事业单位现代人力资源管理模式的塑造论文

时间:2023.10.6

  摘要:当前随着社会经济的不断发展,市场上的竞争日益激烈,各事业单位的竞争也是人才之间的竞争,事业单位的发展越来越重视对人才的管理。在事业单位不断改革的背景下,人力资源管理的模式也在不断进行改革和完善。本文将从事业单位现代人力资源管理模式的塑造方面进行阐述,提出相应的措施。

  关键词:事业单位;现代人力资源;塑造

  一、事业单位的相关内容阐述

  事业单位主要是受国家行政机关领导,日常的经费都是由财政支出,为社会提供非物质生产和劳务的非营利性机构,事业单位中聚集了各个行业中的优秀人才,对于促进我国事业单位发展和社会公共事业的进步有着重要的作用。我国长期的人力资源管理工作都是由传统的机关人事管理模式,在人才的选拨方面还存在一些问题,导致大量的优秀人才缺失。近年来,事业单位的不断改革,人力资源管理工作也在不断改革和完善,我国事业单位的管理体制需要与社会经济的发展一致,要充分利用好事业单位现有的资源,实现从传统的人事管理模式向人力资源管理模式转变。

  二、事业单位人力资源管理模式的塑造措施

  (一)要认识到人力资源管理的重要性

  在事业单位的发展过程中,人力资源的管理能够更好地促进事业单位的发展和进步,要注重“以人为本”的发展理念,要树立人力资源是事业单位发展的重要战略资源的思想观念,要重视人才的培养和开发。在事业单位的发展过程中,要注重调动员工的工作积极性和主动性,创造良好的工作氛围也是促进事业单位发展的重要内容。在开展工作的过程中,要注重发挥“人”的作用,始终坚持对人的培养,做好对岗位人员的培训工作,注重对各个层级人才的管理,充分发挥人在事业单位发展中的重要作用,帮助事业单位在竞争激烈的市场环境中处于优势地位。

  (二)完善事业单位人力资源管理体系

  1.注重对人力资源管理的开发。事业单位人力资源的开发需要充分注重对优秀人才的开发,需要不断调整人才结构模式,需要完善相关人才管理的制度,人力资源的开发工作主要是挖掘一些优秀的人才能够为单位所用,需要做好对人才选拔制度的改革,建立科学的人才管理机制。例如,要加大对事业单位中高级人才的开发和管理,根据相关人员的职业定位和未来发展方向,明确各自的工作岗位要求,要及时学习新的知识和技能,要明确自己以后的职业规划方向,单位中通过制定完善的人才储备计划,要注重岗位与人才的职业规划相符,要保证岗位不能出现空缺。

  2.注重做好对人才的培训工作。对于企事业单位的人才管理工作需要做好对人才的培训,对人才进行职业技能培训和知识培训,不断提升人才的个人素质,也是提升事业单位经济效益的重要途径。事业单位需要将人力资源培训作为一项基础的工作职责,要了解单位发展的实际需求,结合不同岗位上的人才特点,做好相应的培训工作,建立健全相应的人才培训机制。例如,注重将对人员的培训和考核贯穿于事业单位人力资源管理的整个过程中,充分调动事业单位中员工的工作积极性和主动性,引导员工注重自我知识的培训和技能的提升,同时对于单位中的进入的新人,还需要做好培训考核与实践工作相一致。制定合理的培训计划,不断拓宽人才培训的途径,建立一个优秀的人才队伍。

  (三)完善事业单位的绩效管理

  对于事业单位来讲,做好绩效考核工作是十分重要的,事业单位员工的工作质量需要与绩效挂钩在,这样才能够有效激发员工的工作积极性,需要不断完善薪资管理体系,做好绩效管理工作。事业单位的绩效管理需要与事业单位的实际发展现状相适宜,做好对单位人才的监控,这也是事业单位进行战略管理的重要部分。例如,需要不断完善薪资管理体系,深化绩效管理工作要能够充分保证人力资源的活力。

  (四)完善事业单位的文化

  事业单位的文化发展需要跟随时代变迁和社会精神需要,要为单位的文化发展赋予新的内涵,对原有的文化进行不断改革和完善,当前所处的社会环境和制度模式也会对单位文化造成一定的影响。事业单位的文化发展需要相关的政府部门做好引导工作,事业单位中的领导和员工要共同建设具有单位特色的文化,树立先进的核心价值理念。例如,在事业单位的发展中需要建立合理的晋升机制,注重增强员工之间的竞争意识,提升员工的个人素质,建立合理的单位文化,注重形成一种群体精神,促进单位员工的进步和事业单位的发展。

  三、结语

  综上所述,事业单位现代人力资源的管理模式需要适应现代化的社会发展趋势,在管理理念和管理模式方面进行不断改革,注重管理过程中的“以人为本”理念,注重提升單位竞争力,促进经济的增长。现代人力资源管理模式的发展注重人力资源的开发和人力资源的培训,通过建立完善的人力资源管理体系,实现对人力资源的科学化和规范化管理,提升人力资源管理的效率和水平,促进事业单位的进步。

  【参考文献】

  [1]魏文婷.探究事业单位从传统人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变[J].中国管理信息化,2015,18(12).

