全球化趋势加快使得我国的诸多行业正在以前所未有的速度发展，“互联网+”时代的到来为电商腾飞带来了技术支撑，一定程度上影响了传统零售业的经营模式。据报道，2015年我国零售业依然存在竞争过度的现象，整个行业盈利艰难。尽管如此，永辉超市仍然以惊人的增长业绩在零售行业中脱颖而出，发展迅速。通过对永辉超市运营过程中的诸多决策进行分析，不难发现，充分利用管理会计思维，能够帮助管理者进行高效、准确的短期经营决策，合理进行企业预算，实现成本控制，最终提升核心竞争力。

　　“蓝海型战略管理会计”

　　永辉超市成立于2001年，于2010年上市并在此之后飞速发展。正是在这一阶段，永辉超市将重心转移，开始拓展“大卖场”，并取得了喜人的成绩。永辉超市在成立之初，就注意到零售业市场中一个由于运输、储藏要求高而不被重视的领域———生鲜、农产品市场，开始着手实施“蓝海型战略管理会计”。当时我国的零售业中，生鲜市场有着较高的准入门槛，对于生鲜产品的选购、存储和贩售都有着不同于其他产品的规定。永辉超市准确地抓住了这一市场空缺，在创办之初，“生鲜区”的经营面积就达到50%~70%，主要的消费群体集中在家庭主妇和上班族，生鲜类产品的品种包括海鲜、农副产品、餐桌食品等。由于零售业在生鲜产品销售上存在空缺，使得永辉超市得以快速回转利润，实现了生鲜产品12%的毛利率，而传统零售业在生鲜产品上的回报几乎从未突破过10%。“蓝海型战略管理会计”使永辉超市在零售业市场扎稳了脚跟，为永辉超市的成功打下了基础。

　　短价值链结构下农超对接

　　从整个经营模式来看，永辉超市的纵向流程可以概括为：采购———物流———门店。正是由于特有的价值链形式，使之能够在采购和物流上采用本地化采购策略。对于农产品、生鲜产品而言，新鲜是永辉超市吸引消费者的最大优势。它借助短价值链结构压缩中间环节，实现农超对接战略，产品直接从农户手中获取。如今，永辉超市已经开始自己建设生产基地，以保证生鲜产品质量，控制产品成本，实现了采购和物流成本的有效控制，为后期的产品销售打下了基础。

　　预算管理实现采购销售一体化

　　市场环境的复杂性使得企业发展必须有合理的预算做保障，对零售行业而言，预算控制更加重要。永辉超市在生鲜、农产品采购过程中，保证了与农户的长期合作，在此基础上对采购数量进行相应调整，顺应市场变化，保证生鲜和农产品的质量要求。永辉超市很早便意识到了预算管理的重要性，设立了有效的全面预算管理机制，通过对市场环境的分析和掌握，建立科学、统一的预算管理体系，实现了内部管理水平和资源配置的优化，增加了抵御风险的能力。

　　成本控制为永辉超市发展打开新天地

　　对于永辉超市的“大卖场”经营来说，生鲜农产品市场的最大障碍在于毛利率很低，想要在零售业中得以发展并取得利润，成本控制几乎成了唯一的出路。永辉超市的成本控制主要有两个举措：首先是门店方面，永辉超市的扩展基本比较稳定，每年在全国各地都会有一定数量的门店开业，但为了控制成本，所有的门店几乎全部采用租赁的方式，基础设施建设严格按照公司的成本控制策略进行。其次，永辉超市借助自建生产基地，实现了产品采购的最优化，解决了生鲜、农产品行业最大的两个问题，即质量安全和成本低廉。通过高效的成本控制战略，永辉超市打破了传统零售业的毛利壁垒，创造了12%毛利率的销售神话。成本的有效控制无疑为永辉超市的扩大再生产提供了机会，对其后续发展意义重大。为了进行有效的成本控制，门店营业的高效和低损耗也是永辉发展过程中成本控制的一个特点。

