财务人员怎么样提高效率，作为财务人员，怎么提高自己的效率?看看下面吧!

　　一、优化流程

　　1.先记帐、后付款(先单后款)

　　所谓先单后款是学习银行手工账时代的结果，即在款项支付之前必须先填制好记账凭证;而不是按传统方法——付款后再做凭证。

　　其好处有：

　　a)账务与业务同步。

　　打破传统会计处理今天吃饭明天刷碗的状况;且下游等待上游，督促上游环节加快步伐，使上游无法在将来处理业务，只能现在完成，这是对人性弱点的直接消除。

　　b)提前发现异常。

　　账务处理过程可以发现业务处理的不当之处。

　　比如支付应账款，超付时多数财务软件均有红字提示。

　　尽早发现，尽早处理，避免资金损失或搭上超多追讨时间。

　　c)互相监督。

　　有上进心的出纳能发现记账凭证的错误。

　　出纳登记的资金日记账可以及时与账务系统的资金日记账核对，将错误消除在初始阶段。

　　d)零活运用。

　　先单后付并不强求100%业务均如此，对于紧急异常业务适当零活。

　　但账务处理时间不应超过第2日资金日报的报出时间。

　　e)做好衔接。

　　出纳和会计要及时、多次互传凭证、单据，互相理解。

　　f)坚持应用。

　　即使在月末结帐时，仍须先单后款，保证日清。

　　多数企业资金收付业务占总凭证量的比例在50%左右，先单后款可以极大提高工作效率。

　　2.分散工作

　　将月末工作分散，提前到月初月中，不在月末突击、集中，最终会减少甚至不在月末加班。

　　a)趁热打铁。

　　在本月报表出具后，立即填制下月报表的上期及期初数。

　　b)提前填制摊销、预提凭证。

　　3.分割和整合

　　将原来的整体工作分成小块，原来小块的工作整合在一起完成。

　　a)小变大。

　　综合考虑，设置固定的办理期间，减少因经办人外出而带来的不必要等待。

　　如报销时间的规定。

　　如果业务较少，就应每周集中一天报销，减少日常现金存量，避免安全问题。

　　如果业务较多就应每日定时报销。

　　b)大变小。

　　把原来一月处理一次事宜，改成每周处理一次。

　　比如出库单生成记账凭证，如果每周处理，月末只剩一周业务，业务量自然就小，即使出错，也容易查找原因。

　　这样的改变，总体业务量可能增加，但可取之于减少月末工作量。

　　4.倒推、挤压

　　以出报表的时间，减去经压缩的财务处理时间(通过提高效率)，倒推并规定业务部门提供财务核算基础资料的时间。

　　此处强调一点，规定数据报送时间的文件一定得由公司第一把手签发，否则没有效力。

　　应向其他部门普及财务工作是经营业务的归纳这个观点，否则一半以上的非财务人员会认为：财务只是算工资或发工资的。

　　普及后就可以要求业务部门配合按时、准确的提供原始数据。

　　5.合理规划

　　合理规划财务部整体与个人工作，区分出不同的紧急、重要级别，自行安排。

　　此处涉及时间四象限法的运用。

　　补充如下：

　　时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：

　　1)既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)

　　2)重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)

　　3)紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)

　　4)既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)

