有五项以上 下表列出的征兆可以视为有保留与招募危机的餐厅，建议这 些餐厅寻求人力资源部的协助，马上执行“快速计划” 。
3. 员工保留与招募危机征兆
目前员工人数比预估人数少十人以上而且：
1.在一特定班次内，持续无法招募到服务员
2.年度化离职率在150%以上
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3.目前员工的组成并未能反应餐厅商圈内组成的多元化
4.无法从餐厅商圈内招募到服务员
5.服务员持续在所排的班表上完后还有加班,因为人手不足
6.因为餐厅服务员不够,所以管理组要持续的在服务员工作
站工作
7.提高小时心薪资来吸引应征者
8.过多的超过工作
9.离职的服务员内有很多是服务员30天内的新人
10.现在在职的服务员推荐介绍的方法,无法招募到新人
11.顾客持续的抱怨餐厅的服务品质
4. 快速计划的阶段
一、发现问题与诊断（DISCOVERY AND DIAGNOSIS）
阅读发现问题与诊断单元里的快速计划。
执行完成人员雇佣检视—外部
执行完成人员雇佣检视—内部
完成员工招募前检查表
完成发现问题与诊断检查表
使用行动计划工作表发展快速计划的行动计划
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二、员工保留与发展（Retention and Development）
阅读员工保留与发展单元里的快速计划部分
执行改善目前员工保留的十种最好的方法
完成员工保留与发展检查表
使用行动计划工作表发展出快速计划的行动计划
三、招募与甄选（Recruitment and Selection）
阅读招募与甄选单元里的快速计划部分
回答完成基本招募计划问卷
决定招募时间与成本的分配
完成招募与甄选检查表
使用行动计划工作表发展出快速计划的行动计划
第一章 发现问题与诊断（DISCOVERY AND DIAGNOSIS）
有人说一个军队最重要的武器是拥有“智慧”或讯息。在各 个不同行业中亦是同样的道理，你会了解你的营运餐厅，你 的竞争对手，还有你所要竞争的比较条件；你就会有把握在 这个竞争环境中赢得胜算，不论是在市场占有率、品质、服
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务、价值或人力的竞争。
发现问题与诊断这个单元是所有一连串程序中第一步骤，用 来帮助餐厅尽可能的招募到优秀的员工，并保留他们，甚至 使餐厅成为（最理想的雇主），而工作的员工都是最好的的 满意。
发现问题与诊断这个单元可以帮助餐厅管理组去了解餐厅 里员工保留及招募上的实际情况，如果有问题，本单元可以 帮忙认清楚这些问题，并找出问题最基本的根源，并指导管 理组一个解决的方向。
发现问题与诊断单元包含两部分：外部分析与内部分析。
1. 外部分析（EXTERNAL ANALYSIS）
“外部分析”是让我们了解当我们在做招募与保留优秀员工 的工作时，所有有可能影响的因素。它让我们了解了那些招 募员工上的竞争对象或公司组织，并将其他很多相关因素考 虑进来：例如地理环境特性、经济条件因素，还有我们自己
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的优缺点。
完成外部分析有三种可以利用工具：
1.1环境调查扫描
环境调查扫描是用来分析竞争业者并发展出面对竞争环境 的策略工具，餐厅管理组首先要列出对他们所努力的保留 与招募有利的因素，例如：餐厅附近有一极富有活动力的 大“人力资源”来源或商圈内或近距离内的学校能持续提供 许多年轻工作伙伴，这些都是有正面意义的环境因素，请 详细的逐项列出。
其次，管理组必须列出所有会阻碍员工保留与招募工作的 负面影响因素。低就业率，逐渐在缩减的“人力资源 ,餐厅 的形象很差，及无明显或吸引人的标示招牌或餐厅外观 等都是负面意义的环境因素，记住，尽可能的详细列出每 一项目。接下来，餐厅管理组要将列出来的两份资料里， 不是餐厅可以控制掌握的环境因素删除掉。例如：经济条 件因素，因他们无法去改变的，但是不可否认的餐厅的形 象是餐厅管理组可以掌握的因素。
