精益生产及其在我国应用的研究

摘 要：精益生产强调在管理思想革新下，对企业生产的各个方面进行改革，以达到提高企业生产效率的目标。本文首先阐述精益生产模式的产生与发展；其次，阐述精益生产的科学内涵；最后就中国企业实施精益化管理所存在的问题和原因进行了论述。

关键词：精益生产；准时化生产；看板管理

Research of Lean Production and Its Application in China

Abstract：In the management innovation of the lean production, all aspects of production of enterprise reformed, in order to improve the efficiency of production target. Firstly the lean production mode and development is expounded. Secondly, the connotation of lean manufacturing is expounded. Finally, China's enterprises implement the lean computerized management and existing problems are discussed.

Keywords: lean production, Just-in-time production, Kanban management

0 前 言

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼[1-3]。精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界[3]。

精益生产引进后我国的很多学者对其进行了深入的研究，很多企业也初步实施了近一生产。但是出现了很多的问题。本文在分析精益生产的基础上，综合分析了现阶段我国精益生产所面临的问题，及问题产生的原因。

的结论是大量生产方式不适用于日本，需要结合日本的国情走出一条自己的新路。从这个设想开始，经过xx年的努力，产生了丰田体制并最终发展成为精益生产方式[1]。丰田生产方式成功的重要标志，就是它造出了高质量、低成本的汽车，打进了美国市场，并使日本进入了世界汽车大国的前列。使美国第一次失去了世界汽车领先地位。

随着丰田的成功，西方大量生产厂家也开始对精益生产方式产生了兴趣。最先传播日本成功经验的是美国福特公司。经过细致的研究，福特公司发现日本人成功的答案是精益生产方式。之后 福特公司成功地运用了精益生产方式的许多方面，并取得了预期效果[2]。自此，西方投入大量的资源开始对解密日本汽车工业的成功。通过大量的研究，最后在《改变世界的机器》一书中第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式[3]。

2 精益生产理论概述

2.1精益生产的概念

精益生产(Lean Production，简称LP)，其中“精”表示精良、精确；“益”表示利益、效益。概要的说，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。从严格的意义上来说，精益生产方式是指运用多种现代

1 精益生产理论产生的背景

二战结束后，丰田公司的轿车和商用载货汽

车生产面临着巨大的困难。为了寻找日本汽车工业发展的道路，19xx年春，丰田公司对世界上最大而且效率最高的汽车制造厂福特公司的鲁奇厂进行了为期三个月细致的考察。考察后得出

管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式[4]。其中包含着以下5个方面的内容：(1)精益生产方式是一种企业生产方式；(2)精益生产方式是以社会需求为依据，最大限度地满足市场多元化需要(3)精益生产方式是以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益；(4)精益生产方式之中，要求充分发挥人的智慧和才能；(5)精益生产方式借助于现代管理技术和手段的配套应用。 2.2 精益生产方式的核心思想与基本原则 1、以人为本

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为：(1)彼此尊重。精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。(2)重视培训。精益生产重视对职工的培训，以挖掘他们的潜力；(3)共同协作。精益生产要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的[l0]。

2、以顾客为出发点充分满足顾客需求和期望

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标，把顾客需求放在企业经营的出发点，把用户的声音看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩[l1]。

3、以精简和高效为目标

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化，一种战略。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费[l0]。

4、持续改进 精益生产方式把“无止境地追求完美”作为

经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的

不断完善。其主要思想有：(1)消除一切无效劳动和浪费；(2)追求理想化的目标；(3)追求准时和灵活[l1]。

2.3 实现精益生产的手段和工具

准时化生产，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。

1、看板管理

在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板(Kanban)，看板是用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡品的形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。

2、目视管理

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。

3、单件流

单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。实施单件流的益处：(1)构建品质；(2)降低库存成本；(3)改进生产力；(4)释放作业空间；(5)简化材料补给；(6)增强灵活性；(7)改善可量测性；(8)改善生产安全；(9)提升员工士气。

4、快速换模

SMED，即Single Minute Exchange of Die，即单分钟快速换模，包含两层意思，即快速换模与单分钟。快速换模的定义是：同一生产线或同一台设备生产前一种产品的最后一件良品与生产下一种产品的第一件良品之间的间隔时间；而单分钟的定义是所有换模动作的时间总和包括工具的准备等应该在10分种内完成。有效应用SMED方法，可有效应对多品种少批量的生产环境所带来的挑战，将可大大降低库存水平，提高工厂对客户需求的反映能力。