　　“O2O”模式为发展插上翅膀

　　2015年12月8日，京东到家与永辉超市共同举办了主题为“生鲜到家”的业务对接启动仪式，宣告双方的业务合作落地。“O2O”模式的出现对我国市场中的诸多领域产生了影响，传统零售业的经营模式也在逐步变化。永辉超市最先发现了“O2O”模式对零售行业的影响并作出改变，在与京东的合作中，首次上线的产品主要包括生鲜和超市商品，周边的居民可以享受3公里范围内2小时送达的便捷服务。管理会计强调对市场环境的把控，而永辉超市通过对“O2O”平台的掌握，与京东合作，充分发挥了双方的优势。借助强大的供应链体系，结合直采直营模式，在充分保证生鲜产品食品安全的基础上，可以提供给消费者健康、高质的优价商品。可以说，永辉超市拓展生鲜、农产品“O2O”市场，引发了传统零售业的又一次变革。

　　中国经济新常态下，经济的发展将面临较多的变化，企业将不可避免地面临不同程度的机遇和挑战。企业要应对新常态，转变增长模式，转型与升级是必然的选择。企业转型所涉及的组织转型和业务转型需要有效的财务管理作为重要的支撑手段，传统财务管理模式具有转型升级的必然性和必要性。财务管理如何助力企业转型，如何深挖企业价值秉承价值经营理念，如何扮演好企业价值创造者的重要角色?本文以C集团为例，对企业财务转型升级路径进行探索。

　　一、背景

　　C集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过30年快速稳健的发展，现已成为一家以化工、物流、农业、科技和投资等业务为主的多元化产业集团。在当前经济下行的大环境下，国内企业将面对“新常态、新趋势、新举措”的经济格局，需要C集团能够主动适应、提高应对水平，C集团通过过去5年的意识转变、快速行动，在去年取得非常关键的里程碑式转折点，当下C集团正处于“U”字型的上升阶段，在这个特殊阶段，需要集团进行转型升级。

　　而财务管理作为集团企业管理的核心内容之一，也需要不断地进行创新和转型，进而实现自身的发展，主动应对集团的转型升级，所以当今传统管理会计在C集团日益快速发展过程中已经不具有适应性，其相关的财务模式也不能满足集团及下属各产业的经营发展需要，由此战略管理会计应运而生。

　　二、财务转型的必然性和必要性

　　传统财务管理模式制约了财务管理职能的有效发挥，在以转型创新为主流的大环境下难以满足企业发展要求，缺乏为企业提供决策支撑的根基。

　　(一)财务转型的必然性

　　财务转型具有必然性：经济环境的变化必然会驱动财务管理的创新和管理模式的转变;财务信息化共享集中，促使传统财务核算管理职能模式发生改变，使更具价值的管控职能得以发挥和显现;集团运营国际化、金融化，要求集团财务人员兼具管理创新和专业知识，成为多元化复合型人才，迫使财务人员加快转型。

　　(二)财务转型的必要性

　　财务转型具有必要性：集团的变革和转型，财务管理作为核心关键环节对支撑集团战略实施具有不可替代的作用，财务转型势在必行;集团转型变革要求实现稀缺资源优化配置，快速提升集团价值，单纯依靠传统财务管控模式难以实现。从财务人员职业发展生涯提升路径考虑，借助企业转型实现财务职能转变有利于职业技能快速有效提升，实现自身价值增值。

　　财务转型的必然性和必要性，充分证明了战略管理会计是经济发展的产物，是财务管理前行的必经之路，同时也给财务管理带来了很多挑战。要求在传统经济基础上的财务管理加以创新变革，构建财务战略管理体系，推动财务功能由管理会计向战略管理会计转型，通过转型实现管理创新，提升财务自身水平，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于经济“新常态”和集团转型升级的特殊时期。

　　三、战略管理会计与传统管理会计的区别

　　战略管理会计是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。战略管理会计与传统管理会计的区别集中体现在以下几方面。

　　(一)视角与层面不同

　　战略管理会计运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南，传统管理会计多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

　　战略管理会计注重全局利益与整体性，注重企业价值最大化和长远目标，超越了传统管理会计单个企业单一会计期间的界限，要求从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，注重企业的长远健康发展。

　　(二)逻辑起点差异

　　战略管理会计以环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，而战略管理会计站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响，战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，从多方位、多角度来对企业进行分析与研究。

　　(三)职能范围不一样

　　战略管理会计要适应不断变化的环境，满足用户需求，发挥自身优势等，为了实现这一系列战略思想，战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。首先是外部环境与客户需求的分析，企业要适应环境变化，就要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，并分析其中对企业有利和不利的因素。