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一旦餐厅管理已有了会影响保留与招募的正、负面环境因 素，并把这些因素分为可以掌握与不可掌握的两种因素后 如此一来就有执行员工保留与招募的重点了。
餐厅管理组要特别注意，所有环境因素都是会互相影响， 而且随时在改变，重要的是管理组应该把努力的重点放在 那些可以掌握的因素。
1.2人员就业检视——外部
现在，餐厅管理组要开始着手进行人员雇佣检视了。这份 德克士人员就业检视—外部是由一位管理组和另外一位每 天可以贡献一点时间的管理组一起逐步来完成的。
完成了这份人员雇佣检视后，餐厅管理组会对他们面临的 人力市场竞争现况，现行薪资水准、还有其他很多对执行 保留、招募优秀员工有影响的因素，有更深入的了解与掌 握。
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1.3人口统计分析资料
如果能收集更多事实根据，对餐厅附近商圈的人力市场组 成有更深入的了解会对完成人员雇佣检视更有帮助。
2. 内部分析
检查营运门市外部的影响因素，只是完成了发现与诊断程序 的一半，而另一半是要以坦诚的心态，确实检视餐厅内部的 影响因素。
内部分析可以显现出身为雇主的我们的优缺点，更重要的是 可以知道我们的顾客及员工对我们的看法，尤其是有一些什 么负面的看法。
2.1提升服务的程序
在提升服务的程序里，介绍一系列的调查，由餐厅来执行， 这些调查结果的资料将可分作内部分析的参考基础。
2.2.招募前检查表
招募前检查表包含了很多能影响员工与顾客满意的项目， 餐厅管理组能用这些项目以服务员的立场来做评估，当管
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理组完成检查表后即能找出管理组所需要努力的事。
检查表也包括了让管理组能将检查表结果，马上付诸行动 的一个一个步骤的行动计划。
2.3.人员就业检视—内部
以员工自己的立场来评估公司组织内部的政策与行事方 法是很重要的，尤其是以一个餐厅内服务员的立场来评估 更是有价值的。人员就业检视—内部，让餐厅管理组来如 此做执行。他可以在短时间内完成，并给管理组一个从服 务员立场来评估营运餐厅里实际的工作情况。
2.4.员工意见调查
直接从资料的来源收集的资料是最有利用价值的，员工意 见调查是一份简短而且标准化的调查，它把一系列员工满 意的主题量化：工作关系、训练与发展、沟通和满意顾客 以简短的检查表方式，这份调查可以很容易记录并发展出 行动计划。
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2.5.顾客意见调查
顾客意见调查和员工满意调查联结成对营运餐厅的表现 及实际情况会有很完整的衡量。
2.6.顾客访谈
对我们餐厅的形象，我们的顾客是我们良好的消息来源， 他们代表大多数的群众，更重要的是他们——在德克士代 表群众里我们最重视的一群用餐的群众。顾客访谈是寻求 顾客，从他们的观点中看我们的表现如何。并给我们直接 的意见。
顾客访谈是“提升服务的程序”的结果，并提供一些从顾 客立场评估我们的可以利用的资料。
2.7.快速人员分析
2.8.快速训练分析
有的时候，当要解决问题时光是想从何着手是不够的。 必要的时候，要实际研究问题。快速人员分析和快速训练 分析，是最快而且容易的方法。
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人员分析让餐厅管理组将服务员分成不同时段及实际 的服务员人数与预估人数做一比较，有了这些资料，管理 组可以用训练分析确保以预估服务员人数来推算训练需 求及服务员将要被训练的工作站。
2.9.服务员训练需求分析
服务员训练需求分析是决定适当训练最准确的使用方式， 而且通常是在没有人员雇佣危机的营运餐厅中使用的，训
练需求分析是帮忙决定以月份为单位的训练需求与成本 最完整的工具。
