浅析钢材销售渠道中的直供\中间商优劣势

钢铁企业内部以及钢铁企业之间,在渠道选择中对采用直供还是中间商之孰优孰劣,曾经有过一番争论。企业究竟采取零级渠道,还是多级渠道,并没有统一的定论。应该因时、因地、因不同产品及分销对象而宜。笔者认为直供及采用中间商这两种选择本身也各自存在着优势及不利之处,不应绝对褒贬或取舍。

一、直供的优劣势

1、优势

(1)直供对营销渠道的控制力强,有助于钢铁生产企业长期营销策略的执行;

(2)生产企业直接面向下游用户,产品服务有针对性,便于用户服务和沟通;

(3)钢铁生产企业与直供用户一般具有长期合作的基础;有利于供货价格和销售渠道的稳定;

(4)钢铁企业能较好地控制和改善物流,降低物流成本,减少用户的库存。

2、劣势

(1)钢铁生产企业必须具备强大的资金实力来执行其所有的分销渠道活动,具有较大的资金风险。

(2)钢铁企业必须拥有足够多的具有相应专业知识的营销人员来执行分销活动。

(3)钢厂的市场开拓因受其能力所限而受到影响。

二、中间商的分析

1、中间商的优劣势

中间商一般被视为产品从生产者转移到消费者过程的一个中间环节。由于受传统的影响,人们常常把中间商与左手进、右手出、赚取差价,进行市场投机的活动联系在一起。中间商实际上是一个中性的概念。中间商是一个特殊的产业,有其独特的专业规律、专业技术、专业要求。成功的中间商需要雄厚的资金实力、卓越的专业管理水平和经营能力、良好的商业信誉以及最根本的对用户诚挚有效的服务。

企业若对中间商重视不够或不能对其有足够的经济吸引力,中间商很可能由于得到的支持较少而逐渐萎缩下去,或者转向企业的竞争对手。前者带来企业销售成本的提高、销售效率的降低,而后者则可能直接导致企业市场份额的减少。所以,中间商是企业的一项重要外部资源,企业应本着互惠互利、共存共荣、各展所长、互相支持的原则,发展与中间商的业务合作关系。

2、中间商的功能与作用

经过用营销理论的深入分析,特别是对近几年邯钢及其他钢厂营销实践的经验总结,归纳出中间商所具备的八大功能或作用,即:

(1)营销职能转移功能。即按照社会化大生产所要求的社会职能专业化分工的原则,钢铁企业将其营销职能部分转移到中间

商,由其面对千家万户终端用户去完成分销、服务、贷款、资金回笼等工作,而使其职能得以在众多中间商身上实现延伸和放大。即钢铁产品的市场开拓与促销活动的广度与深度均可扩大,使钢厂不必花巨资去建立和维护承担所有分销职能的自有渠道。从而提高流通效率和降低流通成本。

(2)传输带功能。类似邯钢这样的大型钢铁联合企业,现阶段其生产特点是大规模连续化生产。每天数以万吨的产品难以由钢厂直接送到最终用户手里(前提是先款后货),因此在钢厂与终端用户之间,中间商就如架设了一条条传输带,使钢厂的产品源源不断地传送到用户,保证了钢厂生产的计划性和连续性。同时也将货款源源不断地回笼到钢厂,保证了钢厂经营活动的可持续性。

(3)信息双向传递功能。在产品向用户传递的过程中,时时都伴随着信息的交流,中间商作为产需信息交流的媒介,有助于产需双方根据对方和双方之间情况的变化互动以适应对方。

(4)分散资金风险功能。在我国当前特殊的市场经济时期,商业信用普遍较低,而且市场的法律机制尚不完备。供货商经常处于不赊销卖不出去、赊销又极可能被无限期拖欠款的两难境地。中间商有的资金实力雄厚,可以为产需双方提供信用;有的与某些特定的用户有特殊的人缘关系;有的对拖欠款有特殊的认识和管理体制及办法{有的以上几种情况兼而具备。总之,中间商代替供货商承担了收款风险,促成了供需双方的交易,而代价是供