5、价值流程图

价值流程图(Value Stream Mapping, VSM)是丰田精益生产(Learn Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化

工具。它运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

6、TPM

TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是，爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。TPM最初的含义是“全员生产保全(Total Productive Maintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善[6]。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。

精益生产还有防错、管理改变、车间布局设计优化等一些工具，在此不一一累述。

3 我国企业推行精益生产时的问题及其原因

3.1 我国企业在推行精益生产中的问题 七十年代末，长春一汽派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了xx年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳[l4]。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行精益生产方式未能成功，原因是多方面的，概括地说，主要有如下几个方面：

1、对JIT的错误认识

精益生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，有的企业仅仅从形式去效仿看板管理。JIT是核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而精益生产开发必然是一个企业整体的、长期的行为。

2、对精益生产方式的基础和条件缺乏深刻认识

改善是精益生产的基础与条件，也就是推行精益生产首先从持续改善入手，而国内很多企业由于对持续改善的重要性没有足够的认识，在实施过程中没有建立完善的制度并坚持。

3、质里管理的独立

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管

理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工

操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

4、工业工程基础落后

工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式（例如：CIMS，ERP）的技术支撑体系。而我国不论是理论界还是企业界，对工业工程的兴起还只是近十几年的事，企业的工业工程普遍基础薄弱。我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情、厂情的精益生产，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

5、职能分散问题

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以正为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

3.2 我国企业推行精益生产中存在问题的主要原因

随着学习和推广的深入，也逐渐发现了一些不利于我国推广精益生产方式的问题。主要有以下8点：

1、思想观念的滞后

精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，也是思想观念的一次大变革。因为精益生产方式很多方面是逆向思维，是风险思维，有很多问题是倒过来看的。

2、推行精益化生产方式未能与企业的改制、改组、改造、紧密结合

精益化生产方式是一次重大的变革，应在体制机制等方面进行变革以适应它的要求。

3、在供应商的选择过程中，缺乏主动性和积极性

一些调查结果显示，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下“我为主”的思想仍然在许多企业存在。

4、企业合作关系中短期行为普遍存在 由于委托代理人问题，企业普遍存在短期行为，企业的协商过程带有很强的非经济因素和个人偏好行为。

5、企业信息通信手段、企业与企业之间信

息传递工具落后

精益化生产方式要求基于Internet\Intranet的供应链管理方式。但我国企业没有充分利用EDI\Internet，与此同时，在利用Internet\Intranet进行商务活动过程中，缺乏科学的合作对策与委托实现机制，法律体系、信用体系不完善。

6、普及面过窄

对于精益生产理论的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践相脱离的现象十分严重。对于已经引进精益生产的企业，没有及时深入调查精益生产运行情况、收集反馈信息并总结经验。

7、认识上有误区

有些企业认为精益生产只适合在汽车行业中应用；有些企业认为实施了“看板管理”就是实施了精益生产，所以对现有的生产管理方法不做任何调整和改进，单纯实施“看板管理”，结果没有起到应有的效果。

8、实践中生搬硬套

我国有些企业在应用精益生产时，没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，而是生搬硬套或是孤立地应用其中的某一项技术，使精益生产的推广应用只是流于形式，不仅不能起到预期的效果，反而产生了负效应。

4 结论

精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，又是一种新的理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

对我们国家而言，精益生产还处于起步阶段，在实施过程中出现了很多问题，只有进一步分析原因，需找对策，才能取得实质性进展。

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第二篇：精益生产在Z公司生产过程中的应用研究

精益生产在Z公司生产过程中的应用研究

摘要：精益生产方式是现代制造业中最为先进的生产方式。文章介绍了z公司运用精益生产方式极大地减少了生产企业所占的资源，降低了企业管理和运营成本，本文意在分享精益生产理念和方法，供相关人士参考。

Z公司是是一家专业从事高速动车组轮对加工、组装及检修的高新技术企业，目前是国内唯一一家高速动车组轮对制造及检修基地，公司没有轮对原材料和毛坯的生产能力，目前都依赖进口，成本很高，因此，在原材料不能生产的情况下，如何才能保证企业利益的最大化，就需从生产成本中探求出路，才能使企业在竞争中立于不败之地。