　　战略管理会计的控制和评价功能不同于一般的管理会计控制和评价，是站在企业整体战略的角度来看待，其控制和评价也不局限于某项或某期的财务结果，而是从企业长短发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。企业应对其战略目标的实施状况进行评价，它与传统管理会计的差异就在于绝非简单的数据核算，而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据，并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态，助推战略落地。

　　四、战略管理会计转型升级的路径

　　(一)转变财务管理观念，开拓财务新思维

　　C集团的战略定位是中国产业服务的领跑者，C化工要成为全球功能化学品专家，C物流要引领中国生产性服务业的发展，促进中国经济的转型升级。C集团要实现的就是这样的战略目标，整个集团将围绕这个战略目标开展工作和经营，同时要求集团财务管理工作将围绕战略目标落地为轴心，必须改变传统的财务管理观念，要求财务人员首先必须具备战略意识，能够了解和熟悉集团战略发展目标，同时还需具备更高的财务视野，从集团全局考虑财务工作，将不再以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能，而是转变成为以“战略伙伴”和“决策支持”为主的现代财务管理模式，尤其是财务管理者已逐步成为“利润的管理者”甚至是“价值的管理者”。

　　英国特许管理会计师公会对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能逐步朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。

　　(二)打造价值创造性财务管理，发挥财务价值创造能力

　　价值创造型财务管理是以价值为基础、以价值创造为导向的财务管理学，是集团紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据集团内外部经济环境的变化，通过投资机会的准确把握，从价值链的最前端进行分析，整合集团产品经营、资本经营、资源经营，充分利用财务运筹能力，采取兼并收购、资本重组等方式，为集团创造价值，发挥财务价值创造能力。因此，价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标，持续实现集团价值最大化的过程。价值管理下的财务战略不仅是集团职能战略，已成为提升集团竞争力的核心战略和最高准绳，并指导相关专业战略的制定和实施。

　　1.直接创造价值

　　通过实施成本传导机制，完善大集团战略、小核算体系，提升集团战略成本管理水平，挖掘价值提升空间，合理降低经营成本;加强客户信用管理，建立销售价格管理体系，分析销售价格波动趋势，提升产品盈利能力;深入研究国家税收政策和法规，充分享受国家税收减免政策，尽量多地争取政府的财政补助，通过合理合规的税收筹划路径，降低集团整体税赋成本，提升集团利润空间，实现价值创造。

　　2.间接创造价值

　　坚持以集团战略目标为导向，推动全面预算管理，优化集团资源配置，提高集团经营能力。参与集团及产业重大投资决策，从财务视角对投资项目进行分析及财务风险评估，降低及防范集团投资风险。定期对集团经营状况进行分析和评价，做好预算对比分析，检讨差异原因，推动预算目标按时达成。制定集团绩效管理考核办法，激发集团组织活力，对预算完成进行总结评价，有效保证集团战略目标切实落地，间接地创造价值。

　　3.保护“价值”不受损失

　　加强集团风险管理，建立风险管控体系，制定风险管控制度，提升集团风险防范意识。同时，加强集团内控管理，加大财务稽核力度，通过集团、产业、企业三级协同防范风险，保障资产安全、稳定经营发展，进一步保护“价值”不受损失，争取企业价值最大化。

　　(三)提升财务运筹能力，拓展传统财务职能

　　通过提升财务运筹能力，推动产品经营与资本经营、资源经营协同并进，拓展财务职能的触角和视角并前置到经营的前端，充分发挥财务价值创造能力，做大集团“蛋糕”，为实现集团战略目标做出贡献。

　　1.产品经营

　　产品经营是整个集团发展的根基，只有将产品经营做大做强，才有能力推动资本经营和资源经营协同发展。从原先单一产业发展到现在多元化、多产业化集团性公司，产品经营涉及化工、物流、农业、科技城、投资等多个领域，C集团经过近30年的努力，从一家小作坊发展成为中国民营企业500强大型集团性公司。从集团近5年数据分析，集团资产整体规模达到333亿元，年度复合增长率16%，营业收入增长率7%，利润增长率高达19%，充分呈现出C集团强有力的产品经营能力。

　　“十三五”集团战略规划中产品经营将坚持智能公路物流网络平台运营商、化工成为全球基底界面功能化学品专家和市场领导者等方向发展。集团将大力提升业务和管理信息化，挖掘全面预算管理作用，优化成本传导机制，将财务管理渗透到产品价值链的最前端。建立阿米巴核算体系，将产品经营细分责任到人，以绩效考核为手段，从而充分发挥员工的积极性和创新性，提升集团产品盈利能力，提高产品经营水平，实现集团战略目标落地。

