存在的问题以及对策

一, 中国企业管理沟通存在的问题分析 1 管理者思想认识上存在着偏差 3. 沟通渠道管理薄弱 许多企业的管理者, 尤其是中高层管理者还没有从根本上认识到沟通对于企业管理的重要性, 也没有体会到沟通能 力是作为管理者的最主要的能力, 因而对沟通没有引起足够 的重视, 这是大部分沟通问题产生的根源. 较明显 们去努力, 去奋斗.企业的沟通也应如此, 它需要管理者站在 未来的角度, 根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前 瞻性和竞争性的沟通战略目标和规划, 然后一步步组织实 施. 在实施过程中, 如发现问题, 再对目标进行修订, 这样就 能形成企业沟通管理的良性循环.否则, 只能是头痛医头, 脚 痛医脚.现1 企业缺乏一整套的沟通战略目标和规划, 短期行为 战略目标和规划是人们行动的方向和指南, 它引领着人 管理者和员工能否获得全面的信息, 取决于很多因素, 领导缺少亲和力; 非正式的小道消息四处传播. 41 企业内没有专门的管理沟通的组织机构 充分表达出自己的思想, 主张, 意见或建议. 在中国企业, 特 别是一些国有企业在这方面存在明显的不足, 主要表现为: 下多上少; 纵向多, 横向少; 间接渠道多, 直接渠道少; 传统渠 道多, 创新性渠道少; 正式多, 非正式少等问题. 这些问题的 存在, 使很多企业中高层管理者不能全面了解下情, 员工满 意度低下, 离职倾向严重; 企业内横向合作难, 部门间关系不 协调, 团队精神差; 沟通速度慢, 信息容易失真, 上下级关系 组织机构是企业的各项活动正常, 有序, 高效进行的组 织保证, 否则只能是活动主体缺位, 无人问管, 活动不了了之 或达不到预期效果, 造成资源浪费. 沟通既然是组织系统的 生命线和企业管理的实质与核心, 就要与企业人力资源管 理, 财务管理, 质量管理, 营销管理等一样设立相应的部门, 并安排专人专门负责沟通的计划, 组织, 控制等一系列管理 活动. 然而大多数企业至今还没有设立这一专门的组织机 构, 有的企业虽然设有与信息沟通有关的部门, 如信息部, 但 其主要职责是信息的收集, 整理, 反馈等基本的沟通工作, 至 于如何对企业的沟通进行整体的, 长期的设计和规划等一些 战略层面的工作, 涉及较少. 的个人色彩, 随意性较大 51 企业管理沟通缺少制度性的规范和约束, 带有明显 沟通既是一门科学, 也是一门艺术.作为艺术, 它需要灵 活应变的技巧, 在沟通语言的表达, 沟通背景和沟通方式的 异. 作为科学必须遵循管理的一般规律, 需要有明确的制度 规范, 用制度去约束人们的沟通行为, 实行制度化管理.制度 化管理对于企业, 尤其是大中型企业来说必不可少. 早在 20 选择等策略方面, 可以不拘一格, 因时, 因地, 因人, 因事而 作者简介: 董玉芳 ( 1964—) , 女, 安徽来安人, 中国科学技术大学商学院讲师, 硕士, 主要从事市场营销, 管理沟通方面的研 33 董玉芳, 何大伟: 中国企业管理沟通问题及对策研究 强调制度规范 战略; 没有中层, 基层管理者及时, 准确, 迅速的上传下达, 来 自于上层的信息和指示就不能被快速而有效地传递, 而来自 于下层和员工的信息也不能快速而有效地上传, 这样势必会 造成沟通 "短路"企业领导者精心制定和策划的沟通战略目 , 标也将付之东流. 不仅如此, 企业管理者还应在管理中学会 和掌握一定的沟通技术和技巧, 这样, 才能在沟通中游刃有 余, 事半功倍. 对于大中型组织的重要性. 没有制度规范, 处于企业管理核 心地位的沟通就无法正常地开展.管理沟通的制度规范主要 侧重于一些重要沟通活动的频率, 沟通渠道的选择, 沟通对 象的确定等战略层面的问题, 一旦形成, 就用制度的形式确 定下来, 当作企业的一种沟通规范或组织工作的一项任务, 具有一定的强制性和稳定性, 不能随意更改. 国外的一些大 公司大都有完善的沟通制度和系统, 比如迪特尼·包威斯公 司, 它是一家拥有万余名员工的大公司, 早在 20 多年以前就 认识到员工意见沟通的重要性, 并不断加以实践.现在, 公司 的员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善, 特别是在20 世 纪 xx年代, 面临全球性的经济不景气时, 这一系统对提高公 司劳动生产率发挥了巨大的作用. 但在大量的中国企业中, 沟通随意性大, 有的完全凭管理者的个人情绪, 喜好, 厌恶来 取舍沟通, 自己说了算, 带有明显的个人情感色彩, 没有

规则 可循, 沟通行为缺少制度性的规范和约束, 这样势必影响企 业信息的有效沟通, 导致企业管理效率低下.

