人力资源管理是电力企业管理的重要组成部分，绩效评价作为人力资源管理中的重要方式，主要的作用是对企业内部不同岗位、不同职责进行了工作标准的既定，通过标准比较考察企业员工的工作态度、成绩和能力等方面的差异性。

　　企业开展绩效评价是企业的一种正规标准章程[1]。

　　在人力资源管理中绩效评价注重的是公平性和客观性，在对员工行为和工作效果进行评价时必须采用统一的方法和原理，以此作出客观的评价，促进员工工作质量和工作效率的提升，促进员工实现绩效目标的改进。

　　1人力资源管理绩效评价内涵

　　绩效评价作为企业对员工工作定期评价考核的一种正是制度，是一种有效的管理手段，同时也是管理者进行员工评价的主要参考依据，能帮助管理者对员工的招聘、任用、升职、奖惩和解聘等工作作出正确决策，激发企业员工工作热情，为企业员工发展指引方向，调动员工的工作积极性和工作潜能，促进企业的的生产质量和生产效率提升。

　　绩效管理的实施能有效的促进企业管理者合理进行人力资源管理，提升企员工的满意度和忠诚度，促进企业实现经营战略性目标，实现企业的进一步经济效益和社会效益提升。

　　随着我国人力资源管理绩效考评方法的不断完善和改革，依据企业的特点和发展方向设定不同的人力资源管理方法[2]。

　　在电力企业中，人力资源管理起着重要的作用，提升的企业的社会竞争力。

　　2现阶段电力企业人力资源管理绩效评价工作中存在的问题

　　2.1信息掌握缺失，绩效评价失误

　　由于企业在绩效评价过程中，对评价信息掌握的有误，造成出现绩效评价失误。

　　信息掌握主要存在两方面的失误。

　　①电力企业进行绩效考核的过程中由于考核分工不科学合理，造成考核的职责不清楚，造成考评信息混乱，最终致使绩效评价考核失误。

　　②考评人员过少，对绩效评价信息的收集不够全面。

　　电力企业在进行员工绩效好评的过程中，部分电力企业为节省人力，只安排一个人或几个人参与考评，但是员工信息较多，无法较好的进行考评，出现考评人员与被考评人员的不平衡情况发生[3]。

　　同时不同的考评人员的考评标准不同，因此造成考核评价的差异性，导致考核的结果不同。

　　2.2绩效评价标准不合理，导致评价工作难度加大

　　目前我国电力企业人力资源绩效管理没有一个合理科学的依据和标准，造成评价工作的难度增大。

　　①企业中的绩效考核标准过于单一，具有一定的局限性，有部分考核人员为了简便考核程序，并没有采用多元化的考核标准进行考核，同时不同的职位考核没有区分开，忽视了岗位的差异性，造成考核的不科学性，使得考核的结果不具有客观事实性，得不到大多数员工的支持和赞同。

　　②在考评的过程中没有考虑到考核的个人差异性，没有根据个人的能力和实际的工作情况相结合进行考核，造成考核缺乏公平性。

　　③在企业员工绩效考核阶段，缺乏相应的考评机制，造成考核过程主要依赖于考评人员的主观想法，考核的执行力度也不够，造成考核的结果存在巨大的差异性。

　　2.3忽略绩效考核的反馈

　　现阶段，电力企业仅仅是进行绩效考核，但是绩效考核反映出来的信息并没有得到重视，无法达到绩效评价的真实目的。

　　现阶段电力企业员工绩效评价容易混入主观性意见，考评资料失去原有参考价值，同时原有的绩效评价体系并没有根据实际的考核情况进行完善和修正，造成考核机制的不健全，甚至部分公开性的客观资料并不存在[4]。

　　除此以外部分考评者比较注重自身的形象和地位，为避免被考评人员对考评结果产生不满而对自己形象和地位有影响，因此考核出来的结果并不公布，仅仅是通知人事部门进行处理，这样以来，企业员工对自己考核的结果并不清楚，也无法引起员工对绩效考核的重视程度，依然无法起到监督员工工作的作用。

