下面是小编整理的企业执行力缺乏原因及对策探究的论文，欢迎各位企业管理毕业的同学借鉴哦!

　　摘要:有目标就有执行,执行要靠执行力。执行力是实现战略目标的有力保证,是影响企业持续发展的重要因素,但目前国内大部分企业执行力处于偏弱或缺乏状态。本文从企业执行力缺失现象入手,分析执行力缺失的原因及对企业的影响,旨在探讨提高企业执行力的方法和措施。

　　关键词:执行力 执行力缺乏 执行力体系 构建

　　企业战略是企业的目标、方向和灵魂,执行是实现目标、方向的过程,是企业发展的核心动力,企业只有宏伟的战略而得不到贯彻落实,在激烈的市场角逐中终被淘汰出局。

　　战略错误固然可以导致企业的重大损失、甚至失败,但企业仅凭战略制定的正确却不能保证企业一定取得成功,反之,仅凭执行力本身也并不能决定一个企业的兴衰成败。目前,企业执行力短缺、执行乏力、执行迟滞现象严重,并已成为企业的一大通病,急需解决,刻不容缓。本文从企业执行力缺失之现象入手,分析执行力缺失的原因及对企业的影响,旨在探讨提高企业执行力的方法和措施。

　　我国企业执行力缺乏原因分析

　　(一)长期计划经济对企业缺乏执行力的深刻影响

　　在计划经济条件下,从社会主体之间的关系看,个人与国家、个人与集体、集体与国家之间是“无限责任”关系,并不断被衍化为“无责任”关系。表面看似具有超高的执行力,但结果却是由于问责的淡漠导致实质上的“无责任”。由于计划经济的执行变成了一种形式主义,看似在严格执行计划,实际却没有实际价值,反而孕育了大量的形式主义、应付、上有政策下有对策、浮夸等不良风气,并且长期影响国人的思维,尤其是在市场经济不发达地区,这些影响尤为明显,无疑是对个人及组织提升执行力的严重打击和阻碍。

　　(二)企业缺乏科学的执行体系

　　我国企业往往重视个人执行力而忽视组织执行力,把企业的命运寄托于“能人”身上。可以说能人在建设初期或危难之际会起到主要“领袖”作用,但企业的持续发展与执行力的建设从长期来讲不能依赖于一个或几个能人,因为企业是一个组织、一个体系。能人的作用体现了个人执行力,而我国企业更多缺乏的是组织执行力。多数企业重视个人执行力而忽视组织执行力,即忽视体系、结构、整体,这是目前我国企业普遍存在的一个严重问题。

　　(三)执行角色缺失

　　企业的执行角色可以分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次。执行角色缺失是我国企业现阶段执行力不强的主要原因,企业各级执行者往往都没有尽到应尽的执行责任和义务。

　　首先,高层管理者时常处理不好战略制定与执行之间的关系,很多企业领导者只关注战略,而忽视执行,觉得执行是下面人的事情,自己是把方向的,殊不知高层领导的这种意识已决定了企业的执行现状。

　　其次,中层经理执行力缺失表现在“信息梗阻”。企业中层经理担负着上下沟通和信息传达的任务,而很多企业内部都没有建立畅通的信息沟通体系,对各项工作的进展无法及时沟通和反馈。中层经理在公司既要做业务,又要做管理,而很多企业都是以业务为导向,而在管理上投入不够,造成管理松弛和管理不到位,以致严重影响企业执行力。

　　第三,基层员工执行力不强主要表现在责任心方面:由于“雇用思想”比较严重,而对工作没有强烈的责任感,习惯找借口、找理由,工作中“坐等靠要”,不去创造条件,不去主动争取资源,而是等条件具备了再说。因为基层员工往往自己把位置放得很低,觉得自己的工作环节和作用影响不到企业大局,这种念头使其不注意细节和程序,忽略规章,造成“千里之堤溃于蚁穴”的执行悲剧。

　　(四)缺乏追求卓越的企业文化

　　在绩效考核面前,由于长期的“不患贫而患不均”思想的影响,使奖励和惩罚都在偷偷摸摸地进行,不能严格奖惩制度的执行,特别是在利用惩罚机制时往往碍于面子使大事化小小事化了,最终使奖惩制度这一最基本又最有效的管理工具不能加以有效应用,使企业执行力受到很大阻碍。特别是“面子文化”不仅在组织的高层存在,而且广泛影响到组织的各个层面和各个环节,成为国人处理工作及生活问题的一种态度。这种“爱面子”心态极大地延缓了问题的解决,导致组织运行的僵化、低效,严重阻碍了执行力的提高。

　　企业执行力体系构建

　　(一)建立科学可行的战略目标体系

　　战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定发展,为不断获得新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。如果企业战略本身出现问题,无疑是犯了方向性错误,甚至会出现南辕北辙现象,因此,执行力的提升首先必须重视战略目标的科学制定。