1.精益生产的理论基础

1.1.精益生产原理

精益生产（Lean Manufacturing），简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。它是衍生自丰田生产方式的的管理哲学，是美国麻省理工学院在为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。核心就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

2.精益生产的基础一开展6s活动

整理（SEIRI）腾出更大的空间，把物具区分要与不要，不要的进行处理。对需要品进行妥善保管，对不需要品则进行处理或报废。

整顿（SEITON）对整理出的物品进行分类处理，提高效率“三定”原则，定点：放在合适的位置；定容：使用合适的容器；定量：规定合适的数量，达到看了能够立刻明白物品是什么，现在处于什么样的状态；清扫（SEISO）扫走旧观念，扫出新天地，保持无垃圾、无灰尘、无脏污，干净清洁的状态，并防止污染的发生，提高设备的性能，提高作业和产品质量，减少安全隐患。清洁（SEIKETSU）拥有清爽明亮的工作环境将前3s的实施进行到底，且维持其成果，并对其做法标准化、制度化。安全（SAFETY）消除一切安全隐患.公司给员工带来既安全又舒适的工作环境，确保生产必须安全，安全促进生产。素养（SHITSUKE） 塑造人的品质，建立管理根基

以人为本，通过5s的改善，促进上下一体的共同管理，全员养成守标准，守规定的习惯，进而全面提升管理水平。

3.Z公司精益生产优化实施对策

对生产现状的分析后，z公司20xx年x月正式实施精益生产，并结合公司管理及运营特点制定了实施对策：

3.1.继续推进实施6s管理，巩固完善前期工作

3.2.应用目视化和看板管理

在工段的日常管理中，将人事（考勤管理、员工技能）、安全（安全日历）、生产（计划/实绩、异常统计等）、质量（5M管理）等利用工段管理板目视出来。

现场将所有要管理的项目利用各种形式目视化，如工序标识、产品区域、状态标识、物品三定标识、设备标识、清扫/润滑标准等.

工序间利用看板传递信息，实行拉动生产，即按需求在必要的时间将必要数量的原料配送至所需工位。

3.3.标准作业改善

把公司所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范，制定标准化的流程和规程，将个人的经验转化为企业的财富；有了标准化，工作即使换了不同的人，也不会因为人不同，在效率与品质上出现太大的差异。没有标准化，老员工离职时，将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走，新员工可能重复发生以前的问题，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟。

3.4.推进TPM（全员生产维护）

自主保全是设备操作者自己维持和改善设备，使设备处于最佳状态。目的在于设备基本条件的维持，设备操作者必须接受基本的维护保养相关知识，实现我的设备我来管。

对现有设备档案进行完善，增加设备机构示意图，更为直观的了解此设备的构造，完善设备维修履历，对发生的故障进行分析的同时，进行自主保全和专业保全对策的分类，使履历的信息更为详尽方便管理及故障的排除。

4.z公司实施精益生产后的效果评价

z公司通过从标准作业三件套中发现问题，进行改善，达到消除浪费，降低工时，降低在制品库存、降低品质不良等的目标，合并重组相关的工序，仅20xx年在成本管理中节约30余万元；一人多机作业，多能工的培养，实现了“哪里需要哪里搬”的特种部队式的生产模式，员工技能得到了扩大和积累，提高了综合

素质，同时适应了多品种、小批量和短周期交货的生产需要，有效地节约了人力成本。如车轴线精车岗位由原来的8人减少到现在的4人，公司直接节约人力成本每月8x5000 4x7000=120xx元，企业节约成本，员工提高工资，一举两得；全员参与精益改善，提高了员工的企业主人翁意识，为企业的健康、快速发展积极献言献策；活动中增加上、下级同事之间的交流，更好的发挥员工创新精神，养成持续改善的习惯；充分运用改善成果提高公司经济效益，降低运营成本，截止20xx年年底，共计提报各类改善20xx余条，其中获得专利4项；z公司结合自身的特点，在精益生产管理方面不断的改善、创新，深入研究取得实效，真正使公司得到收益，提高企业的核心竞争力。

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