人力资源管理的现状与对策（一）

　　一、县级医院人力资源管理的现状

　　总的来说，县级医院目前的人力资源管理水平比较落后，管理的质量有待提高。笔者将目前的现状详细地分为了以下几点:

　　(一)人力资源管理意识淡薄。现阶段大部分的县级医院没有意识到人力资源管理对于医院发展的重要性，缺少人力资源管理的意识。一部分医院认为人力资源管理只需要做好人员的“进出”工作，许多人力资源管理工作根本没有落到实处。从根本上来看，目前医院人力资源管理现状的落后都是由于缺少人力资源管理意识引起的。

　　(二)人力资源管理制度相对落后。很多医院存在着这样一种现象，医院缺乏大量的专业人士，却存在大量的闲杂人员。简单来说就是医院缺少实用性的人才，不想要的人却大量的存在。这种现象就是由于人力资源制度不规范、缺少科学有效的人力资源管理制度造成的，严重影响了人力资源管理的质量。

　　(三)薪酬制度不合理。现阶段很多医院的薪酬制度不够合理，不能激发员工的热情与积极性。最近政府提出了许多的政策来对医院的薪酬制度进行了改革，希望摆脱“大锅饭”的现象。可是近50%的医院采取的还是传统的薪酬制度，没有根据实际的工作内容、工作质量进行薪酬分配。

　　(四)没有做好员工的二次培训工作。目前医院存在大量人力资源浪费的现象，这是由于没有做好员工的二次培训工作引起的。现在许多的医院在招收医务人员之后，没有对员工进行医院文化、价值观的培训，许多医务人员在医院上班的过程中逐渐产生了不认真对待工作、无所谓的态度，直接影响着医院工作的顺利进行。

　　(五)人才流动制度本身存在着一定的问题。我国有大量的人才交流中心或者是中介公司，按理说人才的流动是比较容易的。但在实际的卫生工作人才流动的过程中，许多的因素制约着人才的流动。例如，部分优秀人才想离开，可是医院不愿意流失人才，不愿意放手;外省医务工作人员的户籍问题;社会保险制度的制约等等，这些因素都影响着人才的流动。一旦人才流动制度不够完善，人才的流动就可能出现问题，人力资源管理工作也相应的会出现问题。以上几点都是医院人力资源的现状，也可以看成是人力资源管理工作中存在的问题，医院必须重视这些问题，及时地、积极地解决这些问题。

　　二、做好新时期医院人力资源管理的对策措施

　　医院的人力资源管理工作包括了许多个方面，管理工作相对比较复杂。笔者根据自身的理解，将做好医院人力资源管理工作的措施分为了以下几点:

　　(一)全面的认识人力资源管理，重视人力资源管理工作。做好人力资源管理工作的第一步就是全面地认识、了解人力资源管理意识。在了解人力资源管理意识的基础上，将“以人为本”的意识与人力资源管理相结合，制定符合县级医院发展的人力资源管理制度，为接下来的人力资源管理工作打下基础。

　　(二)实施多方位的用人制度。医院在建立用人制度的时候，要充分的考虑公开、公平的原则。公开是指在进行人才的选拔时，不仅仅在医院的内部进行招聘，更要面向全社会进行招聘，增加招聘过程的透明度。公平是指打破偏见，为所有的应聘者提供平等的机会，无论应聘者来自哪个地区、哪个行业，都应该一视同仁、公平对待。只有将公开、公平的原则融入到医院的招聘制度中，医院才能招收更多有用的人才，才能为医院提供更好地服务，充分地发挥人力资源的优势。

　　(三)建立系统的责任制度。针对医院的工作效率低下可以采取划分责任的措施，当然这个责任制度必须符合医院的组织特点以及岗位特点。例如人事部提前了解每位医务人员的实际能力，为员工提供最适合的岗位，充分发挥员工的长处，然后哪一环节出现问题便可以直接找到相关的负责人。这种责任制度既可以最大程度地发挥员工的能力，还能够适当地提高员工的工作效率。

　　(四)创新薪酬制度，实施最合理的薪酬制度。有调查显示，薪酬制度是人力资源管理工作中最有效的制度之一。做好了医院的薪酬分配工作可以一定程度地节约医院的经费，也可以调动员工工作的热情，两全其美。医院的薪酬制度应该实现按劳分配以及多种方式的分配制度的结合，医院的薪酬制度必须考虑个人的绩效成绩以及个人水平的高低。对于特别优秀、工作能力特别突出的员工，医院应该根据实际情况适当地调整其薪酬水平，这样不仅仅是对于员工能力的一种肯定形式，更是保留人才、人力资源的重要途径。

　　(五)做好工作人员的未来规划工作。很多的工作人员选择医院就职的时候，都会考虑升职空间以及未来的发展前景如何，针对这一点医院必须为员工提供全方位的职业规划书，使员工了解自身未来的发展状况。职业规划是根据工作人员不同阶段的实际情况而发生变化的，员工在不同的阶段对于未来的需求是不同的，医院应该认识到这一点，根据员工的实际情况提供不同阶段的职业规划计划书。医院为员工提供职业规划书也是医院了解员工能力、特长的途径之一，通过这类规划书的指导员工自身的发展将会更好，最终也会为医院带来良好的发展，达到个人与医院的“双赢”。