　　2.4缺乏对工作岗位的全面分析

　　电力企业对绩效评价科学合理的管理全部都是建立在岗位分析的基础上，因此只有提出具有针对性的管理机制，才能促进电力企业整体工作效率和工作质量的提升。

　　现阶段我国部分电力企业在进行人力资源管理工作时，并没有提前进行岗位分析，造成考评者对岗位的认识程度不够，缺乏判断依据，同时工作中的职员也无法清楚自身的工作内容和工作目标，因此容易出现工作失责现象发生，最终造成绩效评价结果缺乏针对性和客观性。

　　缺乏科学合理的绩效评价工作没有任何的现实意义，因此在进行绩效考核工作之前必须要对工作岗位进行细致分析，这样才能进一步促进绩效评价管理工作的更好进行。

　　3电力人力资源管理绩效评价的优化对策

　　3.1完善人力资源管理制度

　　电力企业需要按照实际的岗位要求建立完善的人力资源管理制度。

　　将合适的人员放在适合的岗位上，合理的利用人力资源。

　　同时为新进员工制定合理的职业生涯规划，确保人才管理机制的科学性和合理性，促使企业长远战略思想的有效实施。

　　在改善绩效评价体系和完善绩效评价制度的过程中，企业管理者应该要求建立的制度应具有差异性和针对性，根据不同的部门和部门目标制定出不同的部门考核办法，并且依据自身的能力制定出相关的个人绩效目标。

　　完善人力资源管理制度可分为六步进行。

　　①由管理者发现问题，将问题与案例相结合引导员工商议相对应的制度。

　　②结合企业的实际情况，对讨论出来的制度制定出具体的实施办法。

　　③与员工共同商议得出统一的讨论结果。

　　④监督员工履行制度，并监督相关制度的执行情况。

　　⑤反馈评价执行效果，与员工共同商议建立的制度中好的方面和存在缺陷的方面，对好的方面进行保持，对不好的地方加以改正，并制定出更适合企业发展相应的人力资源管理制度。

　　⑥对企业自身情况进行分析，引进其他企业先进人力资源管理制度，对企业内部员工实现有效管理，实现人力资源绩效评价的最优化[5]。

　　3.2构建完善的绩效评价体系模型

　　企业绩效评价体系要坚持一致性和分层分级的原则进行构建完善，这样才能让电力企业进行有效的人力资源绩效考核管理[6]。

　　在考核评估的过程中，重视具体业务的完成情况，对组织部分的水平进行层层分解，详细掌握情况。

　　企业管理者要详细了解企业操作条件和生产条件，突出企业的发展水平，促使企业的业务在明确的指标下发展的更加具体，确保企业指标是既是相互独立又是相互影响的。

　　在具体实施企业绩效管理过程中要将企业的发展目标确立作为第一要务，在确立企业目标的过程中将目标分解到各个部门和各个具体的岗位中，确保管理者的沟通、考评和反馈工作能顺利完成。

　　3.3电力企业人才规范化和专业化

　　电力企业需要专业化人才和高素质人才，因此为提升电力企业的市场竞争力，加强人力资源绩效考核，以此提升企业专业人员的专业化程度和专业化素质。

　　在考核中，电力企业要将绩效的评价内容与实际生活相联系，促使员工出色的完成工作任务，确保企业员工的工作成绩能被企业的管理人员认可，促进企业员工工作热情和积极性，提升员工的专业化程度。

　　同时企业可依据不同员工的实际情况对企业员工进行有目的的专业化程度提升，调整企业的发展战略，促进电力企业的人力资源管理绩效管理考核工作与企业的发展相适应，以此更加有效的激励员工的发展和企业的发展[7]。

　　4结束语

　　随着市场竞争力的逐渐增大，电力企业的管理者要高度重视人力资源管理绩效评价制度，提升企业的核心竞争力，促进企业的长期稳定发展。

　　人力资源管理是企业发展的动力，绩效考核是人力资源管理的重要手段，有效将绩效考评应用待电力企业管理中是实现电力企业进一步发展的关键，同时也是企业获得市场竞争力的关键。

　　因此加强企业人力资源管理的绩效考评，实现企业的长期战略发展，促进电力企业的进一步发展。

　　作者:史越 单位:国网湖南省电力公司经济技术研究院

　　参考文献:

　　[1]李慧，和峰.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[J].现代经济信息，2012，11：30.