　　有很多企业战略制定缺乏科学性和系统性,以经验代替战略,在制定战略过程中,主观判断多,理性分析少,“口号标语”代替战略,不具备可操作性从而导致企业战略可执行性差。在战略制定过程中,要注意避免经验战略(以经验代替科学论证)、主观战略(唯理论分析少科学考察)、口号战略(把口号标语当成战略)及空头战略(缺乏可执行和可操作性),一定要使战略契合企业远景规划和近期目标,要有应对环境变化的备用战略方案(应急预案),最重要的是战略的可执行性要强,使各层级员工和外部利益相关者对公司战略有很强的认同感和责任感,并有很强的可操作性。

　　(二)建立执行型组织体系

　　执行不是简单的事,不是一个低端的工作,它贯穿于企业所有岗位、所有层级,从高层的CEO到最基层的普通员工,它是和战略一样神圣、重要的组织行为。

　　要想提升执行力,企业中不同层次的员工都必须准确定位自己的角色(岗位职责),按角色的职能要求做事。这种角色定位要按照“准确”(确定自己扮演的是什么角色)、“明确”(明确自身的职责和职权)和“正确”(做正确的事和用正确的方法做事)的原则来进行。人力资源工作要以此为切入点,全面展开相关工作,以形成具有高执行力功能的组织体系。企业各级员工是执行中的关键角色,只有其角色定位准确,才能使企业执行力得到正常发挥,才能把企业的发展战略和工作目标落实到位。

　　(三)建立行为体系―制度是执行的保证

　　清楚目标后,就要通过每个人的行为来实现目标。由于人的个体差异,如经验阅历、文化背景、技术技能、性格特质及人生价值观等。即使在相同目标和环境要求下,人们的行为也难以完全一致。为此,如何让每个人的行为结果可以预期和控制就变得很重要,就需要建立一套行为标准体系,主要通过流程规则和制度使个人行为变为企业行为。可以说成熟度越高的企业,流程和制度的显性化程度越高,其执行力也越强。强执行力的组织,无一例外都是通过建立严格高效的行为体系去掌控企业中每一个个体的行为上,每一个个体的执行力汇集起来就表现为企业执行力。

　　(四)建立评估考核与监督体系

　　要形成组织的执行力,建立一套评估考核与监督体系是必不可少的。评估考核与监督体系的主要内容包括:明确责任,有效督查;责任落实、责权利结合;有效奖惩及领导问责制等,其评估考核及监督对象是“事”,是“岗位”,而不是某个人,无论谁来做这件事,无论谁来做这个岗位,都会启动评估考核与监督体系。评估考核与监督体系是一种防微杜渐、堵塞漏洞、持续优化的制度,是提高执行力的强大支撑。

　　(五)建设内涵丰富的执行文化

　　企业执行力,由上而下贯穿于企业的每一个人,发源于高层,承启于中层,落脚于基层,三个环节缺一不可。如果执行力只停留在高层,那只是口号;如果执行力断流于中层,那只是计划;如果执行力从上到下贯穿于基层,就形成了企业文化。

　　执行文化的内涵主要包括:重求实―崇尚求实作风;担责任―理所应当,义不容辞;讲诚信―诚信是宝贵的品德;抓细节―细微之处见精神;贵坚持―意志坚韧,追求卓越。

　　在建设执行体系过程中,执行文化是不可替代的粘合剂。一个好的企业文化,能够让组织的执行体系高效运转,相反,如果没有一个健康的执行文化,费力搭建的执行体系将无功而返。

　　综上所述,企业战略是目标、方向,是企业的灵魂;执行是实现目标、方向的过程,是实现战略目标必不可少的一环,是企业发展的核心动力。战略与执行如车之两轮、鸟之两翼,缺一不可,因此企业只有注重战略与执行的配合,才有可能实现腾飞。

　　参考文献:

　　1.彭志强等.中国企业如何提升执行力[M].机械工业出版社,2005

　　2.白丽.完美执行之最佳控制[M].中国时代经济出版社,2005

　　3.赵永建.浅谈如何提高企业执行力[J].宿州学院学报,2008,23(4)

　　4.程丹.谈提高企业执行力[J].合作经济与科技,2008.6

　　下文是一篇小编精心准备的探究企业核心人才流失的内部原因及对策，欢迎各位人力资源管理专业毕业的同学进来看看哦!

　　摘要： 随着市场竞争的不断加剧，核心人才的竞争日益激烈。企业要提升综合竞争力，就必须转变观念，改革企业人力资源管理机制，营造“以人为本”的用人理念，增强企业凝聚力，为核心人才创造良好的工作环境，采取有效措施吸引人才，留住人才，用好人才，主动管理人才，促进企业的发展。

　　关键词： 核心人才;流失;内部原因;对策

　　引言

　　随着市场经济的发展和经济全球化浪潮的冲击，人才的竞争逐渐成为企业与企业，国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。核心人才更是企业生存和发展最重要的战略资源。比尔・盖茨曾说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。”这句话对核心人才的认识真正体现了核心人才对于企业的价值所在。就是这20%的人，却影响着企业80%的绩效产出。

　　1 核心人才离职的负面影响

　　通常核心人才需要花较长时间去培养，或是花较大的成本从外部引进;如果他们主动流失了，会对企业的经营带来较大的负面影响。

　　一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用;