  [2]李晓燕.创建事业单位现代人力资源管理新模式[N].河北经济日报,2010(08).

  [3]郭莉.浅论事业单位从传统人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变[J].人力资源管理,2010(05):35.


第二篇:构建人力资源管理模式论文


  摘要:现代企业的发展使得传统的人力资源管理模式受到质疑,同时,人力资源业务(HRBP)理论在实践和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的视角,回顾了人力资源业务伙伴管理模式的发展,分析了F集团的人力资源管理现状,构建了HRBP模式,并为F集团实施新的人力资源管理模式提出了几点建议,以期丰富HRBP模式在集团公司中的运用经验,为其他同类型企业提供借鉴。

  关键词:人力资源业务伙伴;管理模式;人力资源管理

  中图分类号:F243 文献标识码:A 文章编号:2096-0298(2015)12(c)-038-03

  随着现代企业的不断发展,市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高,人力资源管理的角色定位受到质疑,迎来转型契机。在这样的管理背景下,美国密歇根大学教授戴维尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴(HumanResourceBusinessPartner,简称HRBP)这一概念[1]。在其后的十几年间,诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索;中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入,尝试对人力资源管理进行转型。

  1HRBP理论的发展

  HRBP从功能上看是为了帮助业务部门做好人力资源整体规划、落实相关政策与制度规范、储备业务发展人才,从形式上看是向业务部门驻派专业的人力资源管理者。HRBP的成功还需要人力资源专家(HRCenterofExpertise)与人力资源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力资源专家提供人力资源各个职能领域的专业建议与解决方案,人力资源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、费用结算等基础性工作支持[3]。

  2F集团人力资源管理现状与问题

  2.1公司现状

  成立于2007年的F集团是江苏北部某城市产业园区基础设施开发、投融资及运营主体机构,成立8年以来公司业务迅速发展,资产规模由十几亿元发展至几百亿元。集团目前拥有一级子公司15家、二级子公司4家、参股子公司3家,涉及房地产、物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域。F集团子公司业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐、子公司股权性质不同。

  2.2F集团人力资源管理现状

  F集团设有人力资源部,内有员工13名,其中从事人力资源管理工作5年以上工作经验的人员9名。公司总部的人力资源管理模式是根据功能划分的模块形式,包括人员招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、员工关系管理、干部人事管理。子公司没有单独的人力资源部,由办公室承担一些辅助的人力资源工作。子公司的人员招聘、薪资发放、员工关系管理等都由集团人力资源部代为管理。

  2.3F集团人力资源管理存的在问题

  2.3.1管理水平难以提升F集团公司员工近千人,分散在不同的业务单位中,人力资源工作者的大量时间用于应付各种日常事务、突发事件、基础性员工管理工作,还需制定各个模块的管理制度并监督执行。传统模式使人力资源管理者囿于提供日常服务中,阻碍了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差异化程度低F集团子公司涉及的领域不同,其对人力资源的要求也不同,但现有的人力资源模式使人力资源管理者与业务单位之间呈现管控与被管控的状态,人力资源管理者不能够深入业务部门了解情况,专业价值难以发挥,制定的各项制度、方案、工作方法难以凸显差异化,未能充分地服务于各子公司和战略发展。2.3.3集团管控受限F集团下属各子公司发展迅速,规模日益壮大,但是,在原有的管理模式下集团对子公司的管控受限,主要因为公司人员信息虽然都由集团人力资源部管控,但人力资源事务繁重,并不能及时有效地筛选、分类、汇总各类人事信息,也就不能及时发现存在的问题。人力资源管理部门信息处理的滞后影响着集团人力资源部对各个子公司的管控。

  3F集团构建HRBP的条件分析

  3.1优势

  F集团对子公司的管控模式有利于推动新的管理模式创新;现有的人力资源管理人员从业素质较高,13人中工作经验5年以上的为9人,3年以上的为2人,1年以上的为2人,具备培养潜力;子公司人员从20人至上百人不等,业务灵活,适于采用HRBP模式。

  3.2劣势

  F集团人力资源专业从业人员仅有13人,但是子公司十几家,当前人员配备不能满足开展HRBP的需求;子公司人力资源管理意识不强,原有的人力资源管理由集团管控;子公司负责人趋向保守,增加变革阻力。

  3.3契机

  集团E-HR的建立为人力资源共享中心的建立提供保障;子公司业务发展对人力资源管理提出了新要求,成为变革契机,HRBP理论逐步成熟;加之华为、联想等大型企业推行的成功经验,为HRBP在中小企业的实行提供了借鉴。

