20xx-01-07 14:43:23| 分类： 管理探讨|举报|字号 订阅
袁彩华
（邓州市第一人民医院 河南 邓州 474150）
【摘要】 全面预算管理作为现代企业的一种先进的管理手段，随着医疗卫生改革的不断深入，正逐步被引入医院的管理体系中并取得了一定的成效。但是，还有不少医院对全面预算管理缺乏全面、系统、深入的研究，弱化了全面预算管理在医院管理中的作用，加大了医院的财务风险。因此，如何充分发挥全面预算管理在医院内部管理中的作用，成为医院管理者必须面对的重要问题。
【关键词】 医院 全面预算管理
一、全面预算管理的内涵、意义和作用
医院全面预算管理是指医院利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理不是一种单纯的、短期的、临时的管理方法，而是具有战略性的、长期发挥作用的、需要全员参与的管理机制，是包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算等各个方面预算的全方位的管理活动，由预算编制、预算执行、预算调控和预算考核等构成。它是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，其目标是实现医院经营效益的最大化和经营风险的最小化，全面预算管理的过程就是医院经济目标分解、实施、控制和实现的过程。科学地、系统地贯彻落实全面预算管理的要求，对于加强医院经营管理、防范和控制财务风险、提高经济效益和社会效益具有重要的意义。全面预算管理在医院管理中的作用主要表现在以下几个方面。
1、促进医院经营决策的科学化，提高医院资源的使用效率。全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院经营活动对各种资源的需求情况，同时也反映出各项资源的使用效率，是医院资源配置的起点。遵循医院经营活动的规律，采用科学的方法编制全面预算，是现代医院强化内部管理、增强市场竞争能力的客观要求。医院在编制全面预算前，必须做好医疗市场调查分析，进行科学的预测，减少盲目性，降低决策风险，结合自身的资源状况，权衡利弊，科学地编制全面预算，使医院有限的资源得以最佳地分配使用，避免资源浪费和低效使用，
从而达到增收节支、规避和化解经营风险的目的。
2、明晰各责任中心的责权利，提高工作效率和管理水平。全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化，全部分解落实到各部门、各单位、各环节中去，建立责任中心和责任追究机制，使各个岗位、各个员工的责、权、利得到有机结合，促使全体员工发挥主观能动性，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率和管理水平。
3、有效地监控各部门的经济活动。由于全面预算管理把“触角”延伸到医院各个部门的经济活动中，便于医院对预算执行情况进行全面监控，及时发现经营过程中各部门内部执行预算是否到位，各部门之间执行预算是否协调、均衡等问题，督促有关部门和责任人员全面正确地履行职责，纠正不当行为，弥补损失。同时，还有利于发现基层先进的管理经验，予以总结推广，提高管理水平和经济效益。
4、促进医院的管理方式由直接管理向间接管理转变，有利于医院的长期发展。一般而言，预算一旦编制完成，便具有较强的刚性，各部门应当按照预算分解下达的目标自觉贯彻执行，每个责任人各司其职、各负其责。这样就使医院的高层管理者不必事无巨细地直接参与具体事务管理，而把工作重点放在督导医院总体目标实现的间接控制上来，并腾出更多的精力来考虑医院的发展战略，更好地把握全局。
5、使各级各部门的工作业绩能够得以正确评价。医院全面预算执行的过程和结果是衡量各级、各单位工作完成情况的重要依据之一。医院通过对各单位及其员工预算目标完成情况的考核，对其工作绩效好坏进行客观公正的分析评价，并按照奖惩制度和人事管理制度进行必要的奖惩和人事任免，提高工作质量。
二、影响全面预算管理作用发挥的不利因素
1、对全面预算管理重视程度不够，监控不力，使全面预算管理的作用难以真正发挥。近年来，全面预算管理的理念逐渐被医院管理者所接受，但是由于过去长期受传统管理理念的惯性思维的影响，不少医院高层管理者还没有充分认到全面预算管理的战略意义，认为预算管理仍然是财务部门的工作，是单纯的财务行为，对预算编制部门提交的预算报告是否科学，是否可行等情况不重视，对预算的执行过程缺乏有效监控，对预算执行结果的管理流于一般，对预算编制、执行过程中发现的问题，不认真解决，积年累月，得过且过，形成恶性循环。甚至有的医院领导者，对全面预算管理的概念全然不懂，为了政绩和形象，利用行政权力，随意干预预算管理工作，违规操作，掩盖问题，使全面预算管理的作用丧失殆尽。