二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的无形资产损失;

三是优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产效率的下降。因此如何配置人力资源和留住核心人才已成为当今企业发展面临的一项重要任务。

　　2 核心人才流失的内部原因

　　核心人才的离职原因是多方面的，有人才自身因素，有社会因素，有企业内部的因素，比如：对公司的薪资福利不满意;公司沟通不畅，员工心生怨意;员工自身发展需要;社会背景因素等等。外部的因素我们无法去改变，与其怨天尤人，不如把目光转向企业内部，找到自身原因，切实采取措施，推动企业完善和发展。核心人才流失的主要内部原因有以下三个方面：

　　2.1 核心人才认为自己没有得到公平的回报 在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等问题，都会引起核心人才的不满。薪酬分配不公平，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业核心人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏核心人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的核心人才丧失积极性。另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入偏低或者经济收入无法体现个人价值时，核心人才的流失便成为必然。

　　2.2 核心人才没有得到满意的发展环境 核心人才作为人才中的一个特殊群体，具有鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们不仅需要企业领导的认同、支持和爱护，更需要有一个开放、包容、规则透明、文化健康的内部环境。好的内部环境包括完善的晋升机制，科学的员工职业发展规划，合理的人力资源配置，健全的培训体系，有效的激励机制，丰富的企业文化等等。当企业内部环境对核心人才不够包容、不够开放、不够公平，没有形成一种有利于核心人才发展的氛围时，核心人才在企业里往往难以生存;当企业没有一个好的机制，没有规范的管理时，核心人才就难以发挥出应有的资源效能，个人价值得不到充分体现，从而对企业逐渐丧失信心，失去动力。

　　2.3 核心人才的职业目标与企业的发展不匹配，员工的发展超过了企业的发展 在企业发展的同时，员工在自己的职业生涯中也在不断的发展，包括技能的提升、经验的积累、性格的塑造、意志的锤炼等。当员工的发展提升至一个新的台阶后，他在内心会对自己的岗位或对企业提出新的要求。当需求长时间得不到企业的反映和满足，若此时企业自身发展已跟不上市场经济发展而造成综合能力较低，与市场其他企业相比缺乏竞争力时，核心人才便会心生去意。一旦在外面遇到合适的机会，便会挂靴而去。从某种意义上讲，人才的离职也无可厚非，因为“人往高处走，水往低处流”。

　　3 减少核心人才流失的对策

 　　3.1 建立科学合理的薪酬激励机制，提供合适的薪酬福利保障 薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可;薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，符合市场的价值规律，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平;薪酬的重视贡献指的是薪酬机制要起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度等必须针对核心人才的特殊贡献，给予政策性倾斜和特殊的奖励，例如可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩等。

　　3.2 加强内部人才管理，建立合理的人力资源管理机制，创造适应核心人才发展的环境 首先，企业应有完善的人才培养体系和有序的核心人才继承计划，根据人力资源战略规划，适配相应的人才，做好核心人才梯队建设，合理规划员工职业生涯，让员工的成长和公司的发展有机地结合，形成和谐统一的整体，保障核心人才的供给和支持。

　　其次，企业能够持续的做好核心岗位与核心人才的匹配，保证核心岗位上的核心人才处于高绩效的工作状态。这需要完善、科学的岗位管理、绩效管理，以及企业领导人的负责、重视和践行。

　　再次，企业需构建优秀的企业文化，增强凝聚力。让核心人才在一种“尊重人、关心人、培养人”、“和谐团队”、“改革创新”、“参与决策”的氛围中工作。这样，既在团队中增强了凝聚力、激发了创造力、提升了团队协作性，又让核心人才产生一种对企业的认同感、归属感和使命感。

　　3.3 加强企业自身的发展。企业自身的发展是留住人才的前提 企业要不断加快技术创新，科学发展，不断提升经济效益、地位和知名度，从根本改变适应核心人才发展的物质待遇和精神待遇。同时，要通过制定企业发展战略目标来激励核心人才努力工作，用美好的愿景，包括“前景”和“钱景”去鼓舞、激励核心人才奋发向上，勇往直前，使核心人才对企业发展前景充满信心，感到留在企业有奔头，有发展。只有企业不断发展，以保证和人才的发展相匹配，才是真正解决核心人才流失的根本。正所谓“是雄鹰，就给它翱翔的天空;是骏马，就给它奔驰的草原;是蛟龙，就给它遨游的海洋”，否则核心人才的发展和公司的发展不一致，留住人才尤其是核心人才无异于缘木求鱼。

　　参考文献：

　　[1]祈蕾蕾.企业人才流失的问题研究[J].天津大学管理学院院报，2006，(06).

　　[2]姚峰.核心人才成长环境问题及其优化[J].北京经济管理干部学院院报，2007，(03).

　　[3]刘艳丽.探析国有企业核心人才流失的原因及对策[J].企业家天地，2011，(04).

　　[4]张银昆.关注人才与企业发展的动态匹配.HR经理人，2012，(10).

　　[5]李宏旭.核心人才管理的新修炼.中华英才网，2012，(11).