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人员就业检视—表
（随机观察及访谈1——2为服务员）
餐厅名称：
日 期：
完 成 者：
A.招募
1. 你在餐厅内已工作多久了？
2. 你如何知道有关这份工作的消息？
3. 当你应征完，经过多久时间你知道被录取？以及过多久安 排参加过餐厅简介？
4. 你有足够的制服吗？有几套？
5. 你了解付薪的时间及调薪的时间吗？
6. 你知道如何看班表以及了解工时报表？谁教你的？
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B.简介
1. 你在工作开始前曾接受职前简介吗？
2. 做过2次简介吗？是谁主持的呢？
3. 你知道餐厅的升迁管道吗？
4. 餐厅产品的价格你知道吗？
C.训练
1. 你知道几个工作站吗？在什么时候学的及是谁教你的？
2. 餐厅有多少位训练员？你觉得够吗？
3. 你觉得你的训练可以让你将工作做好吗？
D.政策
1. 你上次的工作绩效考核是什么时候？下次呢？是谁进行你 的工作考核？
2. 上次调薪是什么时候？管理组如何与你沟通这个调薪数字
3. 你工作的时间都得到薪金了吗？
4. 班表什么时候贴出的？时间够不够通知你？
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5. 你如何请假？被谁准许了？
6. 如果你触犯了公司政策，会得到什么处分呢？
7. 你工作多久才可以被安排休息？
E.工作环境
1. 你满意员工休息室吗？你觉得应增加或减少什么？
2. 餐厅所有的设备都可以使用吗？有哪些设备故障了？
3. 你有空间可以储放你的个人物品吗？
4. 当餐厅有讯息传达或部分事情改变时，你是如何知道的？
F.士气
1. 工作觉得有趣吗？餐厅有否举办过活动？有哪些活动？
2. 上次餐厅办户外活动是什么时候？你参加了吗？为什么？
3. 餐厅有恳亲活动吗？是什么样的活动？
4. 你觉得受到尊重吗？
G.形象
1. 这里起薪多少？与其他地方的起薪比较，一样吗？
2. 你觉得我们餐厅的形象比我们的竞争者好吗？
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3. 你的亲友认为德克士是个合适打工的场所吗？为什么？
H.人员
1. 你的餐厅有在做招募吗？你如何知道？
2. 餐厅有奖励员工介绍他人来工作的计划吗？内容是什么？
3. 你觉得餐厅要如何可以招募到工作人员？
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第二章 保留与发展 RETENTION AND DEVOLPMENT
成功的员工保留不但可以预防餐厅内人员编制不足的问题,而 且还可以加强餐厅团队精神,使餐厅产生极强的向心力和归属 感。有经验的服务员比较了解他们的工作,可以帮助新人很快 进入状况而且比较了解顾客,往往是管理组的左右手。
从另一个角度来说,基本上最理想的雇主很少发生员工去留的 问题。员工向心力和忠诚度是企业之所以成为最理想雇主的 原因所在。
研究结果告诉我们员工之所以离开的四大原因:
1.不良的对待
2.未作职前简介及缺乏训练
3.不良工作条件及环境
4.缺乏沟通。
同时，管理组的论调也很明显地影响员工保留。
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如果仅从成本角度来看，你可以尝试用￥1500元乘上去年一 年离职地计时人员实际人数。这笔可观地数目绝对可以帮助 你了解改善员工保留地重要性。
1. 管理风格与员工保留
所谓的管理风格即是指每一位管理组和员工之间的互动关系 当我们谈及员工保留时，管理风格是第一要素。管理风格的 好坏直接的影响员工的去留。
藉着“招募前检查表”,管理组可以调整营运层面对餐厅形象 的影响。除此之外。公司也提供了许多其他的工具协助管理 组确定正面的管理风格。好的餐厅形象带来的招募结果,正面 的管理风格则有效的改善员工保留。
2. 建立营运中良好的员工保留