  4F集团HRBP人力资源管理模式构建

  4.1共享服务中心

  HR共享服务中心主要负责员工入离职管理、企业员工档案管理、薪酬发放、福利保障等基础人事工作的标准化管理[4]。共享中心不仅使人力资源管理者从基础工作中脱离出来,而且将重点整合与管理集团及下属子公司员工信息,使人力资源部及时了解各业务单位的人力资源状况,加强管控。HR共享中心由集团公司统一建设,安排1名经验丰富的员工关系管理人员和1名薪酬福利管理人员担任,以后还将根据集团发展适时调整。

  4.2建设HR专家中心

  HR专家中心负责提供战略研究、制度创新、管理工具开发等,负责汇总HRBP反馈的各子公司的人力资源方面的问题,并负责优化问题解决办法和工作流程。专家中心服务于企业战略变革,确保各子公司的战略、价值观等与集团公司一脉相承。进入HR专家中心的人员必须有专业的知识和丰富的从业经验,根据现有人员情况,安排1~2名人员担任,后期再招录2名优秀的人力资源管理者共同建设HR专家中心。

  4.3设置HRBP岗位

  HRBP负责帮助各子公司建立人力资源管理体系、制订并执行人力资源年度工作计划、提升领导力、搭建员工发展通道、协调员工关系、洞察培训需求等工作。HRBP要将人力资源管理与子公司业务捆绑在一起才能推动集团与子公司的共同发展,但同时要注意,HRBP并不是子公司人力资源管理工作的执行者。F集团下属15家子公司中业务相似的可以共用一个HRBP。通过业务分析,安排10名HRBP担任HRBP岗位。各子公司配备至少1名员工作为人力资源管理工作的执行者,同时负责对接HR共享服务中心的工作。

  5F集团HRBP管理模式实施建议

  5.1获取变革推力

  从集团层面来看,HRBP模式的推进是自上而下的,企业高层领导是变革的主要推动力。新模式的推行只有获得高层领导的认可和重视,才能同步推动组织结构、战略等各层面的变革,才能获得企业员工和基层管理者的理解和支持。从业务层面来看,各个子公司高层管理者是推进HRBP模式的保障者。只有子公司高层管理者理解并接纳新的人力资源管理模式,才便于人力资源管理者融入业务单位各项工作中。F集团各子公司高层管理者多是业务部门成长起来的骨干,但对HRBP的管理模式知之甚少,因此,集团公司需要先对子公司高层管理者开展专题培训,辅导其了解变革管理模式的必要性以及如何推进HRBP模式。

  5.2HRBP专员能力提升培训

  一是业务能力培训,人力资源业务伙伴不仅需要同时具备业务素质和人力资源管理技能,还需要具备处理复杂事务以及人际交往的能力,因此,需要对现有人力资源管理人员进行提升培训。二是与子公司配合的能力培训,人力资源业务伙伴要在集团人力资源部和子公司之间搭建沟通桥梁,将子公司的管理需求传递给集团公司,将集团公司各项规范政策落实到子公司,因此,需要对人力资源管理人员进行必要的培训。

  5.3HRBP人员选拔与储备

  新的管理模式的推进,关键在于选拔和储备能够担任业务合作伙伴的人力资源管理人员。因此,在HRBP模式推进前,集团公司应该根据HRBP模式的要求构建胜任力模型,对现有人员和新招录人员进行胜任力分析,符合胜任力要求的人员才能担任HRBP岗位。

  6结论与建议

  任何一种管理模式的推进都需要经历初步建立、改进优化、追求卓越的阶段,HRBP的推进也不是一蹴而就的。在HRBP模式的实施过程中要不断向先进、成熟的企业学习,结合企业自身发展情况适时改进。根据HRBP隶属关系的不同,人力资源业务合作伙伴的操作模式主要有事业部型和人力资源代表型[5],前者的HRBP隶属于业务部门,后者的HRBP隶属于人力资源部。F集团可以采取人力资源代表型模式,即HRBP在组织结构上由集团公司管理,在形式上派驻至各子公司定点办公,但所有的HRBP定期参加业务会议。业务会议供各HRBP岗位人员提出业务中遇到的问题,交流项目的推进情况。

  参考文献

  [1]丛龙峰,王金杰.人力资源业务合作伙伴的四种典型模式[J].中国人力资源开发,2013(17).

  [2]刘飞.HRBP视角下人力资源组织结构的改进[J].人力资源管理,2015(2).

  [3]杨梦园.转型期新疆大型民营企业HRBP模式的探索——以T公司为例[J].武汉商学院学报,2015,29(3).

  [4]谢海美,陈进.构建基于共享服务中心的新型人力资源管理模式[J].企业技术开发,2014(28).

  [5]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理,2011(6).

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