第一章

1.管理的特征P7 简答、论述

1管理是科学性和艺术性的统一：○管理理论是反映了管理活动自身的特点和客观规律性，因此说管理具有科学性。管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性，这样看来，管理又具有艺术性。科学性是管理的基础，艺术性是在科学性基础上的发展，二者统一，相互补充。

2管理是效率和效果的统一：以最小的投入获得最大的产出的问题，这就是管理效率。没有效率很难达到优良的○

效果，而没有效果再高的效率也是毫无意义的，因此二者必须统一。

3管理是维持和创新的统一：任何组织中管理工作的基本目的就是要维持组织的稳定，维持组织行为的有序性，○

以保证组织目标的实现，所以维持是管理的基本功能。管理者必须在原有的管理水平上有所突破有所发展，这就是管理的创新。维持和创新对于组织的生存和发展都是非常重要的，它们互相联系不可或缺的。

4管理是理性手段和非理性手段的统一：管理者用制度约束规范组织各部门和全体成员的行为，通常称为管理的○

理性手段，尊重人、关心人、民主参与等称为非理性手段。二者能更有效地促进组织目标的实现，必须将二者有机结合，实现二者的统一。

2.管理的二重性P9 论述

管理具有两重性，即管理既具有自然属性，又具有社会属性，这由生产过程的两重性决定的。

管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。

另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必须体现出生产资料占有指挥劳动，监督劳动的意志。因此它具有同生产关系，社会制度相联系的社会属性。

学习、掌握管理的两重性对管理学，借鉴国外先进的管理经验，提高管理水平具有重要意义： 1有利于总结我国管理实践中的经验教训。 ○

2有利于学习、引进国外先进的对我们的有益的管理理论、技术和方法。 ○

3有利于揭露资本主义管理维护资本主义剥削的实质。 ○

4有利于结合国情随机制宜地学习、运用及探索具有特色的管理模式。 ○

3.管理者的角色P26 案例

1人际关系方面的角色：指其在组织中履行礼仪性和象征性义务的角色。 ○

包括：挂名首脑、领导者、联络者三种角色。

2信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人三种角色。 ○

3决策制定方面的角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者四种角色。 ○

4.管理的职能P12 案例

1计划：就是探索未来 制定行动计划。 ○

2组织：就是建立企业的物质和社会的双重结构。 ○

3指挥：就是使其人员发挥作用。 ○

4协调：就是联接 联合 调和所有的活动及力量。 ○

5控制：就是注意一切是否都已经按规定的规章和下达的命令进行。 ○

xx年代以后，新五大职能：计划、组织、人员配备、指挥和领导。

5.管理者的能力P34 判断、案例

1技术技能：○（基层）指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。 2人际技能：○（中层）指管理者处理人事关系的技能。 3概念技能：○（高层）指管理者观察理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。

发现问题、分析问题、解决问题的能力。

6.管理者的素质P32

1管理者的身体素质：要有健康的体魄和充沛的精力。这是保障管理有效应的必要的投入。 ○

2管理者的心理素质：强烈的自信、坚强的意志、出众的胆识、宽大的胸怀、适宜的性格等。 ○

3管理者的品质：强烈的是使命感和事业心、勤奋好学、勇于开拓、诚实与机敏、乐观热情、谦虚谨慎等。 ○

4管理者的管理道德：遵纪守法、忠于职守、实事求是等。 ○

5管理者的知识结构：文化科学知识、专业科技知识、马克思主义理论知识和管理科学知识。 ○

7.管理的主客体P18 P36 判断

管理主体是指管理活动的发起者，执行者，即管理者。

管理客体是指管理活动的接受者、对象，即组织的各类资源。

第二章

1.科学管理理论的主要内容

1科学管理的中心是提高效率 ○2为了提高效率必须挑选“第一流的工人” ○

3方法、工具、设备、材料、环境标准化 ○4差别计件工资制 ○

5劳资双方的“革命精神” ○6计划与执行相分离 ○

7职能工长制 ○8管理控制的例外原则 ○

费雷德里克.泰勒 是美国古典管理学家，科学管理的创始人。

亨利.法约尔，法国人，早期就参与企业的管理工作并长期担任企业高级领导职务。 马克思.韦伯，德国人，组织理论之父。

2.人际关系学说的主要内容P82

1工人是“社会人”而不是单纯追求钱收入的“经济人”○。

2企业除了存在正式组织外还存在非正式组织，正式组织中存在着非正式组织。 ○

3新的领导能力在于提高工人的满意度：○新的领导通过增加“满意度”来提高“士气”从而达到提高效率的目的。

3.“管理运动”在美国发生 18xx年P58

第三章

1.计划是管理者的首要职能 P125

2.计划的广狭义P126

广义：制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。

狭义：制定计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能提出在未来一定时期内达到

的目标，以及实现目标的途径。

3.计划的分类 P130 扫一眼

1按计划期限分类：长期计划、中期计划、短期计划。 ○

2按计划性质分类：战略计划、战术计划。 ○

3按工作职能分类：人力资源计划、生产制造计划、销售服务计划、供应计划新产品研发计划、财务计划、 ○

投资计划等。

4.计划的工作原理 P132 简答、判断

1限制因素原理：是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素， ○

就可以影响组织目标的实现程度。

2许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长， ○

实现许诺的可能性就越小。

3灵活性原理：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 ○

4改变航道原理：计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。 ○

第四章

1.关于直线职能制

特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权。

优点：保留了职能层，克服了职能机构头领的缺陷。统一指挥，又兼助专业化管理。 缺点：职能层与管理层协调有难度。 适用范围：大、中型企业。

2.关于矩阵制

特点：双重机构，双重领导。

优点：有利于各部门之间的协调（沟通）组织结构，有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等。

适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目。

3.组织结构设计的原则 P173 主要看大标题

1任务目标原则：任何一个组织都有其特定的任务和目标，组织结构设计的根本目的是为了保证组织任务和目标○

的实现。

2统一指挥原则：是指组织中的任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。 ○

3管理幅度原则：所谓管理幅度，是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 ○

4权责一致原则：对于权利和责任的划分必须相一致，坚持有多大权力就要负多大责任，有什么权利，就要负什○

么责任的原则。

5精干高效原则：○机构尽量少，人员尽量精；尽量发挥每个人的积极性，有利于提高每个机构和人员的办事效率。 6分工协作原则：分工与协作是社会化大生产的客观要求。 ○

4.管理幅度和管理层之间的关系 P175

管理幅度与管理层次呈反比例关系，即管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。 呈几何级的变化。

5.直线和参谋之间可能会有什么矛盾

直线与参谋的关系，从理论上来说，应该是参谋人员作为助手而为直线管理人员服务，这样能保证更好的工作效率。但在实际上，直线与参谋往往会发生矛盾，通常表现为两种倾向：

1虽然保持了命令的一致性，但参谋作用不能充分发挥。当参谋人员喋喋不休地向直线管理人员提意见时，直线○

管理人员会认为参谋干扰了自己的工作，产生对参谋人员的不满，这样就会对直线人员失去约束力。

2参谋作用发挥不当，破坏了直线人员的统一指挥。有些参谋人员对下级的一些低层管理者发号施令，造成下级○

人员没有统一指挥。

直线与参谋的矛盾，是组织缺乏效率的重要原因，正确处理直线与参谋的关系，充分发挥他们彼此的作用，对组织来说，是一项重要的工作内容，发挥好了他们之间的作用，真正发挥参谋人员作为直线管理人员的辅助人员的作用，对组织发展具有重要的意义。

第六章

1.领导四分图理论的主要内容 P266

美国学者霍尔平和维那提出了领导四分图理论，并将领导行为的内容归纳为以人为重和以工作为重两方面。且把每个方面分为高低两种情况，两个方面具体组合，就是高关系低工作，高工作低关系，高工作高关系和低工作低关系四种领导行为。这四种领导行为所用二维平面的“四分图”来表示： 属于低关系高工作的领导行为，最关心的是工作任务；属于高

以 人 为重

2.需要层次理论的主要内容 P288

关系低工作的领导行为，注重关心领导者与下属之间的合作，重视相互信任和尊重气氛。属于低关系低工作的领导行为，对人对工作都不关心，一般来说，这种领导行为的效果差，而属于高关系高工作的领导行为对人对工作都很关心，一般来说，这种领导行为的效果好，当然也不能一概而论，要根据具体情况而定。

需要层次理论有马斯洛提出，其基本内容为： 1人的需要分为五个层次：○（1）生理需要：这是人类最基本、最迫切的需要。是推动人类行为的强大的动力。 （2）安全需要：这是人类希望在生理和心理方面寻求保护，避免伤害的一类需要。

（3）社交的需要：也称交往或归属的需要。这是人们希望从社交活动中得到别人信任、支持、友谊和认同，建

立融洽的人际关系。

（4）尊重的需要：它涉及自尊和受人尊敬两个方面。

（5）自我实现的需要：这是一种追求个人能力极限的内驱力。

2这五种需要是分层次的，由低级到高级发展并依次提高。低级需要主要是从外部使人得到满足，而高级需要时○

从内部使人得到满足。人的需要以层次形式出现在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层次的需要追求。 3已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用。 ○