除了个人的管理风格,餐厅的营运系统中也有许多的层面会影 响员工的保留的成败。做的好,除了能够保留住优秀的员工之 外,对餐厅也有长远的正面影响。做的不好，则会发生高的离 职率及可预见的成本。在营运层面,德克士提供了许多的工具
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如下所述：
2.1提升服务的程序（最好的顾客满意进行式）
在公司契而不舍的追求“最好的顾客满意”这个目标的时 候，提升服务程序提供餐厅具体的训练工具。它提供的是 关心顾客的观念的发现、政策、执行及持续的改善。
2.2管理、平衡餐厅不同文化的员工以达到顾客满意
基本上，提升服务的程序提供的训练不只是教导管理组如 何达成最好的顾客满意，它同时也教导如何把具有多元化 性餐厅工作群所能呈现的天份及贡献极大化。提升服务的 程度。目标有三：
1.授予员工权利、任务及责任来提升服务品质
2.接受且认同管理组、服务组、及顾客的文化差异
3.加强对文化差异所产生在管理及顾客关系上的了解与 认知。
2.3加强计时人员职前简介工具
它可以使得新人第一天就对公司有强烈的认同感。而且它
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可以使得新的工作伙伴一开始就对工作有正确的认知，同 时也开展了每一位新人和德克士长远且正面的互助关系。
2.4计时人员手册
新人第一天上班，一定很兴奋、很好奇有很多想问的问题。 计时人员手册即是针对这些自然的反应而设计，提供他们 一份完备而且亲切的参考资料。如何训练、工作职掌、
餐厅安全、工作规则等，对每一位新人而言都是极重要，而 且必须的知识。
2.5计时人员训练系统
按部就班而且锯细靡遗的投入训练，是一个餐厅能够长期 拥有高品质服务员的唯一途径，计时人员训练系统提供餐 厅管理组一套如何准备、适应、执行和追踪完整训练过程 的模式。
2.6员工满意调查
做好员工满意才能达成顾客满意。而员工满意调查不但可 以使我们确知员工满意的程度，而且可以在调查中找到机 会点加以改善。
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2.7离职面谈
想要留下员工，就必须知道员工为何离职，离职面谈表提 供餐厅管理组一套简明扼要的检查表，针对离职员工从上 班第一天起，他对训练、管理、升迁、奖励和付薪，各个 角度的看法做一个整理，而管理组可以从其中找到计划点。
2.8员工保留经理/小姐
如果餐厅发生员工保留的问题，成立员工保留小组或指派 员工保留经理，针对原因加以管理，利用工具或任何资源 加强做好员工保留，效果往往是立即而且持久的。
2.9临时座谈会
沟通是发现问题而且解决问题的不二法门，藉由沟通还可 以共同构筑出问题的解决方案，并且营运出向心力。定期 举办临时座谈会是餐厅内最好的双向沟通管道，它不但以 提升士气而且可以提升餐厅的营运绩效。
2.10我的未来不是梦（CAREER PATH BROCHURES）
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藉由许多成功的现职德克士工作人员，勾勒出他（她）们 从基层的服务员开始，在公司系统内逐渐成长成功的事例， 手册中对于德克士对每一个人的职等规划及每一步的发展 有令人鼓舞的详细说明。
2.11认知
团队精神的基础是对中每个人的参与感、贡献以及成就感。 而管理组在餐厅内持续的、经常的举办富有创造力的正面 认知活动，即是认知服务员的参与感和贡献，让服务员产 生成就感，“开口问” 可以协助管理组在短时间内找出激 励服务员并增加生产力。德克士钱则是德克士用以激励士 气的另一工具，它可以实际去购买一些名牌商品。
2.12人员行动手册
手册中收罗极具创造性的许多游戏和方法，用以协助餐厅 做好员工保留，手册中以“品质”“服务”“利润”和“欢 乐”作为四个章节，分别呈现了许多点子。提供餐厅参考。 手册收集的构想对餐厅的士气以及长期的营业额成长和利 润有极正面的影响。