　　处理顺序为：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。

　　“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题，必须非常小心区分。

　　另外，也要注意划分好第一和第三类事，都是紧急的，分别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。

　　上述是传统的四象限法解法，下述是经修正及个人理解：

　　1)四个象限是会转换的，“不紧急不重要”会变成“紧急而重要”，也就是千里长堤，溃于蚁穴的道理。

　　就像到了飞机场发现没带身份证一样。

　　及时、妥善处理小事情，会避免因小失大。

　　2)对于领导人员，应将所有工作按上述标准划分为四象限，通过“授权”和“提前规划”这两个工具，将第一、第二、第三象限事项下分，自己只处理不紧急不重要的业务。

　　二、工作量整合

　　1.消除浪费。

　　浪费包括方方面面，成本费用增加是浪费，效率低下也是流费，只不过浪费的是时间。

　　1)准确率与复核之间的辩证关系。

　　复核不产生任何价值，如果前一环节就保证准确，根本不需复核。

　　2)全局观。

　　自己出错会造成自己或下游环节使用几倍的时间来更正错误，甚至根本没有反悔的机会。

　　自己的少量付出可以节约下游大块的时间，那么就该多做一些。

　　如果自己的大量付出可以节约下游更大的节约，那么想考虑增加本岗业务，撤销或合并下一岗位。

　　2.消除无关劳动。

　　多数财务人员总做非财务业务，如果只是低级重复性工作，那么拒绝好了。

　　理由很简单，财务是专业工作，应想办法研究如何更专业，从财务角度创造更大效益。

　　而不是将人人都能完成的工作拿在手里，影响财务进步，落后于经营发展。

　　这是中国目前企业的通病，老板以实际行动来鄙视财务。

　　3.主管以上岗位应消除低价值工作，培养下属完成。

　　如果一个人从事出纳业务10年，财务经理应该心理不安，因为这会导致其学不会其他技能，几乎断绝其职业后路。

　　也说明，培养下属不到位。

　　其实培养是针对下级，对同级甚至上级就叫传播，取星星之火可以燎原之意，不保守。

　　这样，就可以把自己熟练掌握(可以相对称为低价值)的工作交予他人，保持自己领先。

　　如果所有人都这样想，人人都是多能的，业务水平会整体提高。

　　4.简化工作。

　　定期梳理工作，去掉不必要的环节。

　　三、精益求精

　　1.合理化建议。

　　不论大小，只要有改，就是进步。

　　不积小流，无以成江河。

　　采纳应奖，鼓励创新。

　　2.自我完善，多学习、多请教。

　　从事财务这一行，注定学习伴终身。

　　要多学多用，读书、请教、探讨都是途径。

　　经营业务多是滚滚向前的车轮，如何保证财务与经营业务配套，甚至枕戈以待，是每个财务人员必须要未雨绸缪的。

　　3.利用外力。

　　不在于我们自我掌握多少，而是在于我们能利用他人实现多少。

　　自己难以完成或难以独立完成的业务列出，请他人协助或请专家。

　　建立良好的人际关系在此就有体现，如果没有他人愿意帮忙，那么我们会很辛苦。

　　四、职业素养

　　1.格式

　　保证文档的格式美观、重点突出，一是自我素养的体现，也是提高他人查阅效率的利器。

　　2.勾稽关系(内外、公式、全局)

　　勾稽关系体现数据的准确性，表现在：

　　1)报表内数据之间与报表外经营数据的对应。

　　2)报表公式准确，尤其使用Excel时，很多错误都是因为未检查公式导致。

　　3)全局考虑是一种数字的敏感性，比如生产单耗，年总产量、年销售总额等指标，本身就是一种客观限制。

　　如果数据超过这种客观局限，财务人员公信力会大大降低。

　　五、集体与个体

　　1.人性的弱点

　　多数人常常为自己的付出与收获不对等而感叹社会不公，这是可以的。

　　但社会不会因为弱势群体的反映就会改变多少，因为社会就是阶级构成的，在一个家庭就争纷不止，何况庞大的国家。

　　对于财务人员，往往干得最多、工资居中，又掌握一手工资数据，更容易心中不平。

　　而财务部内控升迁调资，更是带来大家的不满。

　　对于心中的不平，变或实际的不平，冷静应对，是每个财务人员必须的心态。

　　因为事情往往不因我们的喜好而改变，就像这句台词：

　　你见或者不见我，我就在那里，不悲不喜;

　　你念或者不念我，情就在那里，不来不去;

　　你爱或者不爱我，爱就在那里，不增不减;

　　你跟或者不跟我，我的手就在你手里，不舍不弃;

