现代企业都十分关注战略, 因为战略就是对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后, 能否按照拟定的方向运行, 最重要的因素莫过于人力资源管理因素。下面小编就为大家准备好了关于企业战略性人力资源管理的论文，希望对大家有所帮助!

　　摘要：战略性人力资源管理作为组织的一种战略性无形资产，镶嵌于运作系统中，贯穿于经营过程始终，并控制每一环节的系统构成，其作用的大小将更多地取决于与企业战略的匹配程度。

　　关键词：人力资源;管理;战略性新职能;涵义

　　1.人力资源管理在企业发展中的战略地位

　　企业要获取战略上的成功要素, 如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等,最终都要落实到人力资源上。人力资源是企业获取竞争优势的首要资源, 而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。因此, 在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

　　(1)通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的, 强调人力资源与组织战略的匹配, 强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标, 战略性人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位, 就是系统地将人与组织联系起来, 建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

　　(2)战略性人力资源管理理念视人力为资源, 认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的, 企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力, 而重视人的职业能力必须先重视人本身, 把人力提升到了资本的高度, 通过投资人力资本形成企业的核心竞争力, 同时, 人力作为资本要素参与企业价值的分配。

　　(3)战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值, 企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境, 给员工提供必要的资源, 赋予员工责任的同时进行相应的授权, 保证员工在充分授权内开展自己的工作, 并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性, 在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励, 激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

　　2.战略性人力资源管理的涵义与特征

　　战略性人力资源管理是指企业根据内外环境分析, 确定企业可选择的发展战略方向和目标, 同时从人力资源投资的角度, 对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较, 以做出与人力资源能力相适应的战略选择,并在此基础上制定人力资源战略, 进而在人力资源战略的指导下, 做好人力资源规划, 开展各项人力资源管理活动, 以实现企业目标的过程。它将人力资源管理提升到战略的地位, 系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。传统人事管理在企业战略管理中是不能发挥作用的。与传统人事管理相比较, 依靠企业核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略性人力资源管理的基本特征。战略性人力资源管理的具体特征表现在如下几个方面:

　　2.1资源战略性

　　人力资源是组织获得竞争优势的最重要资源, 它是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源泉。企业战略的制定建立在以企业所拥有的资源及,资源导向的战略理念也是人力资源管理地位上升的一个重要因素。

　　2.2关键性

　　随着知识经济的到来, 生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力, 人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此, 企业高层管理者在研究企业目标战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置,从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用。

　　2.3根本性

　　现代人力资源管理的着眼点已从“事”转为“人”, 也就是从原来的发现和纠正工作中的偏差, 转变为通过完善人员选聘、培训、考核等制度与方法来改变企业员工的工作态度与行为, 从而预防工作的失误, 从根本上避免损失、解决问题。

　　3.现代人力资源管理的战略性新职能

　　在动态战略管理的组织中, 人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作不再局限于招聘、培训等内容, 而是被整合到企业的战略、运营等流程中去, 并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员,使整个组织的战略管理能力获得提升。

　　3.1战略性人力资源管理核心职能

　　包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面, 从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

　　(1)战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源, 根据定员标准来对人力资源进行动态调整, 引进满足战略要求的人力资源, 对现有人员进行职位调整和职位优化, 通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

　　(2)战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养, 从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训, 并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

　　(3)战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价, 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合, 另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

　　(4)战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能, 在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

　　3.2积极参与企业战略的制定和实施

　　参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段, 同时, 这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

　　(1)参与战略规划。人力资源部门在充分掌握战略信息后,紧紧围绕战略和目标展开工作, 围绕战略目标应对现有的员工重新评估, 并根据情况聘请新的专业人才, 或者对现有的员工进行培训, 使其适应新的战略规划。

　　近年来，中国有色金属工业快速发展，加之有色金属价格不断上扬，市场行情总体上涨，企业经济效益迅猛提升。但是，企业安全事故频发、环保事故不断等问题也逐渐显现出来，暴露了金属冶炼企业战略性人力资源战略管理明显滞后。

　　摘要：有色金属企业战略人力资源管理出现了机遇和挑战，针对存在问题，提出制定人力资源战略规划，调整组织架构，完善日常管理体系等策略，旨在提升有色金属企业战略性人力资源管理的水准。

　　关键词：人力资源;人力资源管理;战略人力资源管理

　　一、有色金属企业战略性人力资源管理的机遇和挑战

　　(一)机遇

　　就中国的有色金属工业发展来看，指导思想是依靠科技进步，走资源利用率高、安全生产有保障、经济效益好、环境污染少的可持续工业发展道路。各省关于建立有色金属经济支柱产业，打造国家级有色金属基地的经济发展战略，都为有色金属企业公司今后的更好发展提供了宏观政策的支持。

