培训学习有感

6月21我受公司委派参加了东风公司班组长岗位管理能力培训实验班的学习。在历时十天的学习中我们先在东风党校进行了五天的理论培训而后又到武汉基地对东风有限总部.东风公司总部.神龙公司.东风本田.东风乘用车几个单位进行了参观学习。通过学习参观使我有了很多的感想。

首先是感觉到东风公司各级领导对于班组长能力培训与班组建设的重视。在学习班开学典礼上东风公司工会主席赵书良出席了典礼并且发表了重要的讲话。在讲话中赵主席再次重申了公司领导对于这次培训班的重视。班组长能力高低直接影响到东风公司班组建设的水平和程度。而一个合格乃至优秀的班组是东风公司能否继续辉煌前进的基石和保证。所以公司领导对于这次的班组长培训有着很高的期望。通过领导的讲话我意识到这次学习的重要性也感觉到这次学习对于我有着很高的意义。 在公司党校的理论学习紧张而有序。随着学习的进行我发现通过几天的学习让我对班组长.班组建设的认识上有了巨大的变化。在学习中我发现了自己的问题和不足，在学习中以前工作中的许多不解和疑惑解开了。在学习中我的很多想法和意识更加清晰了。

通过学习《班组长的角色认知与能力建设》我学习到了

作为班组长真正的角色是什么，班组长最基本应该具备的能力有那些。作为一个优秀的班组长还应该具备哪些能力等等以前没有去想也没有去了解的那些最基本东西。而紧接着的几门课程更使我发现了自己在理论知识上的严重缺乏。《班组长的工作情商》.《提升解决问题的能力》.《班组长的激励技巧》.《班组长的有效沟通》等等科目的学习中使我对于班组长和班组建设的认识彻底的改变了。

通过学习我了解到班组长不再是简单的带领班组员工进行正常生产，解决生产中的小问题，每天开开班前会 填写一些表格.等简单而繁琐的工作。班组长是一个不是领导的管理者，是一个要把各种各样的员工组织成和谐上进有活力的团队的管理者。在企业中班组是最基本的生产管理单元。班组的活力可以决定一个企业的活力和发展。而班组长就是这个团队的领导者也可以说是这个大家庭的家长。班组长既是管理者又是家长，所以对于班组的管理就是对人的管理，一句话就是‘以人为本’。班组长不光是进行那些生硬毫无感情的指挥命令。而是首先要沟通，只有沟通相互了解相互交心班组长才能和班组员工一条心才能和为了一个共同的目标努力。人性化管理，恰到好处的激励，一个快乐的工作心情这些才是成为一个好班组一个优秀班组的保证。而为了可以达到这种条件班组长自身就要不断的学习，比如心理学 管理学等等许多的专业知识。有的人要说了学习和掌握这这些只是不是连总经理的可以当了。通过学习我认识到总经

理可以是外行可是班组长是企业的最基层的管理者，是带领班组这个企业基本生产单元的人。就必须掌握这些基本的专业的 和不是专业的各种知识和能力。只有这样不断的提高自己的能力知识才能在班组建设中带领班组员工将自己的班组建设成一个合格乃至优秀的班组团队。而N个优秀的班组却是公司实现三个跨越.构建和谐东风的最好最坚实的保证。

理论学习后学习班又到武汉对各个公司进行了参观学习交流。东风本田的NHC活动 .神龙公司的UEP活动都是优秀的班组建设方式。本田的NHC提倡团队作用尊重个性体现活力，神龙UEP（最小生产单元）的理念提倡人人的参与。它们都有是结合了自己工厂的实际情况开展了有自己特色的班组建设工作。同样东风有限的‘五大五小’活动是根据东风有限的实际情况开展的班组建设活动。学习班中有许多优秀的班组长都参加了比如总装王涛班，重型车厂的国华班，40的匡开勋班，车架梁海燕班等等。他们都根据自己班组的实际情况开展了有自己特色班组建设活动也都有着显著成绩。在学习班组织的多次班组长经验交流中我学习到了不少好的做法，好的经验。对于未来我自己的班组建设有着很大的指导帮助。

几天的学习很快的结束了。但是我还是有种想继续学习下去的渴望和想法。这也是学习班中许多班组长的共同想法。因为通过学习我们发现了自己对于知识的渴望，发现了是否有坚实的理论知识对于我们班组长对于我们的班组建设有着巨大影响。学习