货商给出一定的价格让步。

(5)立交桥的功能。为了获得最有利的供应竞争优势地位,生产厂需要与用户的各个方面保持大量实时的、密切的联系,除了用户的采购和生产部门以外,需要保持联系的部门(或个人)可能还有用户的高层主管、设计部门、科研部门、甚至党群系统、以致用户的外围联络方面。而这需要大量的人力和人缘关系,仅仅靠生产厂自己是远远不够的,中间商可以发挥自己营销人力和人缘的优势,随时了解用户的人事变化、经营管理变化、对产品和服务的满意或不满之处,从而从整体上和长远上保持与用户的战略合作关系。

(6)缓冲器功能。大型钢铁企业的用户很多是汽车、家电、造船、石化等行业中的大企业,它们与大型钢铁企业往往密切的合作关系,中间商的介入可以起到“弹性链接”的协调作用。特别是在磨擦、利益冲突等情况发生时,中间商在两者之间形成一个“缓冲区”,有利于避免大型企业之间的直接“刚性对抗”,以保持大型钢铁企业长期稳定发展。

三、采用中间商的不利之处

采用中间商的不利之处主要表现在下面几个方面:

1、在钢厂的产品到达用户的过程中,中间商越多就越增加产品转运的机率,钢厂对产品的最终流向的控制就越小。

2、随着渠道长度的增加,钢厂对零售价格控制的能力就越低。

3、中间商越多,其对用户提供的服务水平将参差不齐,可能影响钢铁企业营销理念准确地传递及产品正面形象的整体树立。

4、如果管理不善或中间商认为钢厂对其支持不力,其中部分中间商可能流失(造成最终客户的流失)甚至转向竞争对手,给钢铁企业的营销带来困难和冲击。

尽管中间商具有一定功能,又存在一些不利之处,但在实际营销运作中,中间商是一个不可或缺的分销渠道。只有对其实行正确的管理和引导才能发挥其重要作用。有针对性地把中间商进行网络化管理,根据经济实力大小、信誉度优劣等指标分为紧密层、半紧密层、松散层三类,在运营实践过程中并及时进行调整,让中间商和钢厂之间形成牢固的纽带,共同经营好钢铁的营销工作。

第二篇：饲料行业销售渠道分析

——以新希望集团为例

一、行业背景介绍：

饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于xx年代后期，xx年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率11.92%，而同期饲料产量年均增长率为9.36%。也就是说过去饲料供不应求。由于进入壁垒较低，大量非国有资本和外资逐渐进入市场，导致生产能力过剩，竞争白热化，迅速形成买方市场。

目前我国饲料行业生产能力居于世界前列，但行业整体还发展不完善，许多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此对其经营管理尤其是销售渠道管理进行研究以节约成本扩大市场份额就显得很有必要。

二、饲料企业销售渠道现状：

目前，我国饲料企业的销售渠道主要有两条：一条是直销，饲料企业通过销售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。二是经销，渠道多呈金字塔式结构，饲料企业通过一级经销商->二级经销商->三级经销商->零售商->消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。饲料企业在组建自己的渠道体系时，采取的策略一般是直销、经销两条腿走路，不同企业侧重点也不同。

饲料企业组建直销渠道，主要有两种方式：一是业务员直销，这是一种基本直销方式，存在于所有饲料企业内。二是饲料企业在特定业务在特定业务区域设立销售终端直销，业内一些有实力的企业较多采用这种直销策略。

直销方式可以使公司建立自有渠道以长期占有市场，可以赚取中间商的额外利润，此外直销方式可以直接接触用户，较之经销方式可以更好掌握用户需求。但是直销渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗费饲料加工企业大量资本、人力、精力，且市场管理困难、资金风险大、市场得不到精耕细作，对大部分企业会是一种拖累。相信随着行业的进一步发展，激烈的市场竞争将逐渐淘汰这种销售模式。