4人们的行为是由优势需要所决定的。 ○

5若优势需要长期得不到满足，则会引起人的一系列无礼行为或个性的缺陷。 ○

需要层次理论是提出最早，影响最大的一种激励理论。

3.管理方格图理论的主要内容 P267

美国心理学家布莱克和莫顿在四分图理论基础上提出了管理方格图理论，将以人为重改为对人的关心度，将以工作为重改为对生产的关心度，并将这两种关心度各划为九等分，这样在二维度平面上就形成了81个方格，即81

高 心人 低

由图所看到5种典型领导行为：

（1.1）为贫乏型，采用这种领导方式的领导希望以最低限度的努力来实现组织的目标，对下属和生产均漠不关心，是一种不称职的领导。

（1.9）为俱乐部型，领导者只注意搞好人际关系，创造一个舒适友好的组织气氛和工作环境，不太注重工作效率，这是一种轻松地领导方式。于那种类别

（9.1）为任务型，领导者全神贯注于生产任务的完成，很少关心下属的成长和士气，是

，领导者对人和生产都极为关心，努力协调各项活动使对二者 （9.9）为团队式管理型（战斗集体型）

的关心一体化，以提高士气，促进生产，是一种协调配合的领导方式。

（5.5）为中间型，领导者对人和生产的关心度能够保持平衡，对人和生产都有适度的关心，追求正常 的效率和令人满意的士气，是一种中间式领导。

一般情况（9.9）最好，其次（5.5）但也不能一概而论，管理方格图理论，可帮助领导者找出自己的领 导风格属于那种类别。

4.期望理论的主要内容 P291

19xx年美国心理学家弗鲁姆提出期望理论，其基本内容为：

1决定行为的因素有两个：即期望值与效价，更准确地说，行为是由二者的乘积决定的。 ○

2公式表示为：激励力（M）=期望值（E）*效价（V） ○

3式中，激励力是一个人所受到的激励程度；期望值是指某一行为会导致一个预期成果的概率，效价是指一个人○

所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。

由上式所知，E高*V高=M高 E中*V中=M中 E低*V低=M低

E高*V低=M低 E低*V高=M低

综上所述，期望理论的关键在于处理好三者的关系：（1）努力与绩效的关系（2）工作绩效与奖赏的关系

（3）奖赏与个人满足需要的关系。

期望理论的应用：

1提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系 ○

2提高关联性的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系 ○

3提高期望水平，解决员工个人努力与工作成绩之间的关系 ○

（1）帮助建立可以实现的目标（2）培训提高其技能（3）提供必要条件。

第七章

1.控制的类型 P324 判断

1按照业务范围可把工作分为：生产控制、质量控制、成本控制和资金控制 ○

2按照控制对象的全面性可分为：局部控制和全面控制 ○

3根据纠正措施的作用环节不同将控制工作分为：反馈控制、同期控制和前馈控制 ○

4根据主管人员改变她们将来工作的方式不同将控制工作分为：间接控制和直接控制 ○

2.控制工作的原理 P332

1反映计划要求原理：是指控制是现实计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此计划越是明确、全面、完○

整，所设计懂得控制系统就越能反映这样的计划，则控制工作也就越有效

2控制关键点原理：可表述为，为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意○

义的那些因素

3组织适宜性原理：可表述为，若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织○

机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差

4控制趋势原理：可表述为，对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身 ○

5直接控制原理：可表述为，主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制 ○

6例外原理：可表述为，主管人员越是只注意一些重要的例外偏差也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些○

超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高

第二篇：管理学原理知识点总结

1、（1）管理定义：管理是指在特定环境下，为了实现组织目标而对组织的资源有效的进行计划、组织、领导和控制的过程。

（2）管理的组织性：管理存在与组织中，是组织目标实现的有效手段。组织是管理的载体，管理依存于组织的集体活动。管理没有自己目标，管理的目的是为了实现组织的目标，是实现组织目标的手段。管理是伴随着组织的出现而产生的，管理普遍存在于各种类型组织（管理的普遍性，组织大大小小，任何组织都需要管理）

管理的系统性：管理受内外环境的限制。管理的一般方法、经验、模式没有普遍适用性，而是应当具体问题具体分析。

管理的过程性：管理是由许多活动构成的一个过程。包括：计划、组织、领导、控制、创新。（管理的五大职能）

管理的有效性：管理是效率与效果兼顾。

（3）组织为什么需要管理：资源的的有限性与人的欲望的无限性需要协调。 2、管理的职能

计划：制定目标并确定达成这些目标所必需的行动。 组织：是指建立适当的公司架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。

领导：是指影响、指导和激励下属，使下属的才能得以发挥，从而促进机构的业务。

控制：是指管理人员对组织内各成员的表现所作出的检查，其目的是要确保各员工都朝着既定的目标前进和发展，以及尽早把错误改正过来。

创新：没有自己独特的表现形式，总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。

3、（1）管理者含义：组织活动分为管理活动和作业活动，相应的产生管理人员与作业人员。管理者与其他一般人员的本质区别是：协调促进他人努力工作，并对他人工作结果负责。

（2）分类：高层管理者：负责制定企业的现行政策并计划未来发展。中层管理着：执行组织政策指挥一线管理者或操作人员。 基层管理者：监督操作人员工作，不会指挥其他管理人员。

（3）技能：技术技能：专业、业务方面的能力。基层>中层>高层；人际技能：对下属的领导和处理不同小组之间的关系；概念技能：综观全局、认清为什么做某事的能力

（4）角色（三类十种）：人际角色：荣誉主管 领导者 联络者；信息角色：监督人 发起人 4管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。 ①管理具有自然属性，这种属性不以人的一直为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动报告的特点决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力。②管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级。为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反应。

5、管理的基本原理和基本方法 管理基本原理：（1）系统优化原理(1+1>2)系统是指若干相互联系相互作用的部分促成在一定环境中具有特定功能的有机整体。分为人造系统和自然系统。 （2）人本原理：人事管理系统中的首要因素；“以人为本”充分发挥调动人的积极性和创造性。关心人,尊重人,爱护人.包括组织内部员工还包括组织外部人员。主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键（选举职工代表参加企业最高决策机构管理委员会或董事会；参加最高监督机构监事会；广泛参加日常生产管理活动。）；是人性得到最完美发展是现代企业管理核心；服务于人是管理的根本目的。 （3）责任原理：合理分工、明确规定组织各部门和个人的任务和责任。职位设计和权限委授要合理，明确每个人的职责。奖惩要分明、公正而及时。责(分工)权(人才物)利(物质和精神)对等。职责权限利益是等边三角形三条边，能力是高。

（4）效益原理：社会效益和经济效益

管理基本方法：管理方法是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径和手段。 法律方法：借助国家法规和组织制度来严格约束管理对象来实现组织目标。

行政方法：借助行政权威、行政手段来直接指挥和协调管理对象。

经济方法：依靠利益驱动，通过经济手段来调节被管理者物质需要从而促进组织目标和实现方法。 教育方法：借助社会学、心理学满足管理对象社会需要从而促进组织目标实现。

技术方法：指组织中各个层次的管理者根据管理活动的需要运用自己或他人的技能以提高效率和效果的方法。

一、请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。 （1）斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用，他认为，分工的益处主要是：①可以使工人重复完成单项工作，提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②减少由于变换工作而损失的时间；③使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。 （2）巴贝奇赞同斯密的劳动分工能够提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

二、古典管理理论（19世纪末~20世纪30、xx年代） 1、背景：经济迅速发展对管理提出了要求。资本主义进入垄断阶段，科学技术发展；新型工业产生（石油工业、钢铁工业）；对传统管理方式的困惑（经验式+棍棒式）磨洋工、罢工、破坏厂房机器；企业资本所有权经营权分离。 2、代表人物

（1）泰罗：科学管理理论

观点：科学管理的根本目的是提高劳动生产率；提高劳动生产率重要方法是用科学管理方法来代替传统管理方法；核心是劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命。

评价：贡献：经管理确定为科学，被视为科学管理之父，19xx年也被视为科学管理诞生之年。将科学方法运用到管理上适应了资本主义发展的需要。由于管理职能与执行职能分离，企业中有人专门从事管理工作使管理理论的创立和发展有了实践基础。实践精神令人感动。 缺点：将人看做是赚钱的机器；仅重视技术因素不重为一个整体如何经营和管理的问题。

（2）法约尔 19xx年《一般管理与工业管理》：一般管理理论

企业经营的六大职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理、管理的五大职能（核心）：计划：预测将来和制订行的结构。指挥：组织真正运行起来，使企业人员的活动得到保证。协调：让企业人员团结一致，使企业的所有活动和努力得统一与和谐。控制：保证企业中发生的每一件事情与既定的原则和发布的命令相一致。 管理活动的十四条原则：劳动分工；权力与责任；纪工的报酬要公平；集权；等级链（权力线）；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神