　　其实，每个人都有自己的优势，体现在方方面面。

　　比如，口才好，计算机水平高、自己的亲戚是大官，很有钱。

　　这都是资源，如何利用，是否能够利用，才是我们应该考虑的。

　　发挥自己的特长，就会体现“尺有所长、寸有所短”的优势，何必自我卑贱。

　　每个财务人员如果都能平静分析自己的短长，摩擦就会减少，关系就会融洽，把有限的时间不用在窝里斗，效率就会提高。

　　2.集体的力量

　　俗话说：男女搭配，干活不累。

　　一男一女就是最基本的集体，体现的就是恰当的组合。

　　如何把优势不同的人员组合分配，是集体产生1+1>2力量的前提。

　　3.个人组成向上的集体

　　实现集体的积极向上，基础在于个人积极向上。

　　如果个人抵制不断，只好将他赶下车。

　　如果集体谋求大发展，末位淘汰也需要。

　　4.明确的奖罚措施

　　现代财务不需要大锅饭，所有人应该明白，成绩代表过去，老板只关注现在和未来。

　　今天出错不能用昨日的成绩来抵顶。

　　5.发挥个人的积极能动性

　　这个一是体现在良好的流程，能促进个人必须积极主动，无法消极。

　　二是个人必须有上进心，期望更好的未来，不要得过且过。

　　六、提高效率的归宿

　　1.当我们提高效率的时候，我们是否想过，提高效率的目的是什么?答案必定五花八门。

　　我的看法是，提高效率是为了得到对应的收益。

　　收益内容太广，比如为了不加班，为了有更多的空余时间学习，为了提升自己，甚至是别人的认可。

　　2.财务效率应与生产经营发展配套或者超过。

　　3.财务效率应得到老板的认同及奖励，而不是被资本家当做逆来顺受的潜力无限的老黄牛。

　　这既是对财务经理的提醒也是对老板的提醒。

　　如果“被老黄牛”，请选择用脚投票。

　　提高工作效率面临的问题

　　1、自己自由支配的时间有限。

　　每天工作8小时，对每个人来讲，都是宝贵的，但作为一个部门负责人，往往不能完全根据自己的需要、计划来安排工作时间，因为随时都可能有人来找你办事，随时都有偶发事件需要你去处理，各种会议需要你去陪，各种电话把你的时间、思考打断，自己的时间变成了他人的时间，自由支配的时间变得有限。

　　2、工作方式不妥当。

　　遇到什么问题就解决什么问题，“见子打子”是部门负责人常有的事;没有合适的工作分配，明确的授权，事必躬亲，花费了大量的时间和精力。

　　而以上这些工作方式正是使人忙于日常事务的结症所在。

　　作为一名负责人，工作中所面临的还有更重要的事情和问题需要去处理，应该有一套判断标准来衡量各种问题、事件，分清轻重次序，使你能够针对性地开展管理工作。

　　3、只有他人采纳负责人的贡献时，工作才会有效。

　　负责人的贡献指向上级做汇报、提出建议，向下级发出命令，或向同事提出忠告。

　　如果上级不采纳你的建议，下级不服从你的命令，同事不接受你的忠告，你的工作就将毫无效果，更谈不上效率，这是由于人们有不同的技能、不同的兴趣、不同的阅历、不同的需要和利益而造成的，有的可以避免，有的却难以避免。

　　提高工作效率的内容

　　一、合理使用工作时间，是提高财务日常工作时效的关键

　　1、时效是指在单位时间里所做的工作量的大小。

　　提高时效是指提高在单位时间里所做的工作量。

　　讲求时效，是利用时间的核心，掌握其规律，不仅可以把负责人从财务日常工作中的时间危机中解脱出来，而且还可以使负责人有时间对如何加强财务日常工作的管理多作思考和探索。

　　2、合理使用时间应注意以下几方面：

　　(1)工作要化繁为简。

　　对千头万绪的财务日常工作，要善于把复杂的事物简单化，这是一条提高时间使用效率的捷径。

　　一是要抓住主要矛盾，认真分析事件的来龙去脉，着力打通“瓶颈”，使复杂的状况变得条理清楚，从而使问题易于解决，避免耗费过多的不必要的时间和精力;二是要简化不合理的工作程序，在不违背原则或制度的情况下，把必要的程序和要求坚决简化，提高办事效率;三是过滤发生的每一件事件，自问是否值得去做，并把值得做的事件编制成工作时间表，按轻重缓急分类处理。