　　(六)实施“人性化”的人力资源管理模式。前面提到了医院应该建立“以人为本”的人力资源管理意识，人性化的管理模式就是基于“以人为本”的基础上建立的。这种人性化的管理可以将人力资源管理变得更加贴近医院的实际情况，还可以建立相对应的医院文化。人性化的人力资源管理模式强调了人的主体地位，同时表明了员工即是人力资源管理的执行者也是对象。人性化的人力资源管理要求医院必须做到在尊重员工、理解员工的基础上进行管理，最终通过人性化的资源管理医院一定会拥有高素质、优秀的人力资源队伍，还能形成团结、和谐的医院文化。员工在这种环境下进行工作，工作的效率自然也会有一定程度的提高。以上几点都是笔者认为做好医院人力资源管理工作的具体措施，只有实际地、认真地做到了这几点，医院的人力资源管理水平才能得到提高。

　　三、结语

　　医院的人力资源管理工作对于医院的发展有着非同小可的意义，做好医院的人力资源管理工作势在必行。人力资源管理工作不是短期内就能做好的，需要制定具体的计划与长期坚定不移的执行。笔者认为只有了解医院人力资源管理的现状，正视存在的问题，切实地做好以上提到的几点措施才有可能做好医院的人力资源管理工作，人力资源才会得到充分的发挥，医院在未来的发展才会更加健康、顺利。

　　人力资源管理的现状与对策（二）

　　一、我国中小企业人力资源管理现状

　　1.管理优势。相对于大型企业较为完善的人力资源管理系统，中小企业在人力资源管理上也具有其特有的优势。首先，基于中小企业的结构特征，使企业决策不必受到政府过多影响，企业领导能够更好的依据企业实际情况制定用人机制，从而给予企业员工较为宽松的工作时间与工作环境，使员工在良好的工作氛围下调动起工作积极性，从而充分发挥出其自身优势能力，提高企业竞争能力；其次，有别于大型企业，中小企业可将所有权与经营权结合起来共同经营，一方面能够省去委托经营的成本，另一方面则有效避免了因经营者与所有者出现利益冲突而导致经营者控制企业的现象；其三，企业规模小与企业员工少是中小企业最为鲜明的两大特征，而转换角度来看，正是这两项特征促进了员工与企业管理者的接触，将二者紧密联系起来，使管理者能够深入了解每位员工的能力与期望，有利于管理措施的落实。

　　2.管理缺陷。中小企业虽然在人力资源管理方面拥有一定优势，但其管理中也存在着种种缺陷，甚至对企业的持续发展造成了不良影响。主要缺陷包含以下三个方面。

　　2.1落后的管理理念使企业失去人才吸引力。当前大部分中小企业在人力资源管理理念上由于受到传统观念的束缚，在管理上往往未考虑到员工的个人感受与实际需要，仅仅将员工作为提高企业经济效益的工具，不但缺乏合理的管理制度，且管理手段较为强硬。

　　2.2激励制度的匮乏造成人才流失。目前中小企业主要推行的是薪酬平均分配制度，即无论职位高低，所有员工得到的薪酬均没有明显差距。然而，这种薪酬分配制度必然会导致部分员工负责的事务与其收入不成正比，而在劳动价值无法得到充分体现的情况下，将造成企业部分员工的流失，且流失的这部分往往就是担任高级职能的员工。

　　2.3企业培训的忽视导致员工缺乏工作积极性。员工培训的忽视是我国中小企业普遍存在的一大问题，究其原因，有以下几个方面的因素。首先，企业管理者没有正确意识到员工培训以及人力资源开发的意义，认为在培训方面投入过高只会换来血本无归的结局，还有部分管理者担心员工在能力提高后不会再为企业服务，转而跳槽至大型企业，导致不仅无法收获人才，甚至还造成人才丧失的结果。其次，一些企业管理者认为人才培训是毫无意义的行为，在需要相应技能人才的情况下只需到人才市场招聘即可，不必为培训员工而投入额外资金。在该种情况下，员工极易产生消极心理，认为自身发展得不到企业重视，长而久之，其工作积极性也随之降低。

　　3.人员的流动过于频繁。时至今日，人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外，还有一个客观原因，就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构不合理与经济发展需要人才合同配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑，这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的，但频繁的人员流动时，于特定的组织而言，带来更多的却是负责影响：

　　3.1不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力，关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终5保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高，显然不利于企业核心人力资源的培养，给企业的稳定发展带来隐患；

　　3.2“人才逆差”现象。在企业，主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才，至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力酱投资会之东流，核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验，对企业情况不了解。需要一段时间去熟悉、融合，企业在招聘、培训的过程中还中投入资金。造成企业成长的不断损耗。