评价：贡献：他对管理的五项职能的分析为管理科学立了管理学并把它引入课堂。其理论体系至今无人能出其左右。不仅适应于企业亦适应于其他部门。他提出的管理原则，经实践证明，总的来说，仍然是正确的，现在仍为许多人所推崇。

缺点：他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理属只能接受唯一一个上级命令，这与劳动分工原则可能发生矛盾。

（3）韦伯：官僚组织理论

内容：实行职责分工：每一个职位都有明文规定的权利和义务。

自上而下的等级系统：即各种职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个不中断的指挥链。

广泛的档案系统：行政命令、各种条例和决定都以书面形式形成正式文件，存档保管，有利于组织的正式化和制度化。

人员的任用：通过正式考试或教育训练来任用，且不能随意免职。

职业经理人员：行政人员是领取固定“薪金”的“专职”人员,而不是他们所管理的单位的所有者. 遵守规则和纪律：避免感情用事，滥用职权。

组织中人与人之间的关系：不受个人感情影响的完全以理性原则为指导的关系。

评价：贡献：官僚制强调组织的运转要以合理的方式因素对整个组织的运转降到最低程度，摆脱了传统组织的随机、主观、偏见的影响，这种组织适合于工业革命以来的大型企业组织的需要，并对以后的管理理论有着一定的影响。

缺点：过分强调组织原则和恪守规章制度，抑制创造着非正式组织，强调人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，而忽视了成员的情感方面的需求，不利于调动积极性。

(4)林德尔﹒厄威克——对管理理论的综合和系统化、管理的三项原则和三个职能。认为管理过程是由计划、组织和控制三个职能构成的。与主要职能相适应的三项指导原则——预测、协调和指挥。 3、（1）霍桑试验内容：

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。

经历了四个阶段：工作场所照明试验：照明度与作业效率没有单纯的直接关系。

继电器装配室试验：生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。

大规模访谈：获取职工内心真正的感受。

接线板接线工作室试验：发现在正式组织之外，还存在因某种原因形成的非正式组织。

结论：生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。 内容：①工人是“社会人”，而不是经济人。认为人不但有经济方面和物质方面的需要，更重要的是有社会方面和心理方面的需要得到满足。②企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”。正式组织以效率为导向， 非正式组织以感情为导向。③生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的关系。④企业应采用新型的领导方法。主要是要组织好集体工作，措施是提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。即新的领导能力在于提高员工的满意度。

评价：贡献：激起了对人的因素的兴趣；改变了人与机器没有差别的观点；奠定了行为科学的基础；为管理思想的发展开辟了新领域；为管理方法的变革指明了方向。缺点：过分强调非正式组织的作用；过分强调感情的作用；过分否定经济报酬、工作条件、外部监督的影响。

4、比较泰罗的科学管理理论和梅奥的人群关系学说 泰罗：经济人—心理革命—注重个体、物质环境、技术技能

梅奥：社会人—人群协作—注重群体、社会环境、社会技能

5、行为学派代表人物观点 （1）需求层次理论——马斯洛 两个基本论点：①人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。即已经得到的需要不能起激励作用。②人的需要有轻重层次,某一层次得到满足后,另一个需要才出现。 马斯洛五级需求层次理论：生理的需要衣、食、住、行；安全的需要工作、财产、安全等；感情和归属的需要爱戴、友谊、归属、爱情；受人尊重的需要地位、受人尊敬、威望等；自我实现的需要尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。

缺陷：只说明了需要与激励之间的一般关系，没有考虑到人与人的差异。

（2）双因素理论（激励模式理论）——赫茨伯格 论点:影响工作的两个因素：保健因素和激励因素激励因素是以工作为中心，而保健因素与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。

人们感到满意的因素是激励因素，感到不满意的因素是保健因素。

满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。

（3）Ｘ、Ｙ理论——道格拉斯·麦格雷戈

Ｘ理论：人的本性是坏的，好逸恶劳、逃避工作的特性；因此仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作。 Ｙ理论：人并不懒惰；喜欢工作；愿意承担责任；热衷于发挥自己的才能和创造性。

对比X和Y理论：他们的差别在于对工人的需要看法不同，因此管理方法也不同。 超Y理论：美国的乔伊?洛尔施和约翰?莫尔斯对麦格雷戈提出X理论和Y理论进行了试验。管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论，其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。 （４）Ｚ理论——威廉·大内

观点：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。实行个人负责制。上下级之间关系要融洽。对职工要进行全面的培训，使职工有多方面工作的经验。相对缓慢的评价与稳步提拔。控制机制要较为含蓄而不正规，但检验手段要正规。 6、现代管理流派：

（1）管理过程学派——哈罗德·孔茨 观点：管理是一个过程，是一个连续不断循环的过程。管理过程的职能有五个：计划工作， 组织工作，人员配备，指导与领导工作，控制工作 （2）决策理论学派——赫伯特·西蒙

观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；用满意原则代替最优原则；注意在决策中应用定量方法、计算技术等新的科学方法

（3）系统管理学派——卡斯特，罗森茨韦克

观点：系统是由相互作用、相互影响的各种要素（子系统）构成的一体化系统；组织系统中任何子系统的变化都会影响其它子系统的变化。组织是环境的子系统，受环境的影响和制约，与环境之间存在输入、输出关系。

（4）经验主义学派——德鲁克

观点：成功大企业做法和成功管理者的经验经过分析概括总结变成理论（系统化、理论化），理论指导管理实践。

（5）权变理论学派——伯恩斯、伍德沃德（英国）、劳伦斯、洛希（美国）

观点：管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好管理办法，必须针对不同情况采取不同的方案和方法。

（6）管理科学学派——丘奇曼、伯法、里奇蒙

观点：重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题。

7、21世纪管理有什么特点 （1）管理的信息化

（2）企业界限的模糊化 企业人员的虚拟化：“借脑”—借助外部人力资源弥补自身的不足

功能的虚拟化： “集智”—借用外部力量改善自身较弱部门的功能；虚拟企业

（3）从“物本管理”到“人本管理” 工业经济时代：以任务管理为中心 知识经济时代：以人员管理为中心 （4）重视知识管理

构建全员参与的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略；促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合；管理知识资产

（5） 建立学习型组织 终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习

（6）企业流程再造 目的：提高企业竞争力 内容：以企业业务流程为审视对象，重新设计，达到质的飞跃 信念：以顾客为导向和服务至上 （2）伦理道德的管理学意义

①经济与经营活动的意义，尤其是终极意义的追求 寻求意义，并在任何具体形式中赋予价值意义，是人类内心最深沉的呼唤——对关于上帝终极关怀的意义和信念的追求。

②企业及其产品的价值观

企业活动的价值观在于生产者的劳动价值观和管理者的经营价值观，“天职”的劳动意义就在于此。 ③企业组织

有效组织不仅在客观上存在共同目的，更重要的是在主观上认同共同目的，才能产生协作的愿望。 ④人文力与企业精神

如何把谋利的最强动力与伦理的最好动力相协调，建立合理的人文体系，从而构筑企业精神，是企业管理的深层难题。

（3）几种相关的道德观 A、功利主义道德观

①观点：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 ②合理性和存在的问题

合理性：给行为影响所及的大多数人带来最大利益，会得到大多数人的支持。

问题：为得到最大利益，可能采取不公平、不道德甚至损害他人利益的手段；没有讨论如何分配，可能引起分配不公。

③功利主义如何成为管理中的道德资源 最大利益理解为财富，应包括幸福。

功利主义核心是有用性。财富对个人的有用性，个人对组织和社会的有用性 B、权利至上道德观

①观点：能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享受人的基本权利。政府法律和各级管理者应当尊重和保护人权。

②理解：权利的基本意义是“正确”和“正当”。 权利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人为人” C、公平公正道德观

①观点：管理者不能因种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。

②观点理论上正确，实践中十分复杂。 D、社会契约道德观

①观点：认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。 ②评价：这种道德观实际上是功利主义道德观的变种，是利益博弈的结果，和合理性无关。 E、推己及人道德观 ①儒家道德观：“无怨”和“和为贵”，“仁义礼智信”，即“合作”、“和谐”、“双赢”等 ②管理者的行为：“换位思考”、“将心比心”、“设身处地”考虑问题，重视对上级“忠诚”，对下属“仁爱”；对朋友“义气”和“诚信”和各方面关系的“和谐”。 （4）道德管理的特征和影响管理道德的因素

道德管理的特征：①合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。②合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会整体角度看问题。③合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系。④合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。⑤合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。⑥合乎道德的管理具有自律特征。⑦合乎道德的管理以组织价值观为行为导向。

影响管理道德的因素：道德发展阶段；

个人特征：自我强度：心信念的可能性越大。

结构变量：规章、职务说明书、绩效标准。

2、如何理解社会责任（传统观点和现代观点） A古典观：利润：一些社会活动白白消耗企业的资源；目标的多元化会冲淡企业的基本目标——提高生产率而减少利润。

股东利益：不符合股东利益。企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等方面的好处 。

权力：企业承担社会责任会使其本已十分强大的权力更加强大。

责任：从事社会活动是政治家的责任，不是企业家的责任。

社会基础：公众在社会责任问题上意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础 。资源：企业不具备拥有承担社会责任所需的资源，如企业领导人的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。