　　(2)灵活运用委托权限，把需要完成某项工作交办给下属工作人员去完成，并委托给充分的权限和创造一定的工作条件。

　　委托权限不等于授权，它只是给予下属临时性的权限，主要目的是分散负责人的工作，节约负责人的时间。

　　要注意的方面有：一是要确定什么样的工作可以委派他人去做。

　　有一些工作是不能委派他人去做，但相当多的一部分工作是可以委托出去的，只要熟悉了自己所分管的工作，按照工作的重要性确定一定的标准，就可以决定哪些工作可以委派下属去做;二是确定委派给谁。

　　这要根据需委派的工作重要性，以及下属的工作能力、工作时间来确定;三是确定如何委派工作。

　　这就要求负责人必须善于把自己的想法传达给接受委派的人，要求对方明白自己想做什么，只有这样才能把工作做好。

　　四是监督所委派的工作。

　　要事先制定一定的检查制度和核对方法，或预先宣布需要检查的工作，负责人要把这种监督把握恰如其分，避免运用不当，造成部下失去工作的自信心或不满。

　　(3)即时处理可以处理掉的事情，简单说就是凡决定自己要做的事，不管它是什么事，就立刻动手去做，这样不仅省去记忆、记载、或从头再干的功夫，而且可以解除把一件事记挂在心上的思想包袱。

　　(4)有效地利用零碎时间，把时间积零为整，精心使用。

　　例如，可以把零星时间压缩到最低限度，使一项工作尽快转为另一项工作;可以在空余的零碎时间里加进充实的内容，充分利用好两个活动转换过程中的时间;可以在某项松散活动进行期间，适当地开展另外一项活动。

　　(5)尽量避免干扰。

　　对所做的工作应该尽量避免干扰，专心致志地工作，这样才能赢得时间。

　　掌握一定的工作方法，是做好财务日常工作管理的保障

　　1、要善于抓住中心环节的工作。

　　在一定的时间和范围内，中心工作只能有一个，“唯一性”是中心工作的特点。

　　首先，需要对一定时间内繁杂的财务日常工作中找出哪项工作是整个工作的中心环节;其次，要全力以赴，集中力量完成中心环节的工作。

　　2、要善于抓住工作中的重点，又兼顾其他工作。

　　这就要求负责人要能够从众多的财务日常工作中抓住重点和中心，把注意力集中在重点和中心上，同时又要根据重点工作和中心工作与其他工作的内在联系，带动和促进其他工作的开展，为其他工作创造有利条件。

　　3、要善于抓整体工作中的薄弱环节，保证全局处于平衡的状态，否则，工作中就会出现“卡脖子”、“拖后腿”的现象。

　　薄弱环节是指对全局工作有重要作用甚至是决定性作用、而本身的条件有不足以实现这个作用的环节。

　　它的出现有数量上的因素，也有质量上的因素，工作中，要通过努力把薄弱环节转化为优势环节，把整体工作不断推向更高的水平。

　　4、开短会、讲实效，提高会议效率。

　　在会前让大家做好充分的准备，在会上要畅所欲言，但应紧紧围绕主题;提倡开门见山，说短话，与会人员要善于倾听，启发不同意见，不排斥不同意见。

　　5、工作成果共享

　　有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。

　　有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。

　　将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。

　　管理者可以利用部门内部的办公例会让大家介绍各自的工作情况;另外，对一些工作成果资料要妥善的分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。

　　6、让员工了解工作的全部

　　让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。

　　员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。

　　如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。

　　7、鼓励工作成果而不是工作过程

　　管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。

　　有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。

　　否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。

　　从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。

　　所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。

　　总之，工作结果对公司才是真正有用的。

　　8、给员工思考的时间

　　公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这件事情就不会干得非常出色。

　　员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们作好自己的工作。

　　管理者要鼓励员工在工作时多动脑子，勤于思考。

　　用大脑工作的员工肯定要比用四肢工作的员工更有工作成绩。

　　财务人员怎么样提升工作能力，下面小编和大家聊聊财务人员怎么样提升工作能力哦!