二, 解决中国企业管理沟通问题的对策

11 明确认识管理沟通在企业管理中的地位和作用 21 制定企业管理沟通的战略目标 31 加强对管理者的沟通培训 由此看来, 管理者在企业管理沟通中的地位和作用确实 非同小可, 具体表现为这样几方面: 管理者是企业管理沟通 战略的制定人和执行人; 管理者在沟通中也是最主要的沟通 当事人; 管理者的沟通习惯, 风格, 理念会影响其员工的沟通 习惯, 风格, 理念; 管理者的沟通技巧不仅可以影响企业的沟 通效率, 而且可以通过传授给员工来改变员工的沟通水平. 正确的决策是成功的一半, 另一半就要看如何去执行和实施 决策了, 无论哪一半, 都与管理者直接相关. 因此, 对管理者 加强沟通培训, 提高管理者的沟通意识和水平, 树立管理者 正确的沟通理念, 养成管理者良好的沟通习惯, 是提高企业 管理沟通水平. 实现管理沟通战略目标的一项重要举措. 针对管理者在沟通中的地位, 影响作用以及目前管理沟 通现状的主要根源, 对管理者的沟通培训应着重以下内容, 见表 1: 41 成立专门的企业管理沟通部门 从管理的职能: 计划, 组织, 指挥, 协调, 控制来看, 每一 项职能的发挥都离不开沟通; 从管理的实质: 处理人际关系 来看, 同样需要良好的人际沟通; 从企业这个组织系统来看, 沟通是系统的中心, 离开沟通, 企业的商品生产或提供服务 就不可能实现, 沟通是企业这个组织的生命线, 传递着企业 的发展方向, 期望, 过程, 产物和态度. 由此应确立管理沟通 在企业管理中的核心地位. 企业管理沟通问题的存在从表面上看是管理者缺乏沟 通技能, 不懂得沟通技巧, 但深入分析在其背后更深层次的 原因是企业管理沟通战略的缺位. 战略决定战术, 只有有了 明确的战略目标, 沟通行为才有方向和动力.为此, 企业应根 据既定的总体的战略方针和战略目标来制定管理沟通的战 略目标.考虑到中国企业现存的主要问题及未来管理沟通的 发展趋势, 企业管理沟通的总体战略目标应是: 改善沟通环 境, 创造良好的沟通氛围, 不断提高沟通效率, 进而形成一个 既体现现代信息技术要求又反映现代企业管理人文情怀的 沟通模式, 以实现企业的经营战略目标. 为了确保沟通战略目标的实现, 企业需要成立专门的部 门并安排专人负责管理企业的内外沟通工作.这一部门应是 企业的一个职能部门, 其职责应该是: 专门从事企业对内, 对 外有关全局性的沟通活动; 参与企业沟通战略, 沟通政策和 制度的制定并配合有关部门执行; 对企业管理沟通活动进行 计划, 组织, 实施和控制; 为各有关部门或企业的战略制定者 提供相关的决策资料; 对信息沟通的效果进行评估和反馈; 提出进一步改进沟通效果的对策建议等.企业可在原来公关 部, 信息部或信息科的基础上进行整合, 对其重新命名, 赋予 其新的工作职责和内涵. 根据需要, 企业可对其人员进行增 减, 并进行必要的培训. 通过设立专门的部门, 专门的人员来管理企业沟通, 从 一定程度上可以改变企业管理沟通主体缺位, 沟通事务落不 到实处的不良现象. 一个具有竞争性沟通战略的形成和贯彻实施, 离不开管 理者的沟通思想, 意识, 理念.这是由管理者在企业管理沟通 中的地位和作用决定的. 一般地说, 企业中管理者可分为三 个层次: 高层管理者, 中层管理者, 基层管理者. 不同层次管 理者在沟通中的地位及其相互关系如图 1 所示: 从图1 中可以看到, 无论是高层管理者, 还是中层或基层 管理者, 在企业的整个管理沟通过程中都扮演着非常重要的 角色.没有高层管理者高瞻远瞩的战略眼光和与时俱进的沟 通战略理念, 就不可能形成具有竞争优势和独具特色的沟通

中国企业管理沟通问题及对策研究 表1 管理沟通 培训对象 高 层 管 理 者 中 层 管 理 者 基 层 管 理 者 管理者沟通培训主要内容列表管理沟通培训的主要内容 沟通战略在企业发展中的地位和作用; 如何制定企业 的管理沟通战略或战略目标; 良好的战略沟通理念; 认知自己在沟通中的角色, 地位, 影响; 认识到沟通政 策和制度的重要性, 并学会科学地制定沟通政策和制 度; 管理沟通的一般原理; 沟通的艺术和技巧; 各种传 统与现代沟