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2.13员工意见箱
认同服务员的意见，尊重他们的意见是员工保留极重要的 一环，被认同的服务员也相对的会尊重他们所从事的工作， 并有荣辱与共的感觉。员工意见箱提供了他们直接反映意 见的有效管道。
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改善员工保留十大机会点
◎ 让服务员直接去传递最好的顾客满意。
◎ 对待每一位服务员公平，而且没有双重标准。
◎ 称号他们的名字。
◎ 沟通、沟通、再沟通。
◎ 准时完成绩效考核和薪资调整。
◎ 确切运用服务员目标甄选工具。
◎ 提供服务员良好的训练和发展的机会。
◎ 4天前公布班表。
◎ 提供应提供的制服。
◎ 让工作中充满欢乐。
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第三章 招募与甄选（Recruitment And Selection）
最终，每一家餐厅都会外出寻找新的服务员。当然，所不同 的是部分餐厅征人的频率比其他的高些更甚而一些餐厅必须 持续不断地在征求工作伙伴。而经由前述发现与诊断和保留 与发展等指引大纲中去完成保留餐厅已有地优秀工作伙伴。 将会减少餐厅所要花在招募上所须支出的经费和时间。
当经理人员开始进行招募活动时，本指导手册所提供地方法程 序和工具，乃是要确认招募活动之进行能根据事实及使活动有 效。更值得一提的是，德克士所使用的目标甄选方式可以让经 理人员更正确去雇用好的服务人员来传达我们工作上所要求的 最好的顾客满意。
1. 计划（Planning）
招募的其中一部分为“活动”。活动的进行,必须有一明确的 目标，而且从开始到完成时,会有一些“改变”,已达成目标。
依照惯例，德克士经常鼓励经理人员先从内部招募开始进行， 如员工介绍的奖励活动及招募顾客,再向外部招募的方向进行
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努力,如付费的媒体招募(海报、电视、收音机广告)。传统上 由内部招募开始再进行外部招募，这是最省时也是最省钱的 方法。
今日在人员需求持续不断增加的挑战中,上述的公式未必总是 最害的。你还必须透过这本手册中,发现与诊断，保留与发展 中所收集到的资讯来决定如何开始进行招募的工作。当然,经 理人员在开始进行招募活动之前,还必须自问两个最基本的问 题。
1.1.基本招募计划问题
①地区的文化或特征：即餐厅内的工作人员能适当的反 映出这个社区的文化或民族的特性吗？
在德克士，我们提供一样公平的工作机会。如果餐厅内 没有代表社区内存在的民族或文化的员工，那么就必须 准备在商圈内进行此项招募的计划。
②顾客满意:服务人员是能够传达最好的顾客满意？如果餐 厅员工能够很仔细地传达最好的顾客满意，那么员工介
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绍奖励的活动将是招募新伙伴最佳的活动，如此刊登广 告招募员工就不是那么重要了
从上述问题的答案中，可提醒经理人员符合去分配内部招 募或外部招募的时间及经费。
一旦确认招募时间和经费上的安排时，接下来便是发展我 们的招募活动。
1.2.招募活动月历
这是一份可以记录一整年有关招募活动及重点的表格。经 理人员可以将餐厅为完全满足人员需求，进行有关的活动 策略，记录在所安排的时间内。表格也提供可记录持续不 断进行活动的空间。
1.3.招募活动周历
在进行招募活动中，最重要的是追踪经理人员花在面试的 时间。而招募活动周历可以提供经理人员一个清楚，易于 了解及追踪的表格。
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2. 内部招募——员工
这是一项让员工本身成为招募员的活动,他们会鼓励它们的朋 友，亲戚至德克士来工作。而员工通常是最佳的招募员人选， 因为他们比其他人更了解工作性质以及在朋友中更具说服力 地谈论他们的德克士工作经验。员工介绍的奖励活动可以不 同的方式进行。但最重要的是莫忘将下列情况考虑进去。