　　有色金属冶炼企业迎来新机遇。改革开放以来，中国经济社会发展一直保持良好势头。尽管受国际金融危机的一些影响，但国家关于扩大内需，促增长的一系列政策措施，取得了良好效果，今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析，自2008年下半年以来，国际有色金属暴跌，给企业带来不少的困难，这既是困难但也是机遇，因为价格暴跌，淘汰了一批竞争实力不强的，产能过剩的企业，行业洗牌之后，产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。2009年国际有色金属止跌回升，不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现，企业的市场前景趋于乐观。

　　(二)挑战

　　1.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略规划，即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员(包括数量、质量、结构)。有了人力资源战略规划，能够满足变化的组织对人力资源的需求，另外，通过各种机制的有效运行，能够最大限度地开发组织内现有人员的潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足。

　　2.组织架构不科学。据调查，有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先，目标任务导向原则不突出，部门设置不合理。比如，没有负责公司战略管理的部门;财务与审计本应互相独立，互相监督，有的却合二为一。其次，精简高效原则未能有效显现。公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理，有的部门一正多副。再次，部门内部定员不科学，随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据，更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。确定的定岗定员，执行也不到位。尤其是管理岗位，人员越来越多，人浮于事。最后，部门职责不明，权责不清，决策粗放、失误等现象普遍存在。

　　3.人力资源结构性矛盾十分突出。有色金属冶炼企业，一般把所用员工大体上分成两类：一类是管理人员，即非生产操作人员，另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中，生产工人与管理人员比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。从知识结构看，管理人员团队学历偏低，冶金类企业大学本科的一般为1/3左右，国外企业则一般达到50%以上。其次，生产工人学历低下。大多数操作工人是高中及以下学历。

　　4.日常管理体系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科学合理的招聘制度与流程。据调查，不少公司基本按照计划经济年代的方式招收员工，没有真正地依照双方意愿通过市场配置的方式，招聘需要的管理人员。其次，招聘渠道的相对单一。虽然很多人才短缺，但基本没有主动走出去，没有使用多种渠道招聘所需人才。在招聘过程中，仍停留在靠经验、靠直觉的阶段。缺乏先进的测试手段。

　　薪酬与激励制度方面。有色金属企业中层管理人员薪资一般与各厂生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月兑现大部分，小部分年终考核多退少补。基层员工工资是在合理定员定额定责、定吨含工资的基础上，与上级公司所下达的生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月考核并兑现。各部门、各厂一般根据本部门、本厂的实际情况制定二次或三次工资分配方案，进行员工工资分配。具体分析，薪酬与激励制度方面的主要问题有三个。首先，内部分配的公平性表现不完全。基本上按等级和身份来定薪酬水平，并没有真正按岗位、职位和业绩定薪酬。在按照经济责任制下拨吨含工资总额，由各生产厂和部门自行二次分配时，因缺乏职位分析和职位评价的科学分配依据，主要凭感觉和经验分配薪酬，激励作用难以充分发挥。其次，薪酬的外部竞争性不充分。有色金属企业长期缺乏一些重要岗位的高级人才，但是未能制定有效而有竞争力的薪酬水平和规则，以吸引人才。第三，绩效考核管理办法操作性不够强，相对较少使用平衡计分卡、KPI考核这样的管理工具。考核定性指标多，量化指标少。

　　培训与发展方面。多数公司能够制定制度，激励员工提升个人能力和素质。内训方面，有色金属企业会定期不定期举办采矿专业、选矿专业、冶炼专业、机电专业、质检化验、安全等员工技能培训班，但是缺乏精细管理、制度缺乏针对性，一定程度上流于形式。

　　二、有色金属企业公司战略性人力资源管理体系存在问题的原因探析

　　地理环境因素对有色金属企业公司人力资源有一定影响。一般而言，有色金属企业公司所处的地理区位偏远，交通不便，文化、教育、经济和社会发展等相对落后，工作与生活条件较差，因此就人才招聘和引进而言，环境因素相对不利。加之有色金属企业固有的特点，从事相对危险的工种如采矿、选矿和冶炼，劳动强度大、工作环境差、与外界联系相对困难等，导致吸引人才更加困难。

　　矿业专业院校较少，人才培养尚不能完全满足需求。中国是有色金属大国，在计划经济时期建立了一批有色金属矿业院校，为有色金属产业培养了大量人才。但因国家产业结构的不断调整，也为了更好地适应市场需要，很多高效都在不断地缩减矿业类学生的招生规模，高等院校中传统的矿业类常规专业无论是专业门类和生源都已不同程度地缩减，学生数量大幅下降。目前全国只有不到五十所的矿业专业院校，每年向社会输送的毕业生无法满足需求，尤其是边远艰苦地区的矿业企业能招到的毕业生就更少，矿业企业人才资源出现了普遍供给不足的状况。