《项目管理》培训体会

——————数控教研室 孙海静

通过对《项目管理》培训学习，了解到项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（ Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。项目管理知识体系PMBOK指南构成PMP考试的基础。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。

《项目管理》的核心内容就是把项目管理过程分为五类：

1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。

2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。

3) 执行。调动资源，执行项目计划。

4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。

5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

通过学习，我学习并掌握的一下主要内容：

1、项目集成管理

项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。

2、项目范围管理

项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。

3、项目时间管理

其作用是保证在规定时间内完成项目。

4、项目费用管理

项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。

5、项目质量管理

项目质量管理, 是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。

6、项目人力资源管理

项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。

7、项目沟通管理

项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必须准备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。

8、项目风险管理

项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。

9、项目采购管理

项目采购管理, 需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。

通过这次培训，在今后的项目管理和创新工作中，要充分运用所学知识，在有限的资源下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

20xx-11-25

第二篇：项目管理培训体会

项目经理培训体会

王 洋

根据本次培训课程和个人5年从事国际工程项目的经历，本文将从两个方面浅谈一下与项目经理有关的话题：第一部分是项目经理应该具备的基本素质；第二部分是从事国际工程项目经理所要解决的几大问题。

项目经理应具备的基本素质：针对不同的项目，项目经理在具体的项目执行中所从事的工作有所差异，但综合起来认为作为项目经理，应具备以下的基本素质： ? 系统全面的技术、知识、经验储备；任何项目执行都是以一定的专业技术或技能作为支撑的。项目的执行过程，简单的说就是一个或多个有一定技术的人干活的过程。作为整个项目执行团队核心人物的项目经理，其重要职能就是全面协调和领导项目执行的全过程，因此项目经理的技术、知识和经验一定要全面，这样才能在项目执行过程中的决策上有较强的专业支持，否则项目的执行就较为困难。 ? 卓越的个人魅力和领导才能；项目经理是一个项目执行团队在项目执行期间的核心人物，全面领导项目团队成员开展日常项目工作。因此项目经理本人必须有相当的个人魅力，这样才能服众，才有可能使项目成员形成一种向心力。没有魅力和领导才能的项目经理，通常很难整合团队，说服一般团队成员按其指派从事具体工作。

? 高超的做人技巧；项目经理管理项目，很大程度上是与不同人打交道的过程，需要全面协调处理项目面临的内外关系，这就需要项目经理能够把握全局，见人说人话，见鬼说鬼话，能够营造一个项目执行的良好的内部氛围和较为宽松的外部环境。

? 高度的耐心、责任感和吃苦耐劳的精神；一个项目的执行过程，在一定的高度上讲就是解决和处理一系列矛盾和问题的过程。矛盾和问题的处理通常都不是在很愉快的情况下进行的，作为项目团队领导的项目经理，必须要有高度负责的态度，这样才能带领大家积极主动的开展项目。尤其当项目执行中遇到的问题大到成为困难的时候，这时候的项目经理更应体现出高度的责任心和吃苦耐劳的精神，为解决项目困难起到带头作用。

EPC国际工程项目作为项目的一种，有其一定的特殊性。综合起来，我认为国际项目要处理好两大矛盾（或关系）：对内矛盾（关系）和对外矛盾（关系）。 对内关系主要包括：对各施工分包商的关系；对各材料和设备供应商的关系；对公司上级和横向部门的关系处理以及对可能银行的关系的处理；

对外关系主要包括：对业主的关系，对咨询公司的关系等。

在对施工分包商的关系，应该是合同前提下得合作关系。施工分包商的选择至关重要，项目施工能否顺利进行，很大程度上在选择选择完毕分包商的时候就已经确定下来了。因为通常来说行业内的分包商的实力基本上是确定的，有实力的分包商在实施项目的时候一般都能提供强有力的人力资源保证和设备资源配置。但往往好的分包商在投标报价时价格也会偏高，这就要求项目主包商在选择施工队伍时，根据项目的具体情况，在保证顺利施工和保证分包合同价格低廉之间寻找一个好的平衡点，尽量兼顾两者。

在项目启动后与分包商的关系处理上，要尽量根据双方合同约定进行分包活动的实施，一个大的原则应该是在涉及双方具体利益的时候要尽量争取有利于主包商自身的条件，同时力求对事不对人，将争取的精力集中在需要解决的问题上而不是人上，对事情要硬，对人要软。工作之外要尽可能和分包商成为有一定交情的朋友，这样大家在彼此尊重和互相理解的基础上，对双方都有利。如果在项目实施过程中和分包商的主要人员关系闹得很僵，处处扣合同字眼，这样不仅项目做得很累，结果也未必很好。对设备供应商也有类似的原则。

在对外关系的处理上，国际项目首先要有良好的语言基础，要善于适应国外的生活习惯和文化背景，并尊重项目所在国的习俗，尊重平时共事的业主合作伙伴，并尽可能的和业主方的主要人员成为朋友。在此基础上可以较为容易的取得外方得理解，这对项目的执行是大有益处的。

曾经做过的缅甸水电项目，最后结果很不理想，既没有取得好的经济效益，也没有取得很好的公司业绩效益。个人感觉项目失败的一个重要原因，就是在对内关系和对外关系的处理上存在很大欠缺。后期执行阶段的项目经理和主要的管理团队核心成员无论是在对待项目部内部成员上，还是对待下属分包商的关系处理上，还是对待供货厂家的现场代表问题上都存在较大问题，自己高高在上，对别人没有很好的尊重。结果导致人心涣散，项目部本身不具备向心力，对下属施工单位和设备供应商不具领导力和协调能力，导致项目施工和设备安装调试都由于各合作单位的不配合进展的异常不顺利。

该项目在对外关系的处理上也存在较大问题，项目经理和业主驻地指挥不能良好的沟通，和业主高层也没有很好的联系，导致外方意见很大，双方存在很大意识冲突。曾经有业主总指挥亲自邀请承包商项目经理赴宴，而承包商项目经理以缅餐不好吃为由拒绝对方的邀请。作为普通旁观者都觉得该做法十分不尊重对方。可以猜想这样的对外处理方式会取得怎么样的外部支持。当然项目失败的原因很多，除了对外关系处理上，还有技术等等环节的因素。

国际项目由于其特殊的环境和执行环节，对项目经理以及每一位成员都具有较强的挑战性，需要注意的问题很多，由于时间和经验有限，本文浅析至此。