2.1.内部员工介绍计划的基本考虑因素
. 任何员工所改得到的奖励必须是立刻的且值得的。
要了解员工最想要的是很重要的课题。此外，餐厅必须是 员工认为值得工作，并希望他们的朋友来工作的地方。所 以经理人员能提早针对手册中的大纲来进行活动之后，上 述内容就不会成为一个问题了。
. 如果员工介绍奖励活动要广为餐厅员工知晓。
通常我们可以透过员工的口传，张贴在休息室的海报，员 工会议，在员工工时讯息或卡钟旁边张贴海报来传达活动 的内容。无可厚非的，管理组积极地与员工讨论活动地内
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容也是个很好的办法。
. 如果员工内部介绍奖励活动无法招募到员工，请暂停该活 动。
者表示着,有比招募更严重地问题存在,我们必须从其他方 面着手。而经理人员在恢复员工介绍奖励活动之前务必利 用手册前两章所列适用地工具来找出问题。
这里提供一些有关员工介绍奖励制度地点子：
2.2.金钱之奖励（Monetary Reward）
这个活动必须在介绍进来的人员已经进行完简介才可以兑 现。现金之奖励必须有特殊的时机——这种奖励越来越引 起人们的注意；可得到的高金额奖金激励人们持续的参与， 建议现金之激励以100元最适合。
2.3.摸彩袋（Grab Bag Reward）
管理组可以放一些注明（如：录音带、CD、电影招待券、 礼品、餐厅的餐券、等）的信封再摸彩袋内，来取代钱或 礼物。员工可以随机抽出他们的奖品。
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2.4.累积贡献奖励（Graduated Reward Program）
当员工持续不断地在介绍新服务员上有所贡献，将可以 得到更大地奖励：如更多的钱，更多多礼品，或更多较贵 有价值的礼品，较多的摸奖次数。
2.5.五人计划（Five Application Program）
管理组可以提供更大的奖励来给予第一个达到有五个新进 员工或更多人数地成功招募小组。
3. 内部招募——顾客
招募新进员工的第二来源，是餐厅地顾客。顾客通常熟悉德克 士形象,甚至我们部分的政策。而典型的顾客都来自餐厅周围 的社区，事实上，大多数的员工在刚刚开始时，也都是我们的 顾客。而且在招募顾客中最棒的部分即是不需要去告诉他们餐 厅的招募资讯，反而他们会主动前来。
3.1.餐厅内相关的招募工具
这有两个新的招募活动主题：“ GOOD JOB FOR GOOD PEOPLE”。及“德克士:“A JOB THAT CAN TAKE YOU ANYWHETE”
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用一个专有主题针对特定的目标人选再以上述两个主题， 设计一些德克士工作的相（图）片或用较抢眼的颜色及吸 引人注目的摆设来吸引顾客的注意。当然，也可以设计些 相关于四个季节并结合上述主题的工具，如：静电贴纸， 包装纸袋内的宣传卡，柜台转换卡等。
3.2.工作机会介绍专柜
管理组可以在餐厅内布置介绍工作机会的专柜来吸引顾客 了解德克士的工作，这个专柜应有员工资料表及其他切题 的工具，且要专业及富特色。如有需要，可安排进行面试 的工作。
3.3.餐厅外观（LCAL STORE SIGNAGE）
为了凸显餐厅招募的主题，可以在餐厅内或周围布置“正 在招募”的讯息会有很好的效果。还有些专业的旗帜、布 条也可以吸引可能成为我们顾客的眼光。
4. 外部招募—雇佣关系
雇佣关系在德克士商业行为中是很重要的一部分。德克士莫忘
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要常回馈社区，成为社区中的优良分子与社区维持良好的关 系，将可提供一个长期管道来提升我们的在社区的形象。并 也可以稳定与顾客的接触，并成为我们员工的来源。
学校是特别重要的社区教育机构，德克士务必要竭力给以支 持。而学生总是我们员工的大部分，德克士对此已有相当重 要的认知。