　　二、人力资源管理完善对策

　　1.形成以人为本的人才资源管理理念。中小企业要保持吸引力，就必须对传统的人力资源管理理念进行更新，以全新的态度，全新的目光重新制定出符合企业特点的个性化管理方案。首先，企业应在人力资源管理中贯彻“以人为本”的理念，以员工为中心，不以员工的职能、资历区别对待，重视每一名员工的实际需求，尊重员工的人格，从而获到员工的忠诚，将每位员工的潜能充分激发出来。其次，企业还应要注重新型人才的引进，通过人才市场、中介机构及人才网站等途径招聘具有特殊技能的人才，以扬长避短为原则不断充实企业团队，从而促进企业活力，提高企业吸引力，将企业推向多元化发展的道路。

　　2.建立完善的薪酬福利制度。根据相关报道显示，超过五成的人是由于不满意自己的薪酬而选择离开企业的。由此可见，建立完善的薪酬福利制度是保留人才的关键。首先，应拉开不同职能间员工的薪酬差距，采用差异化薪酬分配制度，将培训、奖金、福利以及岗位与效益工资等全部包括在内，使高级、中级、低级人才均能得到与其职责相符的薪酬；其次，基于中小企业资金有限，无法像大型企业制定全面的福利制度，但可根据员工需要制定弹性的福利方案，使员工感受到企业给予的关怀，继而提高员工对企业的归属感。

　　3.加强组织培训提高员工专业能力。企业的发展即是企业在不断学习中提高企业竞争能力的过程，而加强员工专业素质能力则是保证企业维持创新能力的重要途径，因此，企业管理者应纠正自身错误认识，重视人才培训。在缺少资金的条件下，管理者可安排企业内有一定资历，具备熟练专业技术的老员工作为新进员工的指导老师，在保证自身工作不受影响的前提下完成新员工的指导工作。

　　4.对人员流动进行正确的管理。企业要正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确管理，使人员的流动率保持在一个合理的范围，并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才，保持核心人力资源群体的稳定，以确保企业的稳定发展。企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。企业应根据自身特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯。并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。

　　三、结语

　　综合上述，我国中小企业人力资源管理尚处于初级阶段，如何吸引人才、留住人才以及用好人才，是中小企业目前亟待解决的三大问题。为此，需要企业管理者抛弃陈旧落后的管理理念，提高对企业每一名员工的重视程度，在结合企业实际的基础上，将人文精神融入到人才资源管理理念当中，建立符合中小企业特点，且能满足所有员工需要的健全的人力资源管理制度，从而提高整个企业团队的凝聚力，使企业能够在激烈的市场竞争下保持健康稳定的发展。

　　人力资源管理的现状与对策（三）

　　一、中国家族企业人力资源管理现状

　　（一）中国家族企业发展状况

　　受益于宏观经济向好，我国家族企业发展迅猛，统计数据显示，目前我国家族企业的数量在1000万以上，家族企业所创造的国民生产总值约占到整个国家的1/2强，不过随着整个市场环境的竞争不断加剧，家族企业的发展现状不容乐观，整个家族企业的平均寿命、竞争实力与国有企业、外资企业相比都处于劣势。

　　（二）中国家族企业人力资源管理特点

　　中国家族企业在人力资源管理方面呈现出现以下几个特点：

　　一是缺少人力资源战略管理意识，人力资源的管理更多的是在企业发展要求下被动调整；

　　二是重视人才的引进，忽视人才的使用，这些年家族企业确实加大了人才的引进力度，但是在具体的使用和管理方面却依然有很大的不足；

　　三是关系导向下的人际信任关系，家族企业的人力资源管理一般对外部人员有很大的排斥，对于家族内的成员更加信任。

　　三是受传统文化影响的表现

　　家族企业人力资源管理受到传统文化的影响很大，我国传统的文化对于家族企业人力资源管理的影响主要表现在亲情文化这一层面，在人力资源管理中，亲情成为重用某一个人的重要评判标准，在薪酬管理、绩效管理等方面都是人情至上。

　　四是对待人力资源管理的认识

　　家族企业在人力资源管理的认识层面更多的停留在人事管理层面，即将员工看成企业的一项成本支出，因此很多企业总是想方设法降低员工薪酬支出，从而导致员工对薪酬的满意度极低，而其工作积极性也因此大打折扣。

　　五是忽视劳动关系管理工作

　　这些年来，随着80后、90后员工逐渐成为家族企业的员工主体，家族企业传统的不注重劳动关系管理，危害员工合法权益的做法往往会遭到了激烈的反抗，必然会危害到企业正常的经营管理活动。统计数据显示，目前我国家族企业劳资纠纷数量快上升，家族企业劳资纠纷约占到我国每年劳资纠纷总数的80%以上。

　　二、家族企业人力资源管理策略

　　（一）观念的转变

　　在人力资源管理理念层面，家族企业要尽快从人事管理理念过渡到人力资源管理理念，人力资源管理