中班组长们相互交流讨论经验，结合自己学习的理论知识对于班组建设提出了许多的想法和建议。而这些正是我在班组长这个新岗位上所最缺乏也是最需要的东西。这次学习中的种种事情使我受益良多，也使我对于今后的班组长工作有了坚实的基础。我将把这次学习的理论知识，了解到的经验方法结合到自己的工作中，尽自己最大的努力将班组建设成一个合格乃至优秀的班组。我也会将学习到的知识和经验交流给其他班组长，使全公司的班组建设都有一个快速的发展为我公司的的发展壮大贡献出最大的力量。

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第二篇：班组长培训总结

班组长培训总结

有幸参与了本次班组长培训，通过此次培训使我受益良多。无论是从班组长定位，还是班组长的作用，再到班组的管理方法等等。使我对自身所担负的组长这个职位有了新的认识。

通过培训可能各人体会都有不同，但我相信，大家都是有提高的。对我而言，体会最深的有两点：作为班组长的所需拥有胆量和班组长的管理方法。

之所以对这两点体会最深，兴许是它对自身的感触最深，当然也有一定的性格原因。相对开放式的培训使我又感觉到了上学时上大课很多人一起上课的情景，说实话，在毕业后在没有感受过，直到此次培训。

首先，我认为作为一名组长，它需要有一定的胆量，不论是班组的管理，还是处理问题。而作为新的组长，自身所缺乏这种胆量。在过去的工作中也曾为此而烦恼过，特别是在处理比较复杂的问题（大的设备问题）的时候，组员都等着你来拿主意，此时的压力最大，就算你在技术上没问题，但心底的不确定往往使你畏首畏尾。此次的培训有许多的互动，调动你去思考，讲出自己的观点，这不失为一种锻炼方式。

其次，作为组长，必须有过硬的技术（特别是搞设备的），但有技术不代表你就是一名合格的班组长。之前的工作只是单一的严格要求自己，尽可能的多学，多动，多掌握技术，但是当提到组长后才发现头疼往往不是技术上的问题，而是如何管好你手下的人，如何安排好他们。在没经过系统的培训前，也只能靠着自己的摸索，靠着模仿前辈的管理方法进行每天的安排，但总觉得无法得心应手，思路上存在着堵车，最后前后难以兼顾。此次的培训不仅使我对组长的理解有提高，更重要是“5S”管理理念对我印象颇深，或许在大范围内难以实现，但作为一个电气组，从整理开始慢慢的前行，“3S”、“4S”还是有希望达到的。

以上两点也只是在通过培训后的一些感悟。

再来说说今后如何将本次培训贯穿到日常的工作中去。我个人的观点是，“5S”既然是好的，对自身或是对班组有帮助的就应该拿来使用。至少像我这样在管理方面一穷二白的新人来说，是比较容易接受的。“常整理、常整顿、常清扫、常清洁、常自律”个人认为既然“5S”贵在持之以恒，那么这个“常”字很好的体现了其精髓。

班组长作为沟通上、下级，协调平衡的纽带。对待领导布置的任务，首先应该积极的思考，任务的目的，需要达到何种效果，有什么困难，有哪些安全上的措施等等。领导发现的问题，为什么我没有发现？就像平时的各种检查中，明明是故障为什么我看不到，不能让自己的思维定死，该如何思考，以何种方式去思考，通过这种思考，可以积极的调动

自己努力的想问题，培养自身对问题的敏感性，也许下次在自己看到相同的问题时，就会自主的想去处理它。

其次在接受任务后，如何高效带领自己的班组完成任务。由于我车间检修是以委外单位为主，那如何驾驭这支检修队伍成为重点。作为班组的领导者，首先必须对实施的任务内容、作业的场所进行调查、分析。在针对不同的问题，派遣合适的人选，就好比处理一个电气故障，也许你有一支验电笔即可，也许你必须用万用表测量才能解决，在或者你两者兼用，快速的处理问题，当然这必须建立在你足够了解你的班组成员能力的前提下。

第三，针对不同问题所涉及到的人和需要协调的事。钳、电工的配合目前是我必须面对的。我的观点是：第一、公平公正让人信服的制度；第二、抓住重点、抓重点的事、重点的人；第三、平时的工作分配，合理搭配，一荣具荣，团队素养的培养。

想作为合格的班组长如何发挥好承上、启下、制衡的作用是我今后的努力方向。

培训的建议：类似的、系统的培训太少；培训的内容可以不局限于课本，适当增加班组长间的交流，彼此提高。