通技术, 手段的掌握与应用等. 自身在企业管理沟通中的地位, 作用; 有效上传下达 应遵循的必要原则; 企业管理沟通的一贯渠道, 模式 及在特殊情况下的应变对策; 企业对内对外的沟通政 策和制度; 如何养成良好的沟通行为和习惯; 学习, 掌 握并了解沟通对象的沟通心理和沟通需要; 管理沟通 的一般原理和方法; 沟通的艺术和技巧; 各种沟通技 术和手段的掌握与应用等. 动都会对整个系统产生连带的影响. 沟通渠道也是如此, 每 一种类型的沟通渠道或沟通方式都不是孤立存在的, 彼此之 间存在着联系和影响. 所以, 在对沟通渠道进行整合的过程 中, 要考虑到渠道之间的这种联系和影响, 不能一味地对某 种渠道进行肯定或否定, 进而采用或废弃. 第二, 公开性原 则. 它要求企业在管理沟通过程中, 对大部分的无须保密的 管理沟通活动而言, 其沟通的渠道必须公开. 并尽可能地增 设沟通渠道, 增加其知晓度, 透明度和开放度, 告诉员工使用 规则和程序.这样才能减少由于信息不对称所造成的沟通盲 点.第三, 简捷性原则.即选择和采用最短的路径, 最快的速 度进行沟通. 如能面谈就无须叫人转告; 能设立总经理信箱 就不要让基层信息通过组织结构层次层层传递等.简捷性原 则的目的在于提高信息传递速度, 降低由于层层传递所带来 的信息损耗或变形的可能性. 第四, 时效性原则. 在沟通过程 中, 既要讲究沟通时间的节约, 又要讲究效率的提高.这就要 求对沟通渠道进行选择. 合适的渠道结构和模式, 有助于实 现这一目的. 以远程正式书面沟通为例, 现在至少有以下几 种渠道: 一是业务信件; 二是业务传真; 三是电子邮件. 在一 般情况下, 电子邮件速度最快, 效率最高, 传真次之, 信件较 差.因此, 采用不同的沟通渠道虽说有时都能达到沟通目的, 但效率存在明显差别. 第五, 完整性原则. 从沟通的过程来 看, 一个完整的沟通过程包括信息的传递, 接收和反馈.完整 性原则正是强调沟通过程的完整性.如果只有信息传递和接 收的渠道, 而没有信息反馈的渠道, 这个沟通过程是不完整 的, 当然, 其信息沟通也是不充分的. 现今, 在渠道整合过程 中, 尤其应注意反馈渠道的修正和补充. 71 制定和完善管理沟通的各项政策制度 51 创新沟通机制 61 整合沟通渠道 沟通效率的提高, 离不开沟通机制的创新, 现代信息技 沟通机制研究的是: 信息通过什么样的路径, 什么样的 术和网络技术的发展为沟通机制的创新提供了基础和条件. 方式才能以最快的速度, 最少的费用从信息发送者传到信息 接收者, 并得到及时地反馈.由于信息技术的发展, 人们的思 想观念, 思维方式, 沟通方式和手段等都发生了极大的变化, 依赖于传统沟通技术的沟通机制, 可能难以适应信息技术对 沟通的需要, 因此, 企业应抓住信息技术和网络技术发展的 机会, 创新企业的沟通机制. 互联网时代, 信息技术的高速发展对沟通机制的创新起 到了推波助澜的作用. 企业既可建立内部网络, 也可借助互 联网, 进行沟通机制的创新.如沟通方式, 因为网络的出现增 加了很多的可选择空间.公司内部的人员既可以选择在局域 网的BB S 上发布信息, 讨论专业问题, 也可以越级向上司发 送电子邮件以征询意见, 更可以通过企业 O ICQ , SN 的聊 M 天途径与同事进行随时随地的交流, 甚至文件的传送也无须 离开座位. 这些沟通方式的出现都源于现代化的网络技术. 借助网络技术, 进行沟通机制的创新, 不仅可以大幅度 在进行沟通机制创新的过程中, 企业应注意的是: 不能 地提高沟通效率, 拓宽沟通渠道, 更可以降低沟通成本. 因为有了基于现代化网络技术的沟通平台, 就忽略或否定了 原有的传统的沟通机制的有效性 .相反, 在大力倡导以信息 技术创新沟通机制的同时, 仍然应该肯定传统的沟通机制的 作用, 企业的沟通方式, 沟通渠道, 沟通文化应该是多元的. 比如, 会议, 会面, 单独谈话, 巡视, 社交活动, 电话交谈等方 式应该和现代化的沟通交流方式进行综合编配和使用, 换句 话说, 就是要进行沟通组合, 这样才能取长补短, 取得最佳的 沟通效果, 实现沟通目标. 整合沟通渠道就是对现有的渠道进行调整, 组合, 删除 沟通政策从一定程度上反映了企业对待沟通的态度, 这 直接影响着沟通的广度, 深度, 影响着沟通的氛围, 从而影响 着沟通的效果. 沟通制度是对沟通方面的规定, 制度是否完 善直接影响到企业管理沟通目标的实现. 从目前情况来看, 企业在沟通政策制度上还有很多缺陷, 如果这方面得不到改 善, 企业的沟通战略

