从涉外企业并购看文化整合

摘要: 随着世界和中国经济的发展，在市场经济竞争日趋激烈的今天，企业并购日益成为经济领域一种重要的经济现象，越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大企业规模的有效手段。而企业并购中的文化整合成为并购活动成败的关键之一。选择一个合适的整合方式是企业进行文化整合的首要问题。本文将从企业并购中文化整合的主要内容出发，讨论文化整合的不可或缺性到整合方式的分类，讨论如何使涉外企业更好的实现快速发展。

关键词： 企业并购 文化整合 企业文化 整合方式

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整

合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

一、文化整合是企业并购成败的关键因素

企业并购中的文化整合非常重要。并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化整合也成为并购成功与否的关键性因素之一。

企业文化整合是一项长期艰巨任务。国外许多企业并购案例中说明，由于文化的冲突和价值观的相互排斥，导致并购后生产效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美国性别歧视纠纷案，表面上看只是性别歧视，但实际上，源于日本传统文化影响下日本管理体系和美国管理体系本质上的文化差异。美国企业分工明确，男女员工原则上平等。但在日本企业中，职务分工极为模糊，由于日本女员工的地位远远低于男员工，不成文的工作习惯和社会风俗给日本女员工增加了无数的义务劳动，如给客人倒茶递水、陪客人游玩、应酬客户等等。当日本公司把这套模糊的管理体系带到美国时，便遇到了强烈的文化冲突，当日本管理者用本国内对待女员工的态度对待美国女员工之后，种族歧视、性别歧视等法律纠纷也就由然而生。甚至导致企业走向失败。20世纪xx年代埃克森公司并购高科技企业后，因未考虑到公司文化差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20xx年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。其原因就在于并购双方企业的文化严重冲突。汉普是一家以平等、自

由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，一个企业要想真正在激烈的竞争中立于不败，除了拥有一系列“硬件”之外，更重要的是拥有核心价值观、先进的管理理念等“软件”，文化是企业重要并购资源，通过文化的整合增强企业内部凝聚力，提高企业竞争力，从而应对市场经济竞争中的残酷挑战，使企业并购真正达到1+1〉2的效果。

二. 企业文化整合的内容

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的

整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

（一）企业精神文化的整合

企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1. 企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值

观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2. 企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

（二）企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

（三）企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

（四）企业管理模式的整合

企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求

管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

三、企业文化整合的方式

企业文化对于其他外来文化以及文化变革具有排他性和对抗性的特征，在并购文化整合模式的选择过程中，不仅要考虑企业文化差异的影响和并购企业的管理能力，还要考虑并购双方企业文化的类型、优劣、强弱程度、文化引力以及双方公司对多元文化的容忍度等因素。企业文化整合的模式是多样的，综合国内外的研究成果，并购企业文化整合的模式主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。

1、吸纳式

当并购双方强弱分明,尤其被并购方经营不善濒临破产时,在并购方为显著优势主导情况下。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。

在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业。吸纳式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。此模式由于是一种自上而下的文化整合，虽然是完全以一种文化取代另一种文化，但被并购企业原有文化很弱，并购企业文化优势明显，因此吸纳式整合方式能得到被并购企业员工的一致认同。当然，这里必须注意的是，吸纳融合并不是一个强制的过程，吸纳的前提是一方愿意接受另一方的文化。

2、渗透式

渗透式文化整合模式，又称融合式文化整合模式，即并购双方组成新企业后，在不改变各自文化标准的前提下，文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，有目的地吸纳对方企业文化中的精华，弃其糟粕，相互融合，取长补短，以寻求新企业的文化生长共同点，从而形成一种双方认同的新型文化。由于这种强强联合的文化整合方式，同时吸收了两种文化的优点，以无法比拟的优势推动新型企业的发展。在这种文化整合时应注意以下问题：(1)相互尊重对方文化。两种文化在融合过程中容易产生优劣之争、主次之争，每个员工都希望改变对方文化价值来适应自己，在这种思想的主导下，员工之间极易产生对立情绪，其结果往往是两败俱伤，甚至会导致并购失败。因此，双方应该本着相互尊重、客观真实的态度，积极交流，全方位的促进文化传播和融合;(2)企业文化逐步融合。在不同背景下产生的两种文化，其融合为一体往往需要一个阶段性的磨合。在磨合过程中，应做到有计划，有选择，不应急于求成，在阶段性的时间内应允许不同文化并存，以减少文化冲突对企业带来的负面影响。