Ｂ社会经济观：利润：企业参与社会活动会使(1)自身的社会形象得到提升；(2)与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。

股东利益：符合股东利益。承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎。

权力：企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督 。 责任：企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任。

社会基础：企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高 。

资源：企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持 1、（1）决策含义：组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程. （2）决策应遵循的原则：满意原则而不是最优。人是有限理性的；认知能力有限；无法了解全部信息；对待风险的态度；只求满意不愿费力求最佳 （3）决策类型：

按决策问题重要程度分：

战略决策：事关组织未来生存与发展的大政方针发展方向和战略目标等方面的决策。特点：A、事关组织全局性的重要问题B、决策问题复杂，不确定性强C、一般由高层管理者作出D、实施时间长，影响深远 管理决策：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A、是战略决策的支持性步骤和过程；B、不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。 业务决策：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策。特点：技术性强；时间性强

按决策所涉及的问题分：程序性与非程序性决策 程序决策：按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策—重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策。

非程序决策：一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策、偶然的、新的重大的问题 按决策主体不同分：个人决策和群体决策 个人决策:组织中个人作出的决策，适用于日常性事务 群体决策：组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。 按决策起点分：初始决策、追踪决策。

按环境因素的可控程度：确定型决策；风险决策；不确定性决策。

确定型特征：A、决策问题有一个明确的决策目标B、确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C、每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）

风险型特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算D各个方案在不同状态下的损益值可以估算。

不确定型特点：A、存在明确的决策目标B、解决问题有两种以上的方案C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算。 按决策问题是否用数量表现分：定性决策；定量决策。 按决策时间长短分：长期决策；短期决策。

（4）决策过程：发现问题；确定目标（确定决策标准、为决策分配权重）；拟定方案；选择方案；执行活动；检查处理。

（5）决策理论：古典决策理论：它是基于"经济人"的假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，作为决策者的管理者是完全理性的，决策环境条件的稳定与否是可以被改变的。在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用。 行为决策理论：提出“有限理性”标准和“满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度（对待风险）、情感（直觉认知能力）、经验（时间经历）和动机等。

回溯决策理论：说明决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的过程，说明直觉（潜意识的决策过程）在决策中的作用。（基于经验、价值观或道德观、潜意识的信息帮助、技能知识和训练积累、感觉或情绪）

2、决策方法

（1）定性决策法（群体决策法）：A集思广益法（头脑风暴法）：头脑风暴法实施的四大原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见②意见建议越多越好，不受限③对别人的意见不作任何评价④可以补充和完善已有的意见

B德尔菲法：平均值预测；加权平均预测；中位数预测

C名义群体法：首先由管理者选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人员作为小组成员，并向他们提供与决策有关的信息。然后由小组成员独立思考，互不通气，提出决策建议。最后召集小组成员开会，各自阐述自己的方案，并投票表决产生大家赞同的方案。

D经营单位组合分析法：波士顿矩阵

①假设：企业（两个以上的经营单位）的目标是追求增长和利润

②确定经营单位活动方向应考虑的因素：

市场占有率=本企业该业务的当期销售额/最强竞争对手的当期销售额（相对）

销售额增长率=（当期销售额-上期销售额）/上期销售额

相对竞争地位（市场占有率）——企业的获现能力和速度

业务（销售）增长率——市场占有率和投资机会的大小

③根据这两种标准，可以把企业分为四种不同类型：明星、金牛、瘦狗、幼童

（2）定量决策方法：A确定型决策方法——量本利分析法又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法，通过研究产量、成本和利润三个经济指标之间的关系来进行决策的一种方法。

基本公式：①销售收入（R）=销售量（Q）×销售价格（P）

②成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q×V）V指产品的单位变动成本

③利润=销售收入-成本 利润=R-C=Q×P-（F+Q×V）

④当利润为0时，（Q×P-Q×V）-F=0有 Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。

⑤因此，生产产品的保本点产量为即盈亏平衡公式为：Q o=F/（P-V）

B风险型决策法：期望值法；决策树法

C不确定型决策法：大中取大法（乐观决策法）小中取大法（悲观决策法）最小后悔值法（大中取小法） 1计划的含义、主要内容、类型

含义：名词，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等等计划方案。

动词，计划是指对各种组织目标的分析、制订和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。

主要内容（5W1H）what why when where who how 类型：?按计划的时间长短：长期计划、短期计划 ?按计划的职能空间分：业务计划（涉及“物、供、产、销”）、财务计划（财）、人事计划（人）

?按计划内容的明确性标准：指导性计划（具有内在灵活性）、具体计划（具有明确性） ④按计划的程序化程度：程序性计划（例行活动，一些重复出现的工作）、非程序性计划（非例行活动，不重复出现的工作） ⑤按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准：战略性计划（指用于整体组织的，为组织未来较长时期(5年)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划）、战术计划（用于企业总体目标的实施细节） 2、制订计划的步骤

掌握机会（根据：市场、竞争、顾客的需要、组织的优点和缺点）

确定目标（组织要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成）

前提条件（计划将在什么样的内部和外部环境中运行和实现）

拟定方案（为完成目标最有希望的抉策方案是什么） 编制预算（如项目预算、销售预算、采购预算、工资预算）

编制派生计划（如设备采购计划、人员培训计划、原材料采购计划）

选择最佳方案（选择组织将采取的行动方案）

评价方案（根据实现目标的价值标准，哪种方案提供最佳机会、最低成本、最大利润去实现目标）

3、计划方法：A滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期和长期计划有机地结合起来。 B目标管理法（德鲁克提出）：目标管理的含义：在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标方面的进展情况。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把它们作为激励雇员的方法。

C网络技术法：基本原理：网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高效的速度完成工作。 1（1）、正式组织：指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。 特点：具有正式的结构；组织内建立有必要的权威；每个成员必须遵守组织制定的各种规章制度；组织内有适当的分工协作；以成本和效率为主要标准；以正式的物质和精神奖励或惩罚来引导组织成员的行为；维系正式组织的，主要是理性的原则。

（2）非正式组织：人们在共同的工作或劳动过程中，由于共同的兴趣、爱好和思想情感自然形成的组织。 特点：以感情、友谊、兴趣爱好和融洽的关系为标准；成员遵守的是共同的、不成文的行为规则；维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素；非正式组织对正式组织的活动及其效率产生影响。

（3）非正式组织的影响：

积极作用：可以满足职工的需要；

人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神； 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 危害：

非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；

非正式组织要求成员的一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。

非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

如何发挥非正式组织的作用：

首先，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；

通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 2（1）企业类别：单一业主制；合伙制；公司制（有限责任公司、股份有限公司）

（2）现代企业制度的法人治理结构： A股东会的出资者所有权： B董事会的法人财产权： C经理人的法人代理权： D监事会的出资者监督权： 3组织设计的任务、步骤和原则

任务：组织设计的任务是建立组织结构和编制职务说明书

步骤：植物设计与分析；部门划分；结构的形成。 原则：因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等原则；命令统一原则。

4、管理层次和管理幅度的关系：一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响；管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态:扁平结构和锥型结构

影像管理幅度的因素：工作能力（主管的工作能力和下属的工作能力）；工作内容与性质（主管所处层次、下属工作的相似性、计划是否完善、费管理工作量）；工作条件（助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相似性）；工作环境是否稳定。 5组织的基本结构形态：扁平结构和锥形结构

（1）扁平结构：组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：①由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施。②由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。③较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。 局限性：

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等

（2）锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导

局限性：过多的管理层次的弊端 ①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；人员膨胀必然要造成管理成本上升；②信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真 ③可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥。④上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。 6、直线职权、参谋职权与职能职权

（1）直线职权指管理者直接指挥下属工作的权力。（指挥与命令）

A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。

B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则 C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任

D、直线职权并不仅仅存在直线系统

（2）参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）

A、参谋职权的类别有：建议权 、强制协商权、共同决定权 B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。

C、与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。

D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权

（3）职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担

7、集权与分权的含义

集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够 听指挥。

分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。

衡量分权的标志：A、低层决策者的决策频度（决策数目） B、低层决策者的决策幅度（生产、营销、财务） C、低层决策者决策问题的重要性（决策的影响程度

和涉及的费用）D、上级对下级决策的审查和控制程度

分权的实现途径：制度分权；工作授权。 8、组织结构类型： （1）直线制

含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。

优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 适用：适用于小型组织。 （2）职能制

含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

优点：有利专业管理职能的充分发挥。

缺点：部门间协调困难；没有一项职能对最终结果负责；不利于未来的高层经理的培养

适用：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 （3）直线职能制

含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。 适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式 （4）集团控股型组织结构

特点：?是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。?子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。?母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策④控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司

（5）事业部制

含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。又称联邦分权结构，是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场大规模组织 （6）矩阵制