　　[2]周晓梅.对电力人力资源管理绩效评价的研究[J].中外企业家，2012，15：126+133.

　　[3]夏红喜.绩效评价在人力资源管理中的应用分析[J].经营管理者，2014，04：195.

　　[4]章丹.浅析电力人力资源管理绩效评价途径[J].通讯世界，2014，19：165～166.

　　[5]殷久玲.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[J].知识经济，2015，13：70.

　　[6]刘向华.电力企业人力资源管理的绩效评价及其优化[J].企业改革与管理，2015（13）：70.

　　[7]杨俊峰.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[J].建材与装饰，2015，48：140～141.

　　长期以来,人力资源管理都被认为是大企业或者说成熟企业应该考虑的问题。同时,新创企业也很少单独设立人力资源管理部门。因此,新创企业的人力资源管理问题较少受到学者们的关注。然而,对于新创企业而言,人力资源同样显得相当重要,能否拥有稳定的、有效的创业团队是新创企业是否能够持续稳定成长的关键。综合以上几点，小编就为大家整理了关于人力资源管理在新创企业中的运用的论文，欢迎大家借鉴!

　　摘要:新创企业的首要任务之一,是努力形成稳定而健康的人力资源体系。通过设置相适的岗位、提供充沛的人才供给、开展针对性的培训和运用多种激励手段,达到选拔、培养、留住人才目的,为新创企业正常且长期运转的提供必要人力资源支持。新创企业只有结合自身特点,制定出有效的人力资源管理机制,才能扭转在人力资源管理方面的被动局面,开创良性循环的人力资源管理前景。

　　关键词:新创企业;人力资源;特点;风险;机制

　　是否拥有优秀的人才是企业能否创业成功的关键因素之一。但企业在创立之初,具有资源极为有限,工作千头万绪,经营业务不稳定,内外部环境变化较快等特点,给人力资源管理带来较大难题,而创立初期的人力资源风险容易导致企业的经营管理与创业目标相偏离,甚至会导致创业失败。因此,新创企业的人力资源管理具有明显的特殊性,研究这一特定时期的人力资源管理方法对提高创业成功率、促进创业企业成长具有重要的现实意义。

　　一、新创企业人力资源管理的特点

　　1.组织层次较少。新创企业由于规模小,资金薄弱,缺乏知名度,在机构设置上要求精减人员、控制成本、反应灵活,其组织结构一般趋于扁平,决策权往往集中在创业者手中,决策与执行程序相对简单,使新创企业可以高效决策、快速执行,有利于其迅速进行调整以适应市场的变化。

　　2.用人机制较灵活。新创企业的业务具有短、平、快的特点,对人员的要求相对比较灵活。一方面,新创企业并不一味追求学历等硬性指标,更看重具有相似工作经历,能够迅速胜任岗位的业务熟手。另一方面,企业在创立之初分工不明确,急需一专多能的“多面手”员工,具有较高灵活性、创造性、适应性以及吃苦耐劳的员工容易在新创企业中受到重用。

　　3.家族制管理占主导。新创企业由于制度不完善,个人主义管理色彩比较浓,创业者与骨干员工之间多存在血缘、乡缘、学缘等关系,使企业带有浓厚的“家族”色彩,人情味较重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企业创立之初的确具有竞争优势,这是因为企业在创业初期必须尽快进行原始积累,家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是适合的。家族制企业的所有权与经营权合二为一,家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘等关系下的信任感,可以将监督成本降到最低。甚至在企业困难的时候,员工可以不计报酬地为企业工作,从而最大限度地降低了激励成本。

　　二、新创企业人力资源管理的风险

　　企业在创立之初,以业务为战略核心是生存所必须,因此企业将主要精力集中于开拓市场、发展业务,而人力资源管理处于起步阶段,基础薄弱、经验缺乏,尚未建立起规范的管理体系。

　　1.个人目标与企业目标偏离。新创企业在业务方向、管理流程、岗位分工及工作环境等方面时常会面临变化与调整,创业者往往着眼于短期的业务目标,而忽略了对企业战略的规划和共同愿景的建立。员工在缺乏共同目标的情况下,只能单纯地完成工作,无法将自己的职业生涯规划与企业的发展联系起来,缺乏长期的激励因素。员工个人为达到短期目标的利己行为,不仅不能形成新创企业发展的合力,反而会产生背道而驰的阻力,动摇处于创业初期的企业根。