所以在此章中，经理人员要学会如何与社区中的学校团体及 其他有关团体发展长期并强而有力的良好关系及提升德克士 和社区两者的形象。
4.1.外部招募—商圈
餐厅所在的商圈是我们发展招募的第三个机会点，尽管如 此从商圈下手并不如员工内部介绍的方式来得有效率，亦 不象从顾客中着手来得方便，但无论如何，从商圈中招募 员工可以确实反映餐厅所在社区的特色。
在商圈内招募，比使用报纸及电视广告所涵盖的区域更集
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中，更省钱。
商圈招募可供使用的工具如下：
招募宣传单
将印有“GOOD JOB FOR GOOD PEOPLE”或“A JOB THAT CAN TAKE YOU ANYWHERE”等主题的宣传单放在餐厅周 围有利的位置，可有效传达餐厅招募的讯息。宣传单要 注意不同的时段的需求，并可以放置在学校的公告栏， 保龄球馆,休闲娱乐中心,休闲公园或其他公共的场所。 宣传单内勿忘填上餐厅地址或联络方式,并注意内容可 以吸引有兴趣的人到餐厅来应征。
社区活动
参与社区活动不只是增加餐厅知名度,而且也是个传达 招募讯息的媒介。社区的组织经常会邀请公司行号来做 工作职业的说明会。在夏天或秋季所举行的近邻间联欢 会中，也常鼓励商家共襄盛举。而购物中心或百货公司 在热卖期间亦允许商家摆设相关资讯的专柜。
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学校就业辅导室
与学校就业辅导室维持良好关系也可以造就些潜在的 应征人员。许多学生因为曾经在德克士有过打工经验， 所以当他们开学后，便更容易挪出部分时间来打工。
管理组可以利用机会与就业辅导的负责人安排会议来 讨论餐厅可能提供的工作机会，或校方希望在学期内给 予大学生机会的名额及分配的方式，或者张贴招募的讯息
4.2.外部招募—媒体
透过媒体来传达一项招募活动，无疑是最不具成效及花费 较高的。注意：当使用媒体为传达招募讯息的工具时，即 又证明其他的招募活动不成功或无法实行。
在此介绍三种需花费的媒体工具：
● 报纸
报纸时最普通刊载讯息的工具。它分成两种形态：
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一、分类广告：这种形态的广告通常较便宜。
二、推销性广告：这类广告刊载方式较具有创意，刊载
地点亦可随心所欲，当然，一分钱一分货，费用会
比分类广告来得贵些。
媒体费用支出追踪表
对于任何一种招募活动,追踪一项最有效率能达成目标的 活动是很重要的。如果这些活动花在媒体上的费用又很 贵那么上述的追踪就更为重要,管理组可以利用这份追踪 表格来编排并了解各种招募媒体的效率,方便现在活动的 评估，并作为未来活动使用的参考。
5. 甄选（SLECTION）
如果餐厅不缺乏应征工作的人潮,那么餐厅人力补给上的问题 只解决了一半。甄选有时更困难,却是在德克士餐厅人力招募 上最重要的部分。所以我们必须确认服务员要有适当的素质 来传递餐厅最好的顾客满意的目标。因此我们一定得有一个
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小心谨慎得甄选方式来帮助我们雇佣正确的员工来一起达到 我们所设定的目标。
以下提供两种适当的工具来使得我们的甄选更有效率。
目标甄选
目标甄选是一项基于事实的工具，可以协助餐厅管理组大幅 增加餐厅在确认及雇佣优秀人员的能力。整个程序包含：实 际工作职责的描述、新的服务员工作层面、服务员目标甄选 手册及服务员在职评估手册四个部分。
背景资料调查
在雇佣新进员工的最后一步即要做“员工资料调查” 。而资 料调查可以确认的是：第一、员工资料的正确性，第二、预 防可能会发生不良的状况。职业背景调查是提供管理组针对 应征员工曾做过的工作场所，做一些基本资料的查证，而学
校资料调查表则是帮助管理组针对需要调查的资料向员工 所就读的学校调查。
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第四章 雇佣关系（EMPLOYMENT RELATIONSHIP）