含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。

优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 缺点：破坏命令统一原则。

适用：主要适用于突击性、临时性任务 （7）网络结构

企业只做自己擅长的事情,将其他事情外包出去,组织部门化程度很低，或根本就不存在部门

优点：快速、灵活。当你有一个非常好的主意或预测到某一市场有突然的增长时，利用和组建这种网络结构可以迅速地把握机会；经济

缺点：缺乏传统组织那样紧密的控制力，供应品的质量也难以控制；创新保密有困难

1、组织文化的含义：是一种群体文化，是企业或组织成员所共同拥有的总的行为方式、共同的信仰和价值观。它是通过企业长期经营与培育而形成的一种有别于其他企业的、能反映本企业特有经营管理风格的、被企业成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。企业文化的实质是团队精神。 组织文化的结构：潜层、表层、显现层。

（１）潜层次的精神层：是组织文化的核心和主体。观念文化：组织目标、组织宗旨、组织精神、价值标准、组织道德、团体意识

（２）表层的制度系统：又称制度层。制度文化：规章制度、组织结构。管理文化：管理机制、管理水平。生活文化：教育培训、娱乐活动。

（３）显现层的组织文化载体：又称物质层。物质文化：工作场所、办公设备、建筑设计、造型布局、社区环境、生活环境。

组织文化的形式：组织文化以多种形式传递给员工最常用的有故事、仪式、物质象征和语言。 1、领导的含义：

1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者，有两种类型：居于领导职位的人；并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。

2)作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。 管理者与领导者的区别：. （1）产生的途径不同

管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚；领导者可以被任命，也可以从一个群体中通过非正式途径产生，可以不用正式权力来影响他人的活动。

（2）工作关注的角度不同

管理者注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性； 领导者注重工作的策略性、方向性和引导性 （3）工作行为不同

管理者着重如何进行；领导者着重为什么要做。 （4）工作手段侧重点不同

管理者主要利用惩罚手段作为管理工具； 领导者主要利用奖赏手段作为管理工具。 领导的权力来源： 1）正式权力（职权）：合法的，有报酬的和强制性权利基础之上对下属命令的行为．

(1)支配权：组织内各管理职位所固有的法定的、正式的指挥他人的权力。

(2) 奖赏权：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力。

(3) 惩罚权：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 2）非正式权力（威信） ：建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上． (1) 专长权（业务素质）：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。

(2) 感召权：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。

☆ 领导作风 ☆ 思想水平 ☆ 品德修养 2、领导风格： 按权力划分

所有决策均由领导者作出；领导者制定计划进行安排；靠命令、纪律和惩罚实施管理；领导者与下属保持一定距离 2）民主式领导

决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定；下属有较大的工作自由、选择性和灵活性；主要以非正式权力实施领导领导者与下属关系融洽 3）放任式领导

极少运用权力；下属有高度独立性；没有规章制度 勒温理论：放任自流的领导工作作风工作效率最低，只到达社交目标，而完不成工作目标；

专制作风的领导虽通过严格管理达到了工作目标但群体成员无责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多； 民主型领导作风效率最高，成员关系融洽，主动积极

按创新方式划分：

1）魅力型领导：这种领导者有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一种组织价值观系统；信任下属并获得他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。

2）变革性领导：这种领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。

按思维方式划分：

1）事务性领导：这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 2）战略型领导：战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们具有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。管理人力资本是战略领导者最重要的技能 。 3、领导理论 领导特质理论：

1）传统领导特质理论

认为领导者是天生的，只要是领导者就一定具备超人的素质。包括：精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等

2）现代领导特质理论

认为先天的素质只是人的心理发展的生理条件，它是可以在社会实践中得以培养与发展的。 领导行为理论：

1）领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆和施米特研究认为，领导方式从专权型到放任型，存在多种过渡类型。据此，建立上述理论。列出７种典型的领导方式。

2）管理方格图理论：美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿19xx年提出“管理方格”理论。 “管理方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。

3）领导权变理论：权变理论认为有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。S=f(L,F,E),S代表领导方式，L代表领导者特征，L代表追随者特征，E代表环境

领导者特征：领导者的个人品质，价值观和工作经历 追随者的特征：追随者的个人品质，工作能力，价值观

环境：工作特征，组织特征，社会状况，文化影响，心理因素

领导权变理论：菲德勒模型

1）菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式；三种环境因素；八种情境类型。

首先，他设计了一种“你最不喜欢的同事的问卷（LPC）”来反应和测定领导者的领导方式（风格）： ★以人为主：对这种同事的评价大多用善意的词语，则这种领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型) ★以工作为主：对这种同事的评价大多用敌意的词语,这种领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型） 其次，把影响领导有效性的环境因素归结为：

★上下级关系：群众和下属乐于追随的程度．下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也好．

★任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度．这些任务越明确，并且部下责任心越强，则领导环境越好．

★职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权，强制权，奖励权的大小．权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境越好．

第三，认为环境的好坏对领导的目标有重大影响． 对低LPC型领导，比较重视工作任务的完成。环境差，目标是完成工作任务；环境较好时，任务确保完成，目标是搞好人际关系。对高LPC型领导，他比较重视人际关系。环境差，目标是搞好人际关系；环境好，人际关系也比较融洽，他将追求完成工作任务。 第四，根据这三种因素的情况，得到8种不同的情境或类型；第五，用个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对时，则会得到最佳的领导效果，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好；在各方面的因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。

提高领导者有效性的途径：★可以替换领导者以适应情境；★ 改变情境以适应领导者 1、人性假设有哪些 1）经济人的假设

经济利益决定人工作的积极性

泰罗的科学管理就是基于“经济人”假设（X理论）①员工天生好逸恶劳，尽可能逃避工作；②多数人没有雄心壮志，不愿负责任，而甘心情愿受别人指挥；③多数人的目标和组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，迫使他们努力实现组织目标；④多数人干工作是为了满足基本的生理和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；⑤人大致可以分为两类，多数人符合上述设想，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担任管理者的责任。

X理论对人性的看法是消极的、悲观的；在X理论的人性假设前提下,相应的管理方法：任务管理；强制劳动,物质刺激,严肃纪律 2）社会人的假设

人不仅有经济方面的需要，更重要的有社会和心理方面的需要，是由霍桑实验的主持人梅奥提出的 ①人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素除物质条件外，还有社会、心理因素；②生产效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；③正式组织中存在着“非正式组织”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响组织成员的行为；④领导者要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与

非正式组织的社会需要取得平衡。 相应的管理措施：满足组织成员的社会性需要；建立融洽的人际关系；因势利导做好非正式组织工作；提

高组织管理者的素质。 3）“自我实现人”的假设（Y理论）

充分发挥自己的潜能、实现自我价值的欲望 ①一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然； ②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在完成任务中能够自我引导和自我控制； ③在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任； ④在人群中普遍存在着高度的想象力和创造力，而不只是管理层的核心人物才具有这种能力； ⑤在现代工业条件下，一般人的智力和潜能只利用了一部分。

Y理论对人性的看法是积极的、乐观的

相应的管理措施：创造适宜的工作环境；促进组织成员自我实现；充分运用内在激励的方式； 建立能够满足员工自我实现需要的管理制度。 4）“复杂人”的假设（超Y理论） ①人的需要是多种多样的，而且这些需要要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。 ②人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合为同一的整体，形成错综复杂的动机模式； ③人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机； ④一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要； ⑤由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。 2、激励理论及运用 1）内容行激励理论：

A需要层次理论：马斯洛的需要层次理论

(1) 生理需要 (2) 安全需要 (3) 社交需要 (4) 尊重需要(5) 自我实现需要 五种需要的关系：①五种需要象阶梯一样从低到高；②一个层次的需要满足了，就会向高一层次发展，五种需要不可能完全满足；③同一时期可能同时存在几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位；④需要满足了，就不再是一股激励力量。 B双因素理论： 主要观点：

（1）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意

（2）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。 ★当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力；

★当人们经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。

（3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性 2）过程激励理论：

A弗洛姆 ( Vroom ) 期望理论：人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标，而且该目标具有吸引力时，才会被激励起来去做某个特定的行动。

理论表述：激励力（M） =效价（V）×期望概率（E）

M---受到激励的强度 V---个人对某种目标的偏好程度 E ---达到目标的可能性

B公平理论：美国心理学家亚当斯（Adams ) 提出的。该理论认为，人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。

★纵向比较：与自己过去的投入产出比率进行比较 ★横向比较：与其他人的投入产出比率进行比较 员工可能采取的办法：

（1）采取一定行动，改变自己的收支情况 （2）采取一定的行动，改变别人的收支情况 ★“自己拿不到，干脆谁也甭拿” ★“谁拿得多，谁去干”

（3）通过某种方式进行自我安慰

（4）在无法改变不公平的假象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等

1、 委以恰当工作，激发职工内在的工作热情

2、 正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。罚：合情。

3、 掌握批评武器，化消极为积极，明确批评目的，了解错误的事实，注意批评方法，对事不对人，适当用语，适当场合，适当时间 注意批评效果

4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 C强化理论：哈佛的斯金纳（B. F. Skinner)提出， 对一种行为的肯定或否定，能在一定程度上决定该行为是否重复出现。