　　2.资本经营

　　通过参与前期调研和筹划，利用财务运筹能力，优化重组并购方案，扩大重组规模，为集团战略目标实现提供捷径和渠道。2015年度共募集了近百亿的战略资本，C股份2015年末市值达到767亿元，增长了17倍，浙江省上市公司市值排名第四。同年，成功推动科技城与陆家嘴合作，既完成了战略投资者的引进，也实现了企业经营的价值。

　　2016年6月C物流“618”战略转型，C物流由从公路物流基础设施服务的平台运营商向智能公路物流网络平台运营商进行转型，后续将展开更多的兼并收购项目，要求集团拥有强大的资本运作能力作为支撑，同时要求加快财务职能的拓展力度，聚焦战略目标，支持产业发展。

　　3.资源经营

　　C集团坚持“向投资回报高的项目倾斜、向具有战略性意义的项目倾斜”为原则进行资源配置，加强对资源投放的准确度，加快投资回收期速度。通过探索建立研究国际、国内税收政策，充分利用区域优惠政策，加强标杆企业的对比分析，加强业务、税收模式联动创新，构筑税务管理新体系。通过对国内外税务政策的研究和规划，一方面积极与当地政府部门沟通，另一方面提前介入业务流程的设计和开发，做到了在风险控制的同时，发挥了财务的价值创造。

　　2015年C集团资源经营能力得到了显著提升。C物流重组成功，C集团的品牌价值显著提升，C集团在社会上的影响力和号召力得到飞跃性的提升，成为中国工商银行总行的直营客户，授信达500亿;被国家税务总局指定为“千户集团成员企业”;集团公司评为国家AAA级信用企业;化工技术中心被认定为国家级企业技术研发中心。同时，在集团产业企业三级的共同努力下，累计获得政策争取资金达上亿元。

　　(四)运用现代化信息新技术，提升财务效率

　　目前，现代信息化技术的应用给企业带来的是高效、低成本和快速响应，借助互联网大数据，运用信息化技术与工具，C集团通过实施财务共享中心、财务公司、ERP系统创建的财务战略为集团经营决策提供高效、精准的财务信息，从而进一步提升财务效率，提高集团经营能力，实现财务整体价值的提升。

　　1.财务共享中心

　　聚焦集团产业多元化、区域全国化、业务加速发展等现状，通过财务共享中心建立，形成规范核算、提高效率、创造价值、节约成本以及提升服务质量的一个新型财务组织，从而达到财务管理、创造价值、风险控制能力的全面提升。

　　通过财务共享驱动业务管理，组织再造、流程再造、系统再造，从而达成业务管理的规范化、标准化、专业化、集成化，实现管理模式的移植，解决集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，降低企业经营成本，优化集团财务管理模式，从而提升财务管理效率。集团内部所有经济活动流程将更加高效、透明化和敏捷，通过财务共享服务中心对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象，对集团资源优化配置。随着财务共享服务中心的建设，集团的财务组织将转型为战略财务、专家财务、共享服务、业务财务等四大方向，财务将更精细更专业化服务于企业管理方方面面，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，提升公司整体管理水平与竞争力，帮助公司实现战略目标，使集团能够持续健康发展，实现财务价值创造。

　　2.财务公司

　　经过集团公司28年的资金结算中心模式的实践，C集团已在资金集中管理和资金运营方面积累了丰厚的经验。2016年上半年，集团整体平均融资成本为4.36%，与目前银行的基准利率持平，体现出C集团的资金运营能力。目前，集团正在筹建设立财务公司，通过加强部门、产业协同，共同打造集团化资金管理平台，实现资金互联互通，创新融资新模式，打造“产融结合”的新时代。集团通过财务公司的成立，能促使集团的资金管理从粗放型向集约型转变，从整体上降低了集团整体财务费用，提高集团资金使用效率，集团资金资源能够得到最大程度的优化和增效，提高集团整体效益，支持集团战略发展。

　　3.ERP系统

　　随着SAP在集团范围内应用、优化资源计划、信息高度集成的信息化系统，实现业务财务一体化，实现集团内数据共享，通过理顺和规范业务流程，系统自动完成数据处理，大大提高了财务数据的准确性与及时性，提高财务效率，为企业及决策层提供决策手段的管理平台，及时提供企业动态的财务数据并协助进行决策，有效地支持集团战略发展，提高管理效率。