目标很难实现, 因此, 企业必须实实在在 地制定明确而成文的沟通政策, 并逐步完善各项沟通制度. 所有的管理者都应该有沟通意识; 管理层的行动要能足 以说明他们真正愿意改进沟通, 通过一切沟通渠道为员工提 供他们需要和想要知道的信息; 管理层必须表明他们鼓励员 工向上沟通并听取各种意见. 从以上几点建议可以看出, 企业能否有一个有效的沟通 政策, 关键在于政策的制定者—— 管理者的沟通意识, 态度 和立场; 另外, 疏通沟通渠道, 尤其是向上沟通渠道也是关键 所在. 为了使政策能够得到有效的贯彻执行, 需要沟通制度 的配套. 一些效率低下或没有实际效果的渠道, 增加一些新型的, 速 度快, 效率高并被人们乐于接受和采用的渠道, 同时考虑到 各种不同渠道的相互补充, 其目的是为了更好地履行沟通职 能, 实现沟通目标.在整合过程中, 应坚持以下原则: 第一, 系 统原则. 组织是一个系统, 组织中任何一个部分的变化或变

第二篇：专项资金管理存在的问题及对策

王茹贤

近年来，随着公共财政体系的建立，各级财政越来越加大对社会事业发展的投入，支持的领域涉及到农业、社会保障、卫生、教育、政法等多个系统和行业，财政的大力投入推动了县级以下地方的社会各项事业迅速发展。通过审计发现，大部分资金能用于指定的用途，资金管理正在逐步加强，但也存在一些不容忽视的问题：一是一些实施单位直接挤占资金。不按项目实施方案开展项目，改变了资金用途；二是部分专项资金被套取，或是用于部门单位日常公用经费开支，或是被项目实施单位体外循环，用于个人福利、吃喝招待等；三是一些项目实施单位虚假报帐，骗取项目资金；四是部分部门单位只注重申报项目和争取资金，不注重调查研究，可行性研究不够，造成项目竣工投产后无法正常运营；五是部分项目实施缓慢，或达不到质量要求，致使项目资金滞留、闲置以及被其他项目占用，未能尽快地发挥资金的效益。上述种种问题反映，目前的专项资金管理领域还很不规范，致使部分国家财政资金损失浪费，国家的政策目标难以实现。 造成上述问题的根本原因一是参与专项资金审批的政府部门对项目设置不切实际，项目审批形同虚设，有的甚至作为谋取个人利益的手段，项目申报部门只重视争取资金，致使项目实施流于形式；二是一些部门单位财政供养人员多，负担重，人员经费、机构运转经费不足不得不挤占；三是监督机制不全，一些项目监督检查部门不注重日常检查或检查时走过场，流于形式，“睁一只眼闭一只眼”，造成项目实施达不到要求，有的项目甚至就没有实施。要改变目前这种状况，还需在制度、机制上进行不断地完善。

一是在目前分税制的财政体制下，中央财政占有国家财政收入的主体，各级地方政府财政和事权极不对称，要转变中央对地方政府、上级政府对下级政府以

前以专项的转移支付为主的财政补助方式，改为一般性的财力补助的转移支付方式，改变目前跑省跑部、争取资金的做法，节约一些不必要的开支，杜绝项目申报、争取过程中的浪费、腐败现象。扩大地方政府的财权，由地方政府统筹考虑经济和社会发展，安排各种专项资金，以法律法规进行考核检查，建立起问责长效机制，以达到预期的效果。

二是各级部门要担当起相应的责任，切实履行项目实施的组织协调和实施工作。项目实施主管部门要负责起项目管理实施办法的制订，并加强日常工作指导和检查监督，对未按规定实施的项目以及达不到要求的项目，要责令纠正整改，无法纠正的要收回相应的资金。财政部门要加强资金管理，严格按项目实施进度拨付资金，加强监督管理。

三是项目实施单位要认真组织项目实施，确保项目资金达到预期的效果。要建立责任追究制度，严厉打击侵占挪用、套取骗取资金的行为，情节严重的，依法追究相关人员的法律责任。

作者单位：镇赉县审计局