　　2.组织架构及岗位分工混乱。企业初创期往往缺乏专业的人力资源管理知识和人员,由创业者直接承担主要的人事工作,人力资源管理被置于非职业化与边缘化的位置,企业组织架构的建设不完整,岗位分工的设计不清晰。人力资源管理水平的低下,导致员工不了解企业整体的运作架构,对自身的岗位职责以及与其他成员的分工协作关系认识模糊,容易出现某些工作多人重复劳动,某些工作无人问津的现象。员工在日常工作中主动性受到抑制,通常只能被动地等待接收指令,并疲于应付紧急任务和处理琐碎繁杂的事务。

　　3.员工流动频率过快。新创企业成立时间短,与成熟的大中型企业相比,具有薪酬待遇较差、员工归属感不强以及发展前景不确定等劣势,导致其员工将新创企业当成获得经验的跳板,流动十分迅速,破坏了员工队伍的稳定性。特别是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能等关键员工的离职,容易造成核心技术和商业机密的外泄,客户资源的流失,企业日常运作的停滞等严重损失,极大削弱企业的核心竞争力。

　　4.缺乏系统的员工培训体系。新创企业在用人上以“功利性”为导向,倾向于招聘“业务熟手型”员工。创业者不愿将有限的资金分配到对员工的培训中,并没有将培训作为投资来看待。即使有员工培训,大多也是应急或被动式的技能培训,而省略了对共同愿景、道德精神、团队合作等综合素质方面的培养,不仅无法建立员工对企业的归属感,更无法形成企业向心力和凝聚力,导致人力资源成为企业进一步成长的短板。

　　5.对员工绩效考核的主观性较强。新创企业对员工绩效考核的方法不成熟,一方面,与创业者有亲戚、朋友、同学等关系的员工占一定比例,创业者在管理中受感情支配较多,个人色彩较浓,往往缺乏制度观念,对下属的业绩评价具有主观性和随意性;另一方面,新创企业以业绩目标为重心,在考核员工绩效时,通常单纯将业务量或销售额作为考核标准,考核内容不全面,员工对企业目标的认同、职业道德修养以及自我学习能力等都容易被忽略,不能从考核指标中体现出企业长期发展的导向。

　　三、新创企业人力资源管理的机制

　　对于新创企业而言,塑造一个以人为本的内部环境,构建共创未来的愿景与机制,使人力资源在动态的使用过程中,实现其自身增值和价值创造,是决定创业成功的关键要素。所以,创业企业必须建立一套行之有效的人力资源管理机制,选任、培养、激励、留住人才,促进新创企业的不断成长。

　　1.明确岗位设置,选任合适的人才。在企业中没有什么比将合适的人放在合适的岗位上更重要,当然也没有什么比将不合适的人放在不合适的岗位上对企业和个人造成的浪费和伤害更大。世界五百强之一的美国通用电器公司前总裁韦尔奇说,他常常把70%以上的时间用来研究公司中人力资源的使用配置状况,以形成高效率的经营团队。因此,新创企业首先要将岗位设置制度化、规范化,对人力资源配置进行谋篇布局,并在此基础上知人善任。一是根据节约高效的原则设计岗位分工。新创企业资金有限,讲究精打细算,在人力资源上更应该如此,而人才需求分析是控制人力资源成本开支的基础,是关键的第一步。创业者必须清楚企业中哪些岗位一定要设置,分别设置多少人,应当赋予哪些责权等。新员工进入企业后,需要了解的第一件事就是企业的组织架构是什么,我在哪个岗位做什么,我与其他人怎样配合。二是根据德才兼备的原则选任合适人才。最优秀的人才不一定是最合适的人才,只有根据岗位需求,选择能力和品德与之匹配的员工,才能在促进企业发展的同时,保证员工忠诚度,减少人才流失率。否则,会出现将高能力的人配置到低位置上大材小用,加大人力成本,增加跳槽风险的现象,或者出现将低能力的人配置到高位置上,造成执行力低下,工作上错漏频出的问题。