3、分离式

分离式文化整合模式，即对两种文化不进行融合，被并购方的原有文化基本不变动，在文化上保持相对独立性。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，或者并购企业之间的文化差异较大，短期内无法消除双方的分歧，并购后双方接触机会又不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如果并购双方业务处在不同的市场环境，彼此员工之间接触机会很少，不会因为文化差异而产生明显的文化冲突；或者由于行业文化的差异性，并购方文化不能成功植入被并购企业，而并购方又很看重目标公司所在行业的战略业务，期望以此获得多元化经营的收益，并购方将允许被并购方保留较大的经营自治权和文化独立性。跨国并购往往因地域和行业的不同，而产生剧烈的文化冲突，如美国通用公司在世界并购浪潮中，往往是有选择的采取分隔式文化整合，使因处在不同地

域和行业而文化冲突降至最小。但分离式文化整合通常只是一种权宜之计，往往会给企业的长期稳定的发展留下隐患。企业在并购完成后，要注意逐步消除企业间的文化冲突，在时机成熟后注意及时整合、重塑企业的新文化。

4、消亡式

消亡式文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃原有文化，从而处于文化迷茫的整合

状态。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业文化和心理纽带断裂，其价值观和行为就会混乱无序以便于控制。消亡式文化模式有时却是导致文化整合失败的根本原因。它的实施往往会伴随着各种沮丧、愤怒、不满和紧张情绪，有时会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略应当十分谨慎。

结语

涉外企业并购的文化整合作为长时间以来被众多并购企业所忽略的问题，往往却是决定并购是否成功的标志。企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程。其最终目的就是建立企业共同的价值观，逐渐造就一个拥有共同价值观为核心的企业文化。只有这样，才能向公司新的远景目标迈进。