2、预算编制不符合全面预算管理的内在要求，使全面预算管理从起点上就失去其应有得意义。医院年度预算应当根据医院的战略发展目标，综合国家的宏观经
济政策、外部市场环境和内部各种实际情况等因素进行编制。目前，大多数医院在编制预算时，对上述情况掌握得不全面，缺乏深入的调研分析，怕费力，图省事，没有做到全员参与预算管理，没有按照自上而下、自下而上、上下结合的要求编制预算，收支预算的数据只是采用基数法在上年度实际经营结果的基础上，按照一定的比例简单递增，或以上年基数加本年因素后编制而成。这种闭门造车的编制预算的方法，没有科学性和说服力，违背了现代医院全面预算编制科学、准确的本质要求，由于其没有充分考虑预算收支因素的变化，因此容易使预算目标落空。
3、预算管理体系不健全，使预算管理效果大打折扣。完善的预算管理体系包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关键，预算执行是预算管理的核心，预算的分析评价和考核激励都是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。目前大多数医院没有建立起完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接，其预算管理的整个过程主要是靠财务部门来进行，而财务部门职能权限有限，难以把握全院各个方面的情况，此外，财务部门除了要处理正常的财会工作外，还要完成预算管理一系列的繁重工作，因此往往疲于应付，流于形式，使预算管理的各个环节落实不到位，效果自然不言而喻。
4、医院的管理制度和工作流程不完善，导致资源的浪费和流失。医院管理制度和工作流程存在缺陷，如管理制度不严不细，责任不清，操作性不强，追究机制不健全，存在“死角”；工作流程衔接不紧密，缺乏监管等，造成药品、器械、材料的采购、领用、库存、核销等环节的脱节和混乱，导致经营成本上升；在投资、举债等方面，由于缺乏制度约束而出现盲目决策问题，容易发生违规现象。如有的医生私自收费中饱私囊，有的医生上班坐诊时，让患者持处方到私人诊所抓药，以享“提成”，使医院的收入产生直接损失，更为糟糕的是，造成医院的信誉下降，形象损毁，给医院长远发展带来严重负面影响。凡此种种，都加大了医院实现全面预算管理目标的风险。
三、促进医院发挥全面预算管理作用的思考
1、重视预算管理工作，建立完善全面预算管理制度体系和组织机构。领导层重视全面预算管理工作，是推行全面预算管理的前提。医院领导层只有增强全面预算管理意识，不断地学习相关知识，才能较好地把握医院全局，着眼长远发展。同时，结合各部位的职责范围和工作特点，逐级分解下达预算目标，落实到人，深入挖潜，开源节流，提高医院的经营效益。重视和加强全面预算管理，就应当建立健全相应的组织机构，即预算管理委员会及下属专职管理部门。预算管理委
员会由院长任主任，其他领导班子成员任副主任，各职能部门负责人均参加（必要时可聘请外部专家参加），是预算管理的最高权力机构，其主要职责是根据医院总体发展目标，提出预算目标，审批年度预算，并对预算执行过程和结果进行协调、监控和考核评价。专职管理部门由主管副院长牵头，财务、纪检、人事、总务、信息等相关部门负责人和专业人员参加，负责拟定医院预算管理制度，编制年度全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，做好定期分析，向预算管理委员会提出关于预算执行和调整的建议等。只有有了制度保证和组织保证，全面预算管理才能有条不紊地实施。
2、人人参与，切实落实全面预算管理制度。人作为制度的执行主体，是预算管理工作好坏的决定性因素。因此，医院的各级组织及其全体员工，应该统一思想，积极参与预算管理，正确履行各自的职责，把各项预算管理制度落到实处。需要强调的是，院长作为医院的法人代表和预算管理委员会主任，要把预算管理放在工作的重要位置，经常深入学习研究，做全面预算管理的内行；要加强指导和督促，定期不定期地听取汇报，及时发现问题、解决问题；要带头按制度办事，大力支持而不是随意干涉预算管理工作。这样，医院上下人人关心全面预算管理，人人执行预算管理制度，人人实现各自的工作目标，全面预算管理的作用就能得到较好的发挥。
