中小企业ERP实施失败总结和原因分析

何谓“ERP施行失利”?简略地知道，即是公司在投入了必定的资金、资源和一系列公司活动，发动并施行以ERP体系为首要内容的信息化项目之后，由于在施行过程中碰到了许多意外的状况和艰难而致使项目中止，或许是由于ERP软件的功用和施行者的处置方案远远不能满意公司的实在办理需求，或许是ERP体系施行并上线运转之后公司没有得到应有的办理晋升和价值报答，或许是虽然ERP体系的施行得到了公司的暂时认可，但由于软件供货商和施行者的保护效劳缘由使公司遭受了严峻的运营效益丢失，等等。笔者前不久在中小公司密布的浙江宁波，知道到三家民营中小公司的ERP施行失利的阅历。这三家公司前两年开端ERP选型之前，对ERP体系及其功效、危险都有浅显的知道，也很火急地期望经过ERP体系的施行处置公司现有的一些运营办理疑问，在选型的时分格外重视软件功用与公司现行事务形式的匹配，疏忽了对施行者布景、阅历、才能、效劳功率等方面的调查，其时由于觉得台湾某ERP软件的功用、台湾参谋的解说都很亲热(对比靠近各自公司的现行事务)，报价又低，所以就挑选了这款由国内闻名公司出售、施行的ERP软件产品。但随着施行的开端和深化，三家公司都显着感觉到施行人员的公司阅历不足、过火依靠软件功用、归纳才能短缺，不能关于公司的办理难点进行确诊剖析，软件功用的完成没有处置公司的疑问，甚至没有进步事务处置的功率，并且施行过程中的底子保护和效劳功率远远不能满意公司的需求，……最终，三家公司都很无法地抛弃了他们的第一个ERP项目。这也是对比典型的ERP施行失利事例。

中小公司ERP体系施行失利或不成功或没有实践价值，其缘由究竟是什么呢?经过对国内一些中小公司ERP项目施行失利事例的总结、剖析和考虑，笔者以为：公司ERP体系没有获得公司认同的“成功”或许施行价值的缘由，一起存在于公司和软件施行者两个方面。关于中小公司特别如此。

从公司的视点看，首要有以下不利于ERP成功施行的缘由：

1. 知道有误区

许多公司从选型，到商务，到安排施行都又必定程度的盲目性，很少有公司决策者充沛知道到ERP项目是一个办理项目，而不仅仅是IT技能项目。许多公司没有认真地剖析公司现状和运营办理上的疑问，没有从流程办理的视点去断定事务办理需求，没有设定切实可行的施行方针，对ERP项意图预期或许过高或许过低。由于ERP体系触及了许多IT专业常识，不少的公司办理者对ERP项目有害怕心思，常常听任IT专业技能人员去主导选型，或听任事务操作和底层办理人员去主导施行，在软件选型、供货商挑选、施行者调查等方面缺少办理高度、缺少前瞻性，甚至有不少公司过错地以为一切供货商的处置方案都差不多，所以首要看产品功用、比报价凹凸，而疏忽了最首要、也是最底子的：是不是具有剖析处置公司办理疑问的征询才能和用软件产品晋升事务流程功率的施行阅历，当然还有完成常识和技能搬运的训练体系、体系上线之后的长时刻保护和有用效劳才能等等。还有的公司高估ERP体系的效果，以为ERP体系的上线运转就能处置公司的一切疑问，一旦发现ERP体系的价值完成还需求公司做许多的根底数据和事务流程收拾、办理办法配套、安排架构调整等，就忧虑打破了原有的运营平衡会呈现失控的局势，就觉得难以承受了……，等等。

2. 根底没夯实

ERP体系的成功施行往往需求公司具有必定的根底，首先是数据根底，例如物品编码、产品结构、技能道路、期量标准、库房货位等等，都需求依照公司运营开展的需求和信息办理的需求进行标准和一致。但许多公司对单调、费时的根底数据收拾作业没有思想准备，也

很难落实到最适合的技能办理部分去做，由于技能办理部分一般承当了深重的规划、出图、技能撑持等作业。其次是办理根底，包含事务流程是不是顺利、规章和查核是不是合理、公司各层级的执行力等等，公司的办理根底不仅是ERP包含的领先办理理念在公司落地的根底，仍是保证ERP项目成功施行的条件。国内外有的办理教授呼吁公司在施行ERP体系之前，要对公司进行必要的事务流程重组，或许流程再造，即是要着重一个好的办理根底对ERP体系的成功施行是非常重要的。第三是人员根底，包含公司决策层和底层办理人员对ERP体系的知道、承受办理改变的心思准备、必要的计算机根底技能等等。许多公司在ERP项目施行过程中，不知道ERP体系与数据、办理和配套办法的联系，不承受化时刻和精力去收拾标准根底数据，不认可施行参谋对事务处置流程的优化主张，甚至有的底层办理人员回绝运用ERP体系来处置事务，等等。

3.办法欠稳当

上文现已说到，有些公司的选型首要由IT技能人员主导，很重视ERP软件的完成技能、产品功用，很重视软件的领先性、齐备性，而常常疏忽了“要处置什么疑问?要进步那些方面的功率?要完成什么样的办理方针”等最首要的选型需求。许多ERP项意图夭亡和不成功，实践上是从公司选型办法的断定，就现已能够预见到的。笔者不太认同中小公司对ERP项目选用招投标的办法来选型，由于招投标的首要意图是比质比价，适用于那些对比标准、能清晰界定鸿沟、不容易发生岐义知道、容易用定量和定性打分办法进行对比判别的产品或项目，而公司对ERP项意图知道、对本身疑问的界定、对办理方针的预期、对触及到很IT技能的处置逻辑和办法模型、对详细要施行的内容和难度，都很难用一种断定的形式来对比，格外是施行者和现场施行参谋的公司阅历、施行阅历、撑持团队、常识库内容、资源和谐功率、个人和团队积极性等等，就更难在投标评估体系中得到表现，所以说对一个行将施行的ERP项目很难进行有意义的“比质”!已然不能比质，剩余的就只有“比价”了，比价的直接结果即是ERP软件供货商和施行者对施行资源的低价值匹配!

4.办法不到位

许多公司的“一把手”没有直接领导或参加ERP项意图施行，高层的推动力不行;有的“一把手”很有决计，但面临长时刻缺少的执行力没有有用的办法和办法，中层的推动力缺失;没有树立一个了解公司事务、能和谐公司资源、知道ERP施行办法的项目施行小组;面临施行前期很多、繁复的根底数据收拾没有思想准备，难以落实到详细的职责部分;过火信任和依靠现有的事务处置流程和办理办法，不愿意依据ERP体系的办理逻辑进行必要的事务流程优化;姑息出产、出售等首要事务部分的繁忙现状，使ERP项意图施行进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效查核等办理办法不配套，事务现场的动态数据不能及时、精确、有用地收集;……等等，公司在施行过程中的配套办法不得力、不到位，也是致使ERP项目延迟、甚至失利的重要缘由。

第二篇：中小企业ERP实施失败总结和原因分析

中小企业ERP实施失败总结和原因分析

20xx-5-11 8:50 比特网 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

1. 认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。

2. 基础没夯实。

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。

3.方法欠妥当。

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！

4.措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：

1. 重方案轻实施。

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误

导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法；等等。

2.重功能轻流程。

很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

3.重上线轻服务。

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

4. 重形式轻实绩。

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……

这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。