对于社区中的组织团体建立并维持良好的关系,不仅是件值得 去做的是,更绝对是对于我们的企业形象发展具有正面的影响 而这层关系的好与坏,对于我们成为最理想的雇主及提供最好 的顾客满意的能力将会又正面或负面的影响。良好的关系更 提供一条坦途使我们达成长远并保持整体正面的形象。
德克士是以雇佣社区中各组织的人员，或社区各组成分子， 来发展与社区的关系。举例来说,德克士餐厅长久以来训练 年轻人,正是长期能与教育组织或相关团体维持良好关系的一 大主因。
1.建立地方性的雇佣关系
有时德克士藉由社会组织内成员的牵线和社区开始建立关系。 这些成员往往是组织中的会员、雇员、或义工,他们与德克士 的经理人员接触以得到我们的协助、建议或支持。另外,德克 士餐厅亦常常被邀请参与诸如讨论会、工作会、研讨会、社区 内的活动或赞助会等地方上的活动。偶尔我们会被要求给予活
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动在财务、食品、或人力上的支援，当然我们也经常主动做直 接的接触。经理人员自会寻求那些我们有兴趣赞助或可从德克 士的支持中受益的组织。
1.1 建立关系的程序
和社区建立并保持良好关系，有五个程序：
第一、先确认出餐厅的目的为何
例如：招募员工、支持社区组织、参与社区活动、增加 在社区中的知名度及形象等。
第二、确认我们参与社会组织的主题或机会点
例如：目前什么是组织尝试要去完成的？
我们要如何给予协助？
第三、发展出我们的策略及计划
我们将提供何种方式的协助？由谁负责？必要时，
我们所付出的成本是多少？
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第四、评估我们投资的回馈
例如：从德克士的赞助中，该组织是否获得利益？
或藉由我们的赞助，我们是否达到原先预期的
目标呢？
第五、宣传我们的善行义举
千万别掩盖我们所做良好成功关系的光芒，让他在 社区中发扬广大，以使他人得知我们的投入，同时 也鼓励其他的社区组织一起投入。
2. 如何去建立雇佣关系
和谁联系
为了建立良好的雇佣关系,经理人员必须先和可以给予协助 的人士联系,并安排面对面的拜访会谈。所不同的是，随着 机关团体的不同，所需接触联系的职位也常会改变。 学 校
校长/副校长
班主任
老师
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文化团体 残疾组织
负责人 执行总负责人
教育计划执行者 教育计划执行者
公关负责人 公关负责人
医院/疗养院/收留所
医院部门主管
孤儿院部门主管
老人之家/儿童之家主管
初次的拜访会谈
在第一天拜访中,经理人员讨论的主题将会是我们所提供的职 业和成长发展的机会,和我们给予教育者的承诺以及对社会福 利团体及其他不同组织的支持。如果有些组织是已经和我们 建立良好关系的支部或分之一,那么更应该要去主动联络拜访
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经理人员要求去细分餐厅所展望未来的关系,要如何开始，要 注意哪些重要因素,要如何使其更进一步。最好一点，就是要 针对德克士和其他团体因发展关系相互获得的利益去做一概 要的讨论。
最后,维持每月或每季的密切联系是很重要的。他可使原已稳 固的关系更加加强。管理组可以使用雇佣关系追踪表来追踪 与不同组织团体发展关系所进行的情况。每一位德克士管理 人员，应视当地区组织所提不同需求来做适当修正与配合。
学校
因为在德克士历史上最独特是雇佣年轻人,所以和学校建立良 好地关系对于我们招募计划更重要。
如果餐厅要开始和当地区域建立良好关系,从学校着手开始是 十分正确的步骤。大多数学校都希望得到当地企业的赞助和 支持—尤其是喜欢德克士。当然与学校建立良好关系更说明 及强化了德克士所做的承诺—教育年轻人。
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