　　财务人员如何快速提升自己的能力

　　1.明确自己的职业发展方向：

　　这个是自我发展的前提，只有明确了这个才能给自己一个很明确的定位。

　　可能有些人会觉得我兴趣广泛，做这个行做那个也行，似乎是没有什么难得到自己，但是现在这社会想样样精通很难，一味追求的结果就可能是样样不通，万金油式的。

　　那如何了解自己的职业发展方向呢，个人推荐可以去做一个职业规划或是去做下相关的职业测评，这样对自己的性格会有一个比较全面的了解，清楚的知道自己的性格，优势劣势。

　　其次是想明自己能做什么，适合做什么，这个要结合自身的情况去具体问题具体分析。

　　毕竟有些事情不是自己想做就能做的。

　　2.不断精深：

　　有一本书叫做《一万小时理论》讲得是我们眼中的天才其实也是通过不断训练出来的结果。

　　要想在一个行业里有所建树，必须在所在行业或专业持续精进一万小时，这个一万小时不是自己花了一万小时，而是真正的投入，这点需要清楚，花了和投入是完全二个概念，花了时间只能说明你是在做这件事情，但有无收获成长不管，而投入则不同，是带着自己的大脑在去不断思考总结。

　　3.有选择性的去学习：

　　现在是一个资讯泛滥的时代，只要你想学习就没有什么学不以的，但是知识无限我们的精力是有限的，我们不可能把全部的精力都放在学习上面，毕竟学习只是工作生活的一部分而已。

　　所以我们一定要清楚自己要学习的内容，那如何知道呢，这里就要结合上面说到的职业发展方向，围绕自己的职业发展方向去学习。

　　4.及时分享内化：

　　知识学得再多如果不转化成自己的，那么学习再多也是空的，只会成为一个书柜，所以在学习时一定要本着实用的态度，想办法将自己所学的知识内化成自己的。

　　比如写总结，与他人分享，写感悟等方式都是不错的。

　　用财务经理人网武学东老的话说就是“知识只有打上自己的烙印才能真正成为自己的东西，否则装再多也是别人的”。

　　财务人员如何提高自己的沟通能力

　　一、财务总监的对内沟通

　　(一)财务总监与上级的沟通

　　由于CFO与首席执行官或总经理(简称CEO)思考问题的角度往往不同，所以实际工作中两者经常会发生冲突。

　　CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待，也就是说，CFO看问题不能单纯从财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。

　　这样CFO与CEO才有了语言的交汇点——公司价值，从这一点出发，二者的利益才会趋向一致。

　　作为CFO，对自身的定位一定要清楚，财务应该定位于服务、监管与配合，明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给于尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，之后CEO们会有自己的明智判断。

　　而且，CFO在与总经理沟通时，一定要使用对方能听得懂的语言，而不是一些专业术语。

　　天天用会计语言对CEO讲话，对方肯定是不喜欢的，甚至可能认为CFO在拿专业压他。

　　如果CFO提出的一些重要建议CEO或董事会暂时不接受，这时便涉及到沟通技巧问题，要注意掌握提意见的恰当时机，重要的问题要反复做工作。

　　另外，如果CFO经常能为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能够解决公司实际问题的话，CEO没有理由不重视CFO。

　　(二)财务总监与下级的沟通

　　CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。

　　现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。

　　这时，便需要更多的团队配合，更多的优秀财务人员加入。

　　通常，人们认为CFO和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。

　　然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也并不是简单之事。

　　其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导能力和个人品性修养。

　　经验证据表明，在CFO与其下属关系融洽的公司中，CFO往往都注重团队建设和下属员工的发展，公司几乎都制定了完善的员工培训体系和计划，各级财务人员很清楚自己未来的发展方向和平台是什么，公司内部存在着完备的业绩评价机制。

　　于是，下属对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。

　　因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，员工们自觉加班变得司空见惯，营造出一种和谐财务的氛围。

　　(三)财务总监与同级的沟通

　　沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。

　　在一些企业中，经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟;反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。

　　以预算管理为例。

　　由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标与资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标;更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。

　　此时，作为财务总监，他首先要明确的一点是，财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制。

　　同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。

　　CFO及其部门人员应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。