★正强化：对某一行为进行肯定以促使这种行为重复出现

★负强化：对某一行为进行否定以修正或阻止这种行为的重复出现

★不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚，这是一种消除不合理行为的策略。

第三篇：管理学原理总结基础

第一章 管理学原理基础理论

一、管理的概念

1. 控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。

2. 管理科学性和艺术性：从管理活动过程的要求来看，既要遵循管理过程客观规律的科学

性要求，又要体现灵活协调的艺术性要求，因此，管理是科学性和艺术性的结合。 管理的科学性：管理的科学性是把管理看作一种有组织的活动，其中具有内在的规律性，存在着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他学科分析问题、解决问题的科学方法。

管理的艺术性：管理的艺术性是对管理实践性的描述。它突出了管理人员创造性地运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从 而取得成功的作用。它强调了管理人员在工作中除了要掌握一定的管理理论和方法外，还必须灵活地运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。

管理是科学和艺术的结合：二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。

3. 管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。 反映出管理的必要性和目的性。

? 自然属性

合和发挥作用。管理的自然属性与生产力、社会化生产紧密相联。

? 社会属性

具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。

? 两者关系

体现着生产力和生产关系的辨证统一关系。

二、管理职能

1.计划.组织.领导.控制：

计划：就是对未来活动如何进行的预先筹划。为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序以及实现目标的时间表和预算。包括：

（1）、研究活动条件。

（2）、制定业务决策。

（3）、编制行动计划。

组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位；通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。

领导：

? 领导是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过

程。

? 领导职能的发挥需要管理者运用权力、影响力、观察力、说服力及沟通技巧来协调

个人和群体的行为，使他们的活动和努力步调一致。

领导的作用：

（1）指挥作用：认清形势，指明目标及达到目标的途径。

（2）协调作用：认识分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动；

（3）激励作用：组织成员个人目标与组织目标不完全一致，领导者将其结合起来。 领导应具备的素质：

（1）政治素质。包括：正确的世界观、人生观、价值观；现代化的管理思想；强烈的事业心、责任感、政治的品质及民主的作风；实事求是，勇于创新。

（2）业务素质。包括：基本经济理论；管理基本知识；其他知识。

（3）业务技能。包括：思维：较强的分析、判断和概括能力；决策（决策能力等）；领导（包括组织、指挥、控制、B沟通、协调关系、不断探索和创新等）；知人善任的能力。

（4）身体素质：包括心志及体力

控制：

? 控制是指为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。衡量和纠正下属活动，

以保证事态发展符合计划要求的过程。

? 控制的目标：包括限制偏差的累积和适应环境的变化两个方面。

? 基本的控制过程：包括确立标准、根据建立的标准衡量实际工作情况、纠正实际执

行情况偏离标准和计划的误差三个主要环节。

2.法约尔提出管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

三、管理角色和技能

1. 技术技能:指从事自己管理范围内所需的技术和方法。

人际技能:指处理上下左右、内外关系的能力，与人打交道的交际本领。

概念技能:指在复杂多变的内外环境中，洞察事物、抓住问题本质、形成某种概念、做出正确决策的技能。

2. 3. 人际关系方面：

信息传递方面：

寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。

有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。

方面的专家。 决策制定方面：

管理的基本原理:

1.系统原理：系统是指由两个或两个以上相互区别又相互联系、相互作用的要素组成的，具有特定功能的有机整体。

包含三个方面：

-系统是由两个以上的要素组成；

-各要素之间存在着有机联系；

-整体具有新功能和性质。

人性观的演变：

?

? 社会人的观点（Y理论)：良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质激励是次要。

?

? 复杂人的观点：在不同的环境下将呈现出不同的人性特点 。 人本原理的内容：

（1）、人的双重身份。既是管理的主体又是管理的客体。

（2）、人是复杂人。

（3）、调动人的积极性是有效管理的前提。

（4）、管理的最终目的是为了人类自身。

人是管理系统中首要的因素；“以人为中心”，充分发挥、调动人的积极性和创造性。 坚持以人为本应遵循的原则：

?

? ?

3.责任原理：???

权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系，权变管理就是根据条件环境的自变量与管理方法技术的因变量之间的函数关系确定的一种最有效的管理。

5.效益原理：效益原理的核心是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，获取最大的社会效益和经济效益。

效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。（有效产出与其投入之间的一种比例关系）。包括经济效益和社会效益。

6.信息原理：???

第二章 管理理论的发展

1、西方古典管理理论产生的思想基础： P42

泰勒的三个科学假设：

? ?

? 泰勒的两个基本原理：

? ? 泰勒所创立的管理理论的主要观点：

? ? ? 泰勒制要点：

?

? ?

? ?

?

?

评价积极的方面：

? 业和管理的旧方法，为管理实践开创了新局面。

? ? 立和发展有了实践基础。 局限性：

? ? 忽视了企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。 ? 则）： 法约尔管理理论集中体现在他的代表作《一般管理与工业管理》中，主要内容有以下三点：

? 指出企业职能不同于管理职能，经营与管理是两个不同概念。

? 提出了管理教育的必要性和可能性 。

? 全面、系统地论述了管理的职能。计划、组织、指挥、协调和控制。五大职能形

成一个完整的管理过程---又称管理过程理论。

：（图详见ppt 30）法约尔提出作一“跳板”，使F与P（民工与工头）之间可以直接商议解决问题，再分头上报 。

法约尔对一般管理的贡献：

? 的系统性和理论性更强，后人根据他建立的构架，建立了管理学并把它引入了课堂。 ? 则曾经给管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。

：法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。

4、韦伯的行政管理理论：

韦伯理想行政组织体系的特点：

●组织要有目标，要有明确的分工。劳动分工有利于组织目标的实现，组织中每个成员的权力和责任都要有明文规定。

●自上而下的等级系统。各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。

●人员的考评和教育。根据通过正式考试或训练、教育而获得的技术资格来选拔组织中所有成员，并完全根据职务上的需要任用。除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。

●职业管理人员。行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。 ●遵守规则和纪律。行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，这些规则和纪律是不受个人情感的影响而在任何情况下都普遍使用的。

●组织中人员之间的关系。组织中人员之间的智慧与服从，实行人员委任制并明确升迁制度。 韦伯对权力的分类：

? 人类社会的权力划分为三种基本类型：传统型、个人魅力型、法理型

? 法理型的权力才能成为科层组织的基础

5、什么是霍桑实验，目的发展（人际关系学说，正式组织与非正式组织）：

? 20世纪20年代中期至30年代初期（1924-1932），主要由以哈佛大学梅奥教授为首

的一些专家(最初是美国科学院专家小组)在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的一系列试验，历时8年之久。

? 这些试验导致了对管理者的许多管理观念的挑战。

著名的霍桑实验内容：（1）、照明试验（2）、继电器装配工人小组试验（3）、大规模访问交

谈（4）、对接线板接线工作室的研究

最初目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。

结果：使人们开始把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性面，从对人的经济需要的关注转向对人的社会性需要的关注。

试验结论：

? 企业职工是社会人

? 提高生产率的关键是满足员工的社会需要

? 企业中存在非正式组织

人际关系学说的主要观点：

（1）人不仅仅是“经济人”，影响人的劳动积极性的因素，还有社会和心理因素；每个人都有自己的特点，个体的观点和个性都会影响个人对上级命令的反映和工作中的表现。

（2）生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。士气的高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面欲望的满足程度。

（3）企业中存在着“非正式组织”，且有领袖人物存在

正式组织：为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及相互关系进行明确划分而形成的组织体系。

非正式组织：工人在长期的共同劳动过程中，会加深相互理解，形成某种共识，建立一定感情，逐渐发展成为一种相互稳定的集体。

马斯洛的需要层次理论：

? ? 从高 自我实现的需要：尽力发挥自己的才能，做出力所能及的最大成就 尊重的需要：地位、受人尊重、威望等 感情和归属的需要：爱戴、友谊、归属、爱情等 安全的需要：工作、财产、安全等

生理的需要 ：衣、食、住、行等 到低 赫茨伯格及其双因素理论： 提出双因素理论：

? ? ? 保健因素：对员工行为的影响类似卫生保健。此类因素低于一定的水平会引起员工不满；得到改善时不满会消除，但起不到激励作用。

激励因素：此类因素不具备时，不会造成员工的极大不满；具备时，可以起到明显的激励作用。

麦格雷戈及其X,Y理论：

大改变，喜欢安稳。

企业目标。（3）员工愿意承担责任。（4）员工有自律及自觉性。（5）员工有发展自我的潜能。 洛尔施等的超Y理论：

超Y理论主要观点：

?

担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。

理工作.

?

? 不同情况应采取不同的管理方式。

威廉〃大内的Z理论：

威廉·大内在研究了日本企业的管理经验后提出他的Z理论，认为：企业管理当局与职工的利益是一致，两者的积极性可以融为一体。按照Z理论，管理的主要内容包括 ：

?

