优秀店长与普通店长的区别有很多，但我个人认为，二者最重要的区别就是：优秀店长具备业绩管理能力，而普通店长不具备业绩管理能力。我看过很多珠宝公司的店长培训教材，大同小异，都要求必备三种管理能力，即人员管理、商品管理、服务管理能力，个别珠宝公司要求稍微高一些，还要求店长具备市场管理能力，但很少有公司要求店长具备业绩管理能力的。造成这种现状的原因有二：一是意识达不到。因为在很多人的潜意识里，业绩管理是财务经理或是老板的事。二是能力达不到，即部分店长的财务知识有限，无法对业绩做到有效、深入的分析。因为最近，我一直在补充自己的财务知识，在理顺自己以前的工作笔记时，对业绩管理有一些启发，特总结如下，希望对广大一线的珠宝店长有所帮助：
       一、店长具备业绩管理能力的重要性：
       企业靠利润在运转，老板看业绩评价店长。这在那家珠宝公司都是客观不变的事实。作为一名店长，如果不能提交优秀的业绩，自然位置做不安稳，这点每位店长都必须清醒地认识到。然而，店面管理又是一很细的活，其中的人员管理、商品管理、服务管理，再加上市场管理，试问哪一项不是费时费力？现在的珠宝终端大多实行“走动式管理”，即“现场管理”，店长在巡视中，既要监控员工的服务，又要处理突发的顾客投诉，接待到访的大客户，还得报送公司规定各项表格、资料等等，这些具体工作导致我们的店长“深陷其中，不能自拔”，很难有时间和精力“站在旁观者的角度上”静下心来分析一下自己的业绩。但店长一心扑在上述工作上，其回报率并不高，因为门店管理的核心在于“业绩管理”，所以店长在门店管理中应学会“聚焦”，聚焦企业的核心、老板的关注点——利润。
      二、个人对店长提升业绩管理能力的几点认识：
     1、认清门店业绩的来源：（1）销售额=成交份数*客单价；（2）成交率=成交份数/客流量；（3）客单价=每位成交顾客的购买金额=顾客的购买总额/成交份数；（4）门店利润=销售额-运营成本；（5）变动成本=成交份数*单位可变成本；
      小结：由公式（1）得出，店长要想提高销售额，直接上应从提高成交份数和客单价两方面入手。
       由公式（2）得出，店长要想提高成交份数应着手提高导购员的成交率和门店的客流量。个人认为，员工的成交率在很大程度上取决于员工的销售技巧；门店的客流，有两部分组成：一是新客户到店数量，二是老客户到店数量。新客户到店数量取决于企业的宣传力度，老客户的到店数量取决于员工的客户维护能力。有上述分析，不难得出，店长要想提高门店销售额，应通过培训、训练提高员工的销售技巧，加大企业宣传力度，进一步扩大新客户数量和提高员工的客户维护能力，不断增加门店回头客数量三个方面完成。
       由公式（3）得出，店长要想提高客单价，在成交份数不变的情况下，应提高单个客户的购买金额，即增加门店大客户的消费比例，而门店大客户消费由两部分决定：一是增加门店大客户的数量；二是提高员工的大客户接待能力。个人认为，一个区域的大客户数量是一个定值，是一个具备某项共同特性的固定群体，只要店长要到这点、有意识地重视这点，想增加大客户数量，也并非难事。我自己就曾经历过这么一个过程，一开始接手某店店经理职务时，该店的大客户几乎为零，经过一年的积累，在我离开时，该店的大客户数量已经形成一定规模，跟当地的竞争对手比，丝毫不吃亏，甚至还占有一定优势。当然，这需要店长付出大量的心血，并围绕大客户开展一系列的工作。再就是店长要提高员工的大客户接待能力，我的体会是店长首先提高自己的大客户接待能力，并逐渐形成自己特有的大客户销售风格，在此基础上，有意识地培养店里2-3名员工，最好是礼品、翡翠和钻石各一个，打造店里的大客户接待队伍。
       由公式（4）得出，店长要想提高门店的利润，应该在提高门店销售额的同时，想方设法降低门店的运营成本。我的体会是：分析固定成本和可变成本中的每一项，针对其中的成本大头下手最见成效。
        当然，上述5个公式可能很多人也知道，我在这里还想补充两个：一、门店的单位人效比=销售额/导购员总人数；如某店09年日均销售额为7万，导购员人数为：铂金2位、钻石2位、翡翠2位、礼品1位、白银2位、18K2位、黄金7位，合计18位，则该店的单位人效比=70000/18=3888.9元/人。门店的单位人效比对连锁店较多的珠宝企业而言，是衡量门店编制和店经理管理水平的重要依据。二、门店员工满意度，该项指标是评估门店队伍稳定性的重要依据，作为店长应该既看到当前的业绩，更要看到未来的业绩，门店核心员工队伍的稳定是门店未来销售额的重要保证。所以，店长或人力资源部应每月测评门店的员工满意度。    
       2、学会几个业绩管理工具：
        个人认为，店长在每日工作结束后，有4个图必须自己亲自画：一是当日的业绩走势图；二是当日的成交率走势图；三是顾客满意度走势图；四是客流量走势图。这四个图可用不同颜色的笔体现在同一张图上，我相信当你坚持画了一周以后，当某天你店的销售额较低时，你就很清楚问题出在哪，是当日客流量较少，还是因为顾客满意度较低，导致成交率低的缘故。我个人做店经理时，每天都坚持画这几个图，而且通过图的整体走势，你能很轻易地判断出这家店是走势向好还是走势向差。而且，我个人认为，通过这4个走势图去判断这个店经理的能力，比单纯的看短期业绩更有说服力，也更客观。所以，作为珠宝企业的人力资源经理也应掌握画这几张图的能力，这样当总经理问你“哪位店经理工作能力如何时，你就很清楚怎么回答了”，呵呵……
       备注：店长每月月底还应画一张“大客户走势图”，把每个月新增大客户数量和大客户消费金额进行标注，看大客户数量的走势和消费走势。以对该月自己的大客户开发工作进行评估。