　　(五)强化风险管理，构筑立体式的风控体系

　　以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，随着创新进入新常态，风险管理也将越来越重要。财务系统作为企业风险管理的重要部门，有必要优化集团风险管理模式，重构财务风险管理体系。从资金风险、税务风险、政策风险、投资风险、披露风险等重构风险控制体系。做到守牢财务底线，控制经营风险，聚焦投资风险，杜绝系统性风险，支持经营发展。

　　1.集团全方位防范

　　成立风险管理委员会，下设审计部进行集团及下属子公司的经营、管理、投资等全方位的审计监察;集团财务下设专门的财务稽核组，对下属产业、企业进行内控制度流程的建设与执行，财务政策、制度的完善与执行，年度绩效目标全面检查等;产业财务、企业财务从财务管理制度和流程入手，做到每月业务管理回头看，强化一线的风险防范，构筑三级立体式的风险管理体系，保障安全稳健经营，杜绝系统性风险。同时，端到端进行动态指标监测，建立风险预警机制、外部审计、联合检查等举措，诊断产业及企业经营过程中存在的风险，及时对产业及企业的风险管理进行总结和评价，多围度、多角度地审视和挖掘风险，保障体系的完善和风险管控的实效。

　　2.产业及企业常态化防范

　　财务风险管控前置业务前端，修订及完善制度、优化流程，健全风险管控体系，控制经济风险，加强事前决策与管控，从源头上规范经济活动行为，严格执行审批程序，防范财务风险发生。加强财务内部稽核及企业风险自查等举措，提高风险识别能力，以“横向到边、纵向到底”为原则，财务风险管控决不留“死角”，创新风险管控模式。

　　(六)加快财务组织转型，加强战略会计人员培养

　　面对集团战略转型升级需求，必须有强有力的财务管理手段作为支撑，财务组织转型升级迫在眉睫，必须围绕集团战略发展，实现财务价值创造为目标，主动思考，创新思维，加快财务组织转型，形成四个领域专业化的管理，将财务组织划分为集团战略财务、专家财务、业务伙伴财务和共享服务财务。

　　战略财务：能够明确集团战略目标及发展方向，着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力，制定财务阶段性发展规划，为集团董事会提供决策支持，并制定相应的政策及规章制度。专家财务：能够为收购兼并和战略联盟的决策提供支持，做好税务规划及现金管理，组织审计和风险管理。

　　业务伙伴财务：为企业经营管理者提供决策支持，分析经营结果，做好计划和预测，时刻监控经营业绩动态。

　　共享服务财务：主要是会计核算、资金收付、管理报表、财务信息管理和财务报表等工作。

　　为满足集团战略发展对财务管理的要求，加强财务组织队伍建设，加快财务组织结构转型，更好地支持集团战略转型、助推集团战略落地。笔者所在集团按照董事长提出的“引进加强、调配优化、培训提高、落后陶汰”16字方针，目前集团财务系统共有财务人员308人，其中高级会计师以上10人，中级职称48人。具体来说通过文化引领，团队打造，能力提升三大方面展开。文化引领主要围绕多元化文化整合、赋能组织打造、学习型组织构建等;团队打造主要围绕敏捷团队打造、外部智库借力、跨界运筹团队构建;能力提升主要围绕思维提升、金融创新、资本运作能力提升、领导力提升等。

　　基于整体能力提升，采取了四大策略，即能力评价，评价现有产业或直属企业财务组织能力，提出优化能力配置建议;引进加强，引进具有资本运作、金融投资等高端综合性人才;借力外部资源，如投融资机构、商业学院等;培训提高，构建多维度、立体式的培训体系，如化工特训营、物流财务专项培训方案、金融和税务等专题分享;外部标杆企业的交流学习等;机制驱动，内部人才流动机制，择机多岗锻炼;运用个性化机制打造自驱型组织。

　　五、结束语

　　总之，财务转型要为集团创造价值，那么财务人员就需要扮演好资源协调者的角色，战略管理会计作用会越加明显，逐步将成为集团战略发展的合作者和管理者，并将财务职能的触角和视角放在经营的前端，提供增值的财务服务，发挥财务价值创造能力，完成集团转型升级的终极目标和重要使命。