? ? 实行个人负责制；

? ? ? 准确评价与稳步提拔；

? 7、管理学丛林：

? 孔茨—穿梭在管理理论丛林中的学者。

? 孔茨-管理过程学派的代表人物。

? 19xx年发表《管理理论丛林》，把各种管理理论分成六个主要学派：管理过程学派、

经验学派或案例学派、人类行为学派、社会系统学派、决策理论学派和数学学派 。 ? 19xx年，发表了《再论管理理论丛林》，概括了十一个学派。

8、权变理论学派

管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化

权变关系就是管理方法技术与管理条件环境之间的两个以上变量的函数关系，权变管理就是根据条件环境的自变量与管理方法技术的因变量之间的函数关系确定的一种最有效的管理。

第三章 决策

一，决策的含义、类型、影响因素

一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。 决策有广义与狭义之分 狭义的决策：进行决策是在几种行为方案中做出选择。 广义的决策：决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。 这一定义表明：

（1）、决策的主体是管理者

（2）、决策的本质是一个过程

（3）、决策的目的是解决问题或利用机会

? 决策类型 p74-75

（1）、长期决策与短期决策

（2）、战略决策、战术决策与业务决策

（3）、高层决策、中层决策与基层决策

（4）、程序化决策与非程序化决策

（5）、确定型决策、风险性决策与不确定型决策

（6）、定量决策与定性决策

（7）、初始决策与追踪决策

（8）、群体决策与个人决策

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备

以下条件，缺一不可：

（1）、容易获得决策有关的全部信息；

（2）、真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；

（3）、准确预测每个方案在未来的执行结果。

它取决于决策本身的客观质量（Quality，Q）和执行决策的人对决策的认可程度（Acceptance，

以上公式表明，要提高决策的有效性，必须提高决策质量和决策的认可水平，但在实际中，这二者常常是相互矛盾的。

影响决策的因素一般包括 ：

? 决策环境因素： 决策是为组织的运行服务的，而组织总是在一定的环境下运行的，所以决策首先受到环境的影响。在其他条件相同的条件下，环境的不同会导致不同的决策行为。 环境的稳定性：

市场结构：

买卖双方在市场上的地位：

? 组织自身因素： 组织文化：

组织对环境的应变模式

? 决策问题的性质： 问题的紧迫性：

--时间敏感性决策

--知识敏感性决策 问题的重要性：

-重要的问题可能会引起高层领导的重视

-越重要的问题越可能有群体决策

-越重要的问题越需要决策者慎重决策

? 决策的主体因素： 个人能力：认识能力；获取信息能力；沟通能力；组织能力等 个人价值观 决策群体的关系

决策者对风险的态度：任何决策都带有一定程度的风险性。

决策者对待风险的态度是不同的：风险规避型 、风险中立型 、风险爱好型

二、决策的一般程度

1、确定活动方向的决策方法（经营单位组合分析法，政策指导性矩阵）：

-经营单位组合分析法（波士顿矩阵-BCG） P92

-政策指导矩阵法 P93

2、确定性决策方法（盈亏平衡分析，保本点的产量）：

确定型决策方法

? 确定型决策是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各

种参数是确定的。比起不确定型和风险型决策，确定型决策是比较容易求解的问题。 ? 常用的确定型决策方法有线性规划、损益点平衡以及量本利分析法。

在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法，常用的风险型决策方法是决策树法，它是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。

特点：为了达到预定的目标，有几种不同的方案可供选择，在方案执行时可能会遇到不同情况（自然状态）而产生不同结果，各自然状态及其出现概率可以事先估计。 自然状态：以市场需求量为例，未来可能出现高、中、低三种情况，即为三种自然状态，是人们不能控制的。

概率：指某件事发生的可能性大小。绝对不发生，概率为0；反之为1。任何一件事发生的可能性即概率总是在0~1之间，发生的可能性越大，概率越大。

4、 不确定性决策方法，乐观原则，悲观原则，最大最小后悔原则：

在比较和选择活动时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。

常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法、最小后悔值法等。

? 用大中取大法进行决策，应选新建生产线的方案，这是一种持乐观态度的决策。 ? 用小中取大法进行决策，应选择与其他企业协作方案，这是一种持悲观态度决策。 ? 用最小后悔值法进行决策，应先选择出各方案的后悔值，然后找出最小后悔值所对

应的方案，即为要选择的方案，应选择改进生产线的方案，这是一种保守型的决策。 ? 同一个问题，不同的人决策，就会有不同的结果

? 决策与一个人的心理状态有关。 计算题：决策树，决策方法（图要画好看）

方案选择

5、 不确定型和风险型分析：（思考题）ppt 124

风险型决策与不确定型决策相比，哪个风险性大，为什么？

第四章 计划

1、概念：计划与计划工作的概念

? 计划，就是为了谋求企业整体的良好运行，设定目标，指明路线的过程，也就是预

先制定的行动方案。

? 计划工作有广义和狭义之分。

--- 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程； ---狭义的计划工作则是指制定计划。

2、类型：（一）战略计划与作业计划：

? 战略计划(Strategic plans)是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织

在环境中的地位的计划。

? 作业计划(Operational plans)是规定总体目标如何实现的细节的计划。

（二）短期计划与长期计划：

? 长期(Long—term)计划描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针，

规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长远发展的蓝图。

? 短期(Short—term)计划，它具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短

的时期阶段（通常指一年以内的期间），特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求。

（三）具体计划与指导性计划：

? 具体计划(Specific plans)具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解

的问题。

? 指导性计划(Directional plans)只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限

定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。

? 是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

? 并且有意识地瞄准，有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。（Harold Koontz）

4、目标管理优缺点：

优点：

? 形成以结果为导向的计划工作

? 结果导向的计划工作使得管理活动更易于进行

? 推动了组织的授权与分权

? 利于个人发挥自身的主动性

? 控制工作和过程变得更为有效

缺点：

? 依赖于清晰的企业目标和政策

? 有效的目标设定或多或少地存在着一定难度

? 易于陷入对短期目标的过度关注而损害长期目标的实现

? 不灵活的危险

? 难以适应于复杂多变环境下的要求

第五章 组织结构

一、管理幅度层次

幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理人员能管理多少个下属人员。

：是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理层次越多，管理费用越多。

部门的层次把交流复杂化。层次使信息下传时发生遗漏和曲解，使信息上传时复杂化。层次是信息的“过滤器”。 众多的管理层次使计划工作与控制工作复杂化。

管理幅度与管理层次的关系：

(1) 优点：

① 及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。

② 由于层次较少，所以信息失真可能性较小。

③ 有利于下属主动性和首创精神的发挥。 局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。

(2) : 优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。

局限性：

① 过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真；

② 过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥；

③ 过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。

3、 影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境

4、

部门化：是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。

分工标准的不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。

部门划分方法: 组织计中常用的部门划分标准是按职能、产品、区域来划分。（也有按顾客划分；按工艺流程或设备划分）:

按职能划分:根据业务活动的相似性来设立管理部门。

按产品划分:按产品设立管理部门，划分管理单位， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

按地区划分:是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

:①力求维持最少；②组织结构应具有弹性；③确保目标的实现；④职能部门的指派应达到平衡；⑤检查部门与业务部门分设。

力。为了对每个管理者的管理幅度加以限制，组织层次出现以后必须对各个层次进行协调，这就是部门化。

5、授权，上层授权下属权力

二、组织设计的任务依据原则

1、组织结构设计的任务：

组织设计的任务有两个：提供组织结构系统图、编制职务说明书

2、 组织结构的依据，战略、环境、技术、规模、生命周期：

战略:组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：

不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；

战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系作出相应的调整。

环境：组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：(1)、对职务和部门设计的影响。(2)、对各部门关系的影响。(3)、对组织结构总体特征的影响

技术：组织活动需要利用一定的技术和反映技术水平的物质手段来进行。

技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。

规模：规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。

规模对组织结构复杂性的影响表现如下：

? 规模越大，分工越多，越细，导致水平差异增加，分工差异越大，组织层级也就越

来越多；

? 规模扩大，地区差异增大，组织结构也会随之调整；

? 规模越大，组织规范化程度越高；

? 规模越大，分权越多。

生命周期(发展阶段)：组织规模往往与组织发展阶段相联系，。伴随着这组织的发展， 组织活动的内容日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模也会越来越大，组织结构叶序随之而调整。

按照组织发展阶段模型，组织的成长经历五个阶段 ：1、创业阶段。2、引导阶段3、授权

阶段。4、协调阶段。5、合作阶段。

3、 组织设计的原则：有效性原则、有效的管理幅度与管理层次的原则、因事设职与因人设

职相结合的原则、权责对等的原则、集权与分权管理相平衡原则 、命令统一的原则。

(1)、有效性原则：是建立和完善组织的出发点和归宿。一个组织及其各个分支机构，必须按照目标来设置。从管理组织的建立，直到调整、增设、取消或合并，都必须紧紧地依据目标，以是否对实现目标有利为衡量标准。

组织不但要讲效果，而且要讲效率。机构应是精简的，办事应是高效率的、最有效的组织，应是最简单、最高效率的组织。

有效。

为了保证“事事有人做”， “事事都能正确地做好”，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。

指挥原则”，指的是把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常见的有两种情况：越权指挥、越级指挥

三、组织结构图优缺点适用条件 各种组织结构图优缺点适用条件：

：也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型

直线制是工业发展初期所采用的一种简单的组织形式。

递渠道只有一条直线，不设立职能管理机构。

组织结构简单，权责分明、联系简捷，指挥和命令统一；决策迅速，用人较少，工作效率高。

横向协调差，过度集中、组织呆板、缺乏弹性、组织内部信息沟通不顺畅，缺乏合作精神，易于形成独裁式的管理，缺少专业化分工，也不符合“例外原则”，决策失误率高。 ：也称为多线性组织结构。所谓职能制组织形式是以谋求职能的专业化为目标的组织构造，基于每个企业的基本职能，设置职能部门，使企业从整体上成为一个庞大的自己充足单位式的组织构造 。 在现代企业中，有代表性的组织结构之一 优点：

①将管理工作按职能分工，适应了现代管理工作分工较细的特点，同其它组织形式相比，可以收到专业化的效果； ②便于组织内部的信息沟通顺畅；

③提高了管理的专业化程度，减轻了各级直线主管的工作负担。

缺点:

①妨碍组织的集中统一指挥，容易形成多头领导的局面，不利于明确划分各级行政负责人和职能科室的职责权限，也会出现相互推卸责任的现象； ②弹性较差，对于调整、改革，易于产生一种自发的抗拒倾向；

③在工作人员缺席(如病、事假)的情况下，易导致工作无法继续进行；

④由于各部门业绩评价的基准不同，究竟哪个部门工作出色，难以准确评价，而且，由于评价标准不同，也容易产生对立现象。

：中小型企业 ，比较适宜于学校、医院、图书馆、设计院、会计事务所等组织。 （三）直线—职能型组织：

以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。组织结构以直线管理为主，职能部门根据授权拟订相关的计划、方案并下达有关命令，发挥参谋作用。

是一种指挥和命令的关系。授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权利。 是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。 ：统一指挥、责权分明； 职能部门任务专门化，便于发挥特长，避免资源重复配置。 ：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间横向联系较差，容易发生重复、脱节和矛盾，特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题，效率不高且缺乏弹性。

：用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，或者规模比较小，或产品品种比较简单，生产工艺比较稳定的企业，中国企业采用较多。

：也被称为“斯隆模型”，其管理原则是“集中政策，分散经营”，适合大型的或跨国的企业公司。 优点：

? 使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略。

? ? 力，有利于提高企业稳定性和对环境的适应性；

? ? 缺点：

：产品类别复杂和营销地区广泛的企业。

：矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。

? ? ? 在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系

统的结构。

? 职能结构——专业化的优势

? 特点：

（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。

（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。

（3）两位经理共同享有职权：

优点：

涉及面广、临时性的、复杂的重大工程或管理改革任 务。

（六）多维组织： 结构一般分三维：

特点：

有利于群策群力，信息共享，共同决策的协作关系 。

：跨国公司或规模巨大的跨地区性公司 ；在中国也被一些大型公司或企业所采用。 1一般工作变动频繁，适用哪种。。。。

2哪种类型 组织成员有可能双重或多重领导

第六章 控制

狭义的控制：按照计划标准衡量计划完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施。 广义的控制：还包括在必要时修改计划标准，以使计划更适合于实际情况。 控制的本质：

的拘束，反而有积极使其达到预定目标的意义。

要，控制是管理的内涵，计划是管理的外延。 现实中几乎所有的计划都不可能完全顺利地得以实施，其主要原因包括以下三个方面： 环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异

一、确立标准：企业可以使用的建立标准的方法有三种：

二、比较实际绩效与标准：比较这一步骤是来确定实际工作成绩与控制标准之间的偏差，对工作做出客观评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施及时提供全面准确的信息。 三、采取行动纠正偏差：

之前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析 。 ①偏差的严重程度 ②偏差产生的主要原因。

活动的计划或者衡量这些活动的标准。

①、实际业绩纠偏 ②、标准纠偏

候，他们的自然反应就是对目标进行指责。

4、控制类型：

以控制的时效划分：管理中的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。 分别称为前馈控制；同期控制；反馈控制

按控制的手段划分：着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作 。着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。

控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标。为此，有效地控制具有以下特征：

扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。 及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

要注意以下几个方面的问题。 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。

变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。 一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

第七章 领导 含义和作用

领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下，指挥、带领、引导和鼓励部下实现某一目标的行动过程，致力于实现这一过程的人，即为领导者。 领导的两重含义：

? 领导(leader--领导者)是指在正式组织中担负一定领导责任的管理者。

? 领导(leading）是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

2、领导的素质：

领导者的素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼、学习而成的，在领导工作中经常起作用的那些内在要素的总和。

领导者的素养主要包括以下几个方面 ：品格素养、学识素养、能力素养、心理素养、态度素养

3、领导权力的来源：“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。

领导者的权力来源主要有：制度权力、专长权力、个人影响权力。制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。专长权是管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权是因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。

4、领导与管理的区别联系：

联系主要体现为：第一，领导是从管理中分化出来的。第二,领导和管理无论是在社会活动的实践方面，还是在社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。区别：第一,管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标。第二，管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求的是合理性.领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略。第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。第四，领导与管理的根本区别体现在它们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革。

5、领导方式3分理论和方式理论

（1）领导方式三分法 三种领导方式：

早期对领导方式的分类是根据领导者如何运用他们的职权来划分的。勒温提出的领导作风理论认为领导方式有三种基本类型：

? 独裁式领导：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导要求下属绝对服

从，并认为决策是自己一个人的事情。

? 放任型领导：是指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎样做，完全自由。他的职

责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。

? 民主式领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上

下融洽，合作一致地工作。

（2）联系统一体理论 有效领导方式：

美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。领导方式的连续统一体理论图概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。

七种典型的联系方式：

①经理做出并宣布决策；②经理“销售”决策；③经理提出计划并允许提出问题；④经理提出可以修改的暂行计划；⑤经理提出的问题，征求意见做出决策；⑥经理规定界限，让团队做出决策；⑦经理允许下属在规定的范围内行使职权。

（3）领导管理方格理论 纵轴横轴：管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。最典型的有五种：①1.1型，贫乏型的管理；②1.9型，乡村俱乐部型的管理；③5.5型，中间型管理；④9.1型，任务第一型的管理，⑤团队式战斗集中管理。(图：书p207-208)

（4）权变领导理论：

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。

该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

第八章 激励

一、激励的一般作用

什么是激励

所谓激励，就是指能够引起大家努力达到目标，积极工作的那种源泉性的东西，是指能够刺激个人需求，对诱导组织内的协作和人们的行动起着积极作用的那种因素，它是组织所给予的要素。

? 激励的心理过程就是管理者通过设置一定的能够满足诱发被管理者诱因，激发其指

向组织目标的动机和行为的过程。

? 重赏之下，必有勇夫。----激励的效果

? 激励的实质是调动人的积极性。

二、激励的相关理论

1需要层次： 马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。

? 一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什

么，只有尚未满足的需要能够影响行为。

? 另一个基本论点是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需

要才出现。

需要的五个层次：

从低 生理的需要→安全的需要→社交的需要→尊重的需要→自我实现的需要 到高

? 这一理论把人的需要归纳为五个层次，有其合理性，给我们以物质和精神奖励要同

时注重的启示。

? 作为管理者在注重员工的物质需要的同时，更应关注员工的多层次的精神和心理上

需要的满足问题。

? 但同时我们也要看到这种理论的机械性和局限性，比如，我们可以观察到一些人在

生理需要并没有得到满足的时候，也产生了非常崇高的精神追求。

2双因素理论(保健—激励理论 )：

双因素理论的基本内容：

? 赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度

很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。

? 使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是

属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 ? 保健因素与员工的不满情绪有关。

? 激励因素大多是属于工作本身和工作内容方面的因素。

3成就需要

麦克利兰的成就需要理论:

三种基本需要：

1、对权力的需要(power)

2、对社交的需要(affiliation)

3、对成就的需要(achievement)

有成就需要的人数的多少以及这种成就感的强烈程度在很大程度上影响企业乃至整个国家的经济发展水平和速度。

4期望：弗鲁姆的期望理论

本理论认为：只有当人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。

期望理论的基础是自我利益。期望理论的核心是双向期望。

5公平理论：公平理论是美国心理学家亚当斯于60年代首先提出的，也称为社会比较理论。 这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。

公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较

? 判断对此有很大的影响，因为人们总是倾向于高估自己的投入量，而过低估计自己所得到的报酬，对别人的投入量和所得报酬则相反。

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? ? 6强化理论和强化类型

强化理论是由美国心理学家金纳首先提出的。该理论认为人的行为是对其所获刺激的函数。

个人可以通过对他们的工作环境的专门设计、并对他们的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚来产生相反的结果，使人们受到的激励。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会反复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。

强化理论的类型：

根据强化的性质和目的，强化大致可以分为两大类型：

? 正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从

而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包括奖金等物质奖励、还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。正强化可以是连续的、固定的，也可以是不定期、不定量的实施强化。

? 负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而

保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬、批评、降级等。应以连续负强化为主