第二篇：优秀班长总结

优秀班长总结

我是湖北金源化工股份有限公司硝铵车间的一名化工班长。是由一名由普通职工成长为优秀班组长的普通人。在平凡的工作岗位上，勤勤垦垦，脚踏实地。由于化工生产的特殊性，相对于其他工业部门存在着更大的危险性。所以对生产安全方面有着更高的要求，在担任班长的这段时间内我一直把安全生产放在第一位，防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。我一直坚持安全第一，防止工伤和重大事故，努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事。保证生产任务的顺利完成和生产工艺纪律的严格执行，对存在的问题及隐患，在我们今后的工作中逐步改善和调整。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。 在我作为硝铵车间化工班长的这段时间里认真履行工作职责，积极工作，在化工班全体成员的共同努力下，在车间领导的正确领导和指引下，全班员工紧密团结、努力奋斗，以“规范化、标准化、精细化”为工作追求目标，以人员素质管理为突破口，切实转变思想观念，牢固树立发展意识、竞争意识和创新意识，大力推动班组基础管理更上一个新的台阶。较为圆满地完成了本年度厂、车间下达的各项生产任务。能积极有序地开展各项工作，班组建设也得到提高 。 自从担任班长职务以来，本人感慨万千，在辛劳中度过，在欢乐中度过，在苦闷中度过??曾经的一切都铭记在心中。在此，我很荣幸，也很感谢班组同事和车间领导对我在工作中的支持和帮助，给我提供一个锻炼的机会，让自己提高能力，增加智慧，不断走向成功。总之，过去的几年里通过全班员工的共同努力，在厂和车间领导的正确领导下，化工班能够完成各项工作指标来之不易，但

我们也清醒认识到我们所做的工作离厂和车间的要求还很远。未来，我们一定与时俱进、奋勇拼搏、团结一心，扎扎实实干好每一项工作，班组在全年的生产工作中，认真履行岗位工作职责，对遇到的实际问题和隐患能解决的积极进行解决、整改，不能解决的立即上报，确保按质按量完成年度生产工作任务班组在车间及工艺员的正确指导下，通过不断的探索、不断调整，逐步将每个工序的各项指标控制在工艺要求范围之内，再加上不断对员工进行有关质量方面的培训和指导，很快从过渡期成长到成熟期。在实际生产过程中，我们主要通过员工的相互配合来控制产品质量，前后工序相互监督、相互验证，使产品质量得到较好的控制.强化班组管理，搞好班组文化建设，提升班组凝聚力。为以后的工作打好坚实基础，相信在我们大家的共同努力下，金源公司的明天会更加美好。