第二篇：物流企业管理总结

20xx物流企业管理串讲

1、 物流的分类

按物流的作用分类可分为

a供应物流b销售物流c生产物流d回收物流e废弃物物流

按物流系统的性质分类

a社会物流b行业物流c企业物流

按物流活动的空间分类

a国内物流b国际物流

按物流活动的主体分类

a微观物流b中观物流c宏观物流

2、 物流产业结构

是指物流产业内部构成及其比例关系，包括各种物流产业的产值、就业、物流量的构成，以及物流产

业的地区构成、企业或市场竞争结构等

3、 现代物流企业的特征

a物流过程的高效化

b物流作业的规范化

c物流服务的优质化

d物流组织的网络化

e物流目标的系统化

f技术装备的现代化

4、 物流企业管理的职能

a计划职能b组织职能c领导职能d协调职能e控制职能

5、 物流企业管理的主要方法

a经济方法b行政方法c法律方法d现代化管理方法e教育方法

6、 物流企业环境的分析

a物流企业的宏观环境分析

b物流企业的行业环境分析

c物流企业的内部环境分析

7、 环境分析和预测方法

a环境分析方法

b环境预测方法:定性预测方法和定量预测方法

cSWOT分析法:机会、风险、优势、劣势

8、 物流企业战略的内容

a战略思想b战略目标c战略方针d战略规划

9、 物流企业战略目标体系

业绩目标能力目标社会贡献目标（49页图片）

10、 物流企业战略类型按战略发展方向划分

A增长（发展）型战略b维持（稳定）型战略c收缩（撤退）型战略

11、 物流企业任务说明书的要素

A物流企业目标b经营哲学c市场与技术d自我观念e公众形象

12、 企业文化的功能

A导向功能b凝聚功能c激励功能d约束功能e调节优化功能f塑造形象功能g辐射功能h应变

13、 物流企业文化的内容和层次结构 59页

14、 企业识别系统（CIS）构成要素

A企业的理念识别(MI)b企业的行为识别(BI)c企业的视觉识别（VI）

15、 现代物流组织创新

A以过程为导向的组织管理创新

B以战略为导向的组织管理创新

C以虚拟为导向的组织管理创新

16、 物流服务的理念创新

A提供综合服务的解决方案

B全面提升客户价值

C建立双赢的合作伙伴关系

17、 物流服务的内容创新

A由物流的基本服务向增值服务延伸

B由物流功能服务向管理服务延伸

C由实物流服务向信息流、资金流服务延伸

18、 物流服务的方式创新

A从短期交易服务到长期合同服务

B从完成客户指令到实行协同运作

C从提供物流服务到进行物流合作

19、 企业自营物流的优缺点

优点：a对供应链各个环节有较强的控制能力

B可以合理的规划管理流程，提高物流作业效率，减少流通费用。

C可以实现准时采购，从而实现零库存零距离和零运营成本

缺点：a增加了企业的投资负担，消弱了企业抵御市场风险的能力。

B企业配送效率低下，管理难以控制。

C规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。

D无法进行准确的效益评估

E企业配送的产品单一，主要配送本企业生产的产品

20、 配送的分类

A按配送据点的不同分类:配送中心配送、仓库配送、商店配送

B按配送商品种类和数量分类：

单品种大批量配送、多品种少批量配送、配套成套配送

C按配送时间和数量分类：定时、定量、定时定量、定时定路线、即时配送

D按经营形式不同分类:销售、供应、销售——供应一体化配送、代存代供配送

E按加工程序的不同分类：加工配送，集成配送

F按配送企业专业化程度分类：综合配送、专业配送

G共同配送。。。。。。

21、 配送的模式

A按配送承担者划分的配送模式、

自营型、第三方、外包型、综合型、共同

B按集散程度划分的配送模式

集货型、散货型、混合型

22、 第三方物流的含义和特点

A第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。

B特点:a相互依赖，强调合作b核心能力专业化c资源整合优势明显

23、 第三方物流的作用

A加快物流产业的形成与改造

B为企业注入新的资源，提高企业竞争力

C分担风险降低成本

24、 第三方物流的增值服务

A常规扩展型b联合型c第四方d纵向延伸型e跨行业集成型

25、 第四方物流的价值

A利润增长b降低成本c提高资产利用率

d实现供应链一体化e优化用户企业组织结构

26、 电子商务对物流的作用

A促使物料需求发生新的变化

B拓展了物流服务空间

C改变了物流的运作方式

D促进物流基础设施的改善和管理水平的提高

E对物流人才提出更高的要求

27、 客户服务的内涵

客户服务是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客

户界面的所有要素。任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围。

28、 物流客户服务的影响因素

A客户服务的要素：

a交易前要素：服务条例、客户服务组织结构、物流系统的应急服务、增值服务

b交易中的要素：缺货频率、提货时间、订发周期的稳定性、特殊货物的运送、订货便利性

c交易后的因素：安装保修更换提供零配件、产品跟踪、客户抱怨

29、 商品采购模式

A集中采购b分散采购c综合采购d订货点采购eJIT采购fVMI采购g电子采购

30、 采购方式

A招标采购b竞争性谈判c询价采购d单一来源采购

31、 采购管理的三个层次

A交易管理b采购管理c策略性采购

32、 经济采购批量的限制条件

A商品的采购需要量应当均衡、稳定、计划期的采购总量是一定的，并且是已知的b货源充足，库存

量不允许发生短缺c商品单价和运费率固定，不受采购批量大小的影响d每次的采购费用和每单位商

品的储存费用均为常数e仓储和资金条件等不受限制。经济订货批量公式155页

33、 库存的分类

A按生产过程分类原材料库存、在制品库存、产成品库存

B按库存所处状态分类在库库存、在途库存

C按存货目的分类周转库存、安全库存、促销库存、投机性库存、季节性库存

34、 库存的作用

正作用：存能保持生产经营活动的连续性和稳定性；降低产品成本、实现规模经济效益；适量的库存，有利于提高产品的现货供应比例，满足客户即时服务要求，为企业赢得市场奠定基础；库存在供应链