3、把全面预算的编制工作放在突出的位置做实做好。全面预算编制是全面预算管理的源头，它的科学与否，直接关系到今后预算执行得顺利与否、高效与否。因此，必须把全面预算的编制工作放在突出的位置来抓。编制全面预算，要统筹考虑国家政策、医疗市场情况和医院的总体目标，结合医院各预算责任单位的业务情况，进行综合分析判断，按照“量入为出、收支平衡、统筹兼顾、突出重点”的原则，针对不同的预算项目，采用固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算等不同的编制方法和“上下结合”的编制程序，科学地编制预算，做到实事求是，责任明确，便于操作，易于考评。
4、完善管理制度和工作流程，促进全面预算目标顺利实现。医院除了建立健全全面预算管理制度体系外，还要加强其他各种内部管理制度建设，完善工作流程。各种管理制度和工作流程都是一定时期工作实践的产物，随着实践的深入和内外条件的变化，会不断出现与实际工作不相适应的情况。因此，医院应定期对各种管理制度和工作流程进行“盘点”和“诊断”，查找执行中存在的问题，研究解决的办法；要多征求基层责任单位的意见，在反复梳理归纳的基础上，结合各项工作实际，加以修订完善，使其协调、高效运行，从而促进全面预算管理目标的实现。
【参考文献】
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［4］ 陈爱堂：企业推行全面预算管理的方法和作用［J］．山东冶金，20xx（3）．
第二篇：浅谈我校如何发挥听课、评课的作用
浅谈我校如何发挥听课、评课的作用
教研是一种文化。我认为，一所学校如果不研究课堂教学，不记录教学，不深入思考留下文字经验，那么，这所学校就没有积淀，更不可能期待其厚积薄发。作为校语文教研员，我时常思考，我工作的重点是什么？如果说是教学引领者，那么实施的策略是什么？工作的“有效性”是如何体现？我也是一名语文教师，带着日复一日深入课堂的感受，思考教学有效性的问题。在这个讲求效率的时代，似乎只有看得见东西，摸得着成绩的课，才是有效的课堂教学。若要使教学“有效”，必须引导教师走上一条自觉深入钻研教材、深入备课，获得高超的课堂教学能力的道路上来。那么，如何让听课评课这些工作能够尽可能大的对老师产生帮助？于是，我有了下面的思考：
一、如何发挥听课应有的作用
我们都知道为什么听课，怎么听，但有没有深入思考过如何发挥它应有的作用，而不是流于形式呢？听课是我们的本分，也是我们应该做好的工作。因为，课堂不仅是学生成长的地方，也是教师成长的平台，更是教学骨干成长的阵地。作为教研员，听课是一门职业技巧，不应仅仅停留在了解情况的层面上，必须带有一定的目的和意义。在听课中，我们应该经常问自己：你到底能够给执教教师什么？教师又希望能在你那里得到什么？是毫无原则的鼓励吗？是没有科学根据的批评吗？想必都不是。执教老师在经历了40分钟的忐忑之后，一定是希望能够得到些切中要害的真知灼见的。那么，我们用什么样的方式让他们得到听课后的收获？用哪种方式传递这样的收获更加恰当？如何帮助教师因我们的听课，获得真正意义上的专业提高？这，都是我们听课者所要考虑的问题。为此，我校在建设高水平的教师队伍时，从教师成长的角度出发，依据年龄、教学经验、教学水平、学科分类等条件，将教师划分为老、中、青三代，针对不同年纪的教师预设不同的听课要求。对新教师而言，“听”其是否入门，“听”其重难点是否得以突破；听老教师的课，要“听” 其操作，看教学方法的改革与创新，还要看是否适时、适当用了投影仪、录音机、计算机、电视、电影、电脑等现代化教学手段；听有研究能力的教师的课，就要看她对教材的创造性处理等等。
本学期，我精心选择了十几位老师的课，认真聆听。在新教师教学基本功比赛中我校的张淑莹老师取得全镇第一名的好成绩。在这光环的背后，凝聚了多少人的智慧和心血。我们的骨干教师、科组长、教学引领者与刚刚从教的老师就一节课的教学内容反复推敲、反复研读，一遍遍的听课、评课，修改教案，再听课、评课，再修改，对其一举一动、一言一语，一个细节一个细节地揣磨雕琢，经过这样的课堂炼金锻炼了他们的从教能力。相信这样的教学研究对教学质量会产生恒久的而不仅仅是一次性的影响。
二、如何让评课发挥最大的作用