饲料企业组建经销渠道，一般沿金字塔形“顺向”建设，主要有两种方式：一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流

通，企业将工作重点放在做宣传、促销等面对终端用户的工作中，靠“拉”的策略带动渠道各环节运作起来。二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建立渠道的下一级经销商层来协助分销。同时，为加强物流的快速畅通，饲料企业协助总经销商向下一级分销商进行“铺货工作”，以部分或全部的代销、赊销方式，主动向目标经销商供应饲料。

经销制模式可以使企业产品进入目标市场后利用当地经销商原有网络迅速打开市场，成本低、见效快，而且企业可以集中精力经常产品研发、生产、宣传。但经销模式渠道流通环节过长，经销商层层加价，影响企业也终端用户获利能力。而且由于饲料行业本身产品同质化、竞争激烈，如果销售较高依赖于经销商，则会大大降低企业谈判能力，不利于企业发展。

除以上两种销售渠道外，近几年逐渐发展起来新的“公司+农户”的供应链模式，更加注重农村、农户市场终端的需求，通过业务员深入农村基层，获得终端的第一手资料，并且可以培养很好的客户忠诚度。

三、新希望集团饲料销售分析：

20xx年前，新希望集团的销售模式是，在各省市建立自己饲料加工企业，然后直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农户的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上，由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验，有没有深入农户调研，他们更关心如何创造噱头去增加销售量。据介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。新希望也曾根据经销商的反馈对饲料方案对饲料配方有所调整，但发现越调整越偏离新希望固有的优势，包括定位和品牌等。

经历了一段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。

新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~20xx名的畜牧业技术专业的大学生，组建了“服务小分队”，进行“技

术营销”和“数据营销”。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库分析，有针对性地进行服务销售。这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都在走街串户，和农户打成了一片。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离农户最近的一股潜意识的销售力量。

四、饲料行业销售渠道建设的问题与建议：

目前饲料行业渠道建设主要面临的问题有：（1）渠道定位不明确。大多数企业并没有明确的渠道定位：直销为主、经销为辅，经销为主、直销为辅。饲料企业的渠道定位就常在二者之间摇摆，表现出来就是原料价位低的时候就多做经销商, 原料价位高的时候就多做终端用户。（2）企业偏重渠道面的扩展，却忽视了企业自身实力。从我国饲料企业情况看，绝大多数企业实际选择的销售渠道已超出了自己的行销能力。一味追求“渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越好”，最终给企业带来的只有负面影响。条件不具备而强行进入一个市场，意识开拓不了市场，而是损耗企业资源，三是给企业日后开拓市场制造障碍。（3）企业认为渠道合作只是权宜之计，只重短期而忽略长期。随着中国加入WTO，中国经济市场逐渐接受更多先进的世界管理理念，注重从战略高度规划企业。在竞争激烈的饲料行业，把渠道合作当作权宜之计的做法也不合时代要求。企业应当把渠道的建设当作一个长期的任务来完成，与合作伙伴建立长期的战略合作关系，这样在长期内可以大大建设企业成本，增强企业竞争力。（4）企业注重生产与销售环节，却忽略了最终用户的需求。在传统的直销与经销的模式下，企业只是在销售点等待用户前来购买用品，对农户需求调查和反馈严重不足。缺乏对用户需求的了解，一方面不利于产品开发，另外也很难培养出客户的忠诚度。

综上，有一定实力的企业，应当引进先进的管理理念，请专业的咨询公司对企业资源、竞争力、竞争对手、市场、用户需求进行详尽的分析，并制定出相应的应对方案。做出整体规划之后，企业就需要将各个渠道的销售点进行整合，并针对用户需求重新安排渠道。在此基础上，企业应对在重点区域逐渐推行“公司+农户”模式，力求更好触摸到农村终端消费的脉搏。