各个环节上对缓解上下游企业间供需矛盾具有一定作用，适量的库存可以提高企业应对供货延迟、短

期缺货、自然自然灾害等不确定因素影响的能力，减少对生产经营活动的冲击。

负作用：a库存加大会占用企业资金，增加成本，延缓资金周转速度，影响企业经济效益。B超量的

库存会加大物流管理困难c超量的库存会掩盖产品质量上的缺陷，也会影响产品开发的过程。

35、 库存管理的评价指标 158页

36、 物流企业的基本运输方式

A基本运输方式：公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、管道运输

B新兴的运输方式：成组运输、国际多式联运

37、 提单是购买运输服务所使用的基本单证，由承运人开出。它对所运装的商品和数量起到了收据和证

明文件的作用。

38、 流通加工合理化需要考虑的方面

A加工和配送的相结合

B加工和配套结合

C加工和合理运输相结合

D加工和合理商流相结合

39、 质量管理体系的含义

质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系把影响质量的技术、管理、

人员和资源等因素都综合在一起，使之在质量方针的指引下，为达到质量目标而互相配合、努力工

作

40、 现代物流企业管理的主要内容

A物流服务质量b商品的质量保证及改善c物流工作质量d物流工程质量

41、 PDCA循环

A含义：策划、实施、检查、处置

B具体步骤：

1. 策划阶段：a分析现状，找出存在的主要问题b寻找主要问题发生的原因c找出主要原因d制定

措施计划

2. 实施阶段：e计划实施

3. 检查阶段：f调查结果

4. 处置阶段：g总结经验，巩固成绩，将工作结果标准化h提出遗留问题并处理。

42、5s活动

A整理（Seiri）b整顿（Seiton）c清扫（seiso）d清洁（seikeetsu）e素养（shitsuke）

42、 设备修理的方法

A定期修理法b检查后修理法c故障修理法

43、 物资管理的内容

A做好物资的采集工作

B做好物资储备定额的研究、制定和修改工作

C做好物资信息管理工作

D做好清仓查库工作，即时处理有关问题

E运用计算机网络，提高物流链管理水平

44、 风险管理的步骤

A风险分析b风险决策c风险处理d事后评价

风险处理的方法a规避方法b接受风险c转移风险d降低风险

45、 人力资源的特征

A能动性b动态性c智力性d可控性e社会性f内耗性

46、 人力资源规划的作用

A有利于组织制定长远的战略目标和发展规划

B有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况

C有利于人力资源管理活动的有序化

D有助于降低人用成本

E有助于员工提高生产力，达到组织目标

47、 职工培训的内容

A职工知识的培训b技能的培训c态度的培训

48、 培训的方法和技术

A在职培训和脱产培训b直接传授式培训方法c参与式d案例研究

E角色扮演f模拟训练g参观访问h事务处理训练

49、 激励的形式

A外在激励：福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖、认可等

B内在激励：学习新知识和新技能、责任感、胜任感、成就感等

50、 赫茨伯格的双因素理论：保健因素和激励因素 224页

51、 工作实绩评估方法（了解含义及优缺点）

A排列法b等级法c因素比较法d自我——他人评估法

52、 物流企业市场营销的过程

A收集、研究营销信息，分析、评价营销机会

B研究和选择营销目标

C制定营销计划，决定营销组合，选择最佳方案

D组织实施和控制

53、 市场细分的方法

A单一变量法b主导因素排列法c综合因素细分法d系列因素细分法

54、 市场定位的内容

A产品定位b竞争定位c企业定位d消费者定位

55、 市场定位的策略

A避强定位b迎头定位c创新定位d重新定位e差异化定位

56、 目标市场策略

A无差异化市场营销策略

B差异化市场营销策略

C集中性市场营销策略

57、4Rs营销理论a关联b反应c关系d回报

58、成本领先策略的含义

降低成本是一般企业物流决策的重点 261页

59、物流成本

物流成本是指物品在空间位移过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现

分类：

a按物流范围划分的物流费用计算标准：供应物流费、企业内部物流费、销售物流费、回收物流费和

废弃物物流费

b按支付形式划分的物流费用计算标准：本企业支付的物流费和其他企业支付的物流费用。

C按物流的功能划分计算物理费用：物品流通费、信息流通费、物流管理费

60、常见的融资方式

吸引直接投资、发行股票、向社会发行融资债卷、银行贷款、融资租赁、商业信用、提取盈余公积金、出租或典当等。

61、物流金融的作用 286页】

62、物流金融类型及实施方式

A物流结算金融b物流仓单金融c物流授信金融

63物流金融的服务模式

A联保融资b池融资c供应链金融

64、流动比率=流动资产*流动负债

速动比率=（流动资产—存货）*流动负债

65、物流信息的四个功能层次 305页

66、物流信息平台的功能

A物流信息平台的基本功能：数据交换功能、信息发布功能、会员服务功能、在线交易功b物流信息平台的拓展功能：职能配送功能、货物跟踪功能、库存管理功能、决策分析功能、金融服务功能

67、物流信息技术：条码技术、销售时点信息系统、电子数据交换技术、全球定位系统、地理信息系统、便携式数据输入、激光扫描、CD-ROM储存器、人工智能\专家系统、在线计算机、无线电射频。

68、物流企业信息化建设的内容

A销售管理b库存管理c采购管理d财务管理

69、物流企业现代化的发展模式

A改良式发展模式

B渐进式反正模式

C跨越式发展模式