目前，我校评课的重点是看师生双边互动、生生互动是否有效，学生的主体地位是否有体现，新课改的三个维度是否有贯彻。为了使教学实践与教学理念有更好的融合，每次听完课后，教研组都安排了语文教师互动式评课。在互评前，执课教师先对自己本节课的设想进行5分钟说课、自评，然后全体听课教师根据说课内容畅所欲言，既肯定了执教教师的教学亮点，又诚恳地提出了商榷之处，
使教研活动达到了预期效果。
在我校，有一个特点，就是评课的时间有时比教师上课的时间还长。如果说几年来，老师们对我的评课是期待的、信服的，而且在我毫不客气地指出问题时，他们都是很高兴地接受的。关键是我们给老师树立了一个重要的观念，评课不仅仅是批评，更不是无谓的赞美，评课就是发现课堂问题。评课的重要目的就是正视问题和发现不足，这，才有助于我们找到前进的方向和目标。每次听完课，往往有些老师不愿或不敢评课，认为评课是专家的事，或者是老教师、资深教师的事。只听不评这是听课的大忌，听了也没有意义；有的教师被动发言，敷衍了事；有的是在设计好的表格上打个分，草草了事；有的教师听课只做旁观者，评课就只能蜻蜓点水，不痛不痒，抓不住关键，不解决实际问题；也有的教师评课充当好好先生，只捡好话说。这些都是对评课的认识不足或缺乏评课的基本知识和技能。，
其实，真正的评课，作为一门具有研究价值的科学和实用技术，应该给予老师真正超越他原有水平的营养。一定要“缺点不漏，优点说透，方法给够”，这样才能传递真实的心声，真正的水平，令其心服口服接受你的观点。我认为，评课无非两种思路：一是“整体（概述）→部分（具体分述）→整体（总结）”，二是“优（成功之处）→劣（不是之处）”。
评课一般应遵循以下原则：
1、实事求是原则。评课者要本着客观公正的态度实话实说，带着“评优匡劣，帮助教者”的目的，给执教者和其它听课者一个学习借鉴的机会，切不可“人云亦云、模棱两可”。
2、真诚引领原则。评课者要出于“真诚”， 要站在执教者与帮助促进者的角度去分析问题，给执教者一个中肯的指导意见。在评课中要拿出自己的“绝活”， 告诉执教者--假如是我来教我会怎么设计、怎么做效果还会更好，让教师感觉到你的确有水平，既有一双慧眼发现该教师教学的亮点，又能锐利指出存在的缺点，并能够准确地解剖盲点。
3、针对性原则。评课不能面面俱到，要能抓住重点部分、主要矛盾详尽地谈，理论联系实际，哪些地方需要改进、如何改进，哪些地方很有特色，值得推广，让人一听有“柳暗花明又一村”的感觉。
4、艺术性原则。评课应讲究方法和策略，讲究谈话的艺术。要一语中的，同时尽量做到“义正词婉”，“理直气和”。根据教师的性格差异，区别对待，有的教师可以下“猛药”，有的就要“小心轻放”。不管怎样，一定要就课论课，不能由评课到评人，让教师感受到，你是为他（她），你是在帮助人、发展人。
5激励性原则; 评课的最终目的就是要激励执教者尽快成长，成为课堂教学、课程改革的中坚力量。因此，评课人要注意“评出特色”、“点出创新”， 发挥教学评价的激励功能，充分调动教师的教研工作热情，并使参与活动的全体教师，能从一个课堂教学实例中吸取教益，以达到共同提高教学水平的目的。
6、差异性原则; 评课要因人而异，不能强求一律。因为任何人的点评都是“仁者见仁、智者见智”，本来就评无定法，评课也无法用条条框框的标准准确量化。只有评课者与教者达成一致，点评内容才落到了实处。
7、平等交流原则。评课时一定要体现“对话”理念，反对“话语霸权”。评课的过程就是参与者围绕共同的话题展开对话，平等交流的过程。虽然有“主”“从”之分，但“评”要超越“领导说了算”的局限，努力改变教师在评课活动中的“被评”地位和失语状态。让授课者说话，评课者才能更加充分地理解授课
者教学设计中的良苦用心，评课才更能加点中要害。
听课、评课是是教学活动中的一个重要内容，是教学研究的有效手段，也是一门带动教师专业成长的艺术。在倡导校本教学研究的今天，大力开展听课评课活动，研究并改进教学中存在问题，显得尤为重要。
Miss zhuaidi
第三篇：集团公司全面预算管理工作总结
集团公司预算工作总结
今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对
当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。
面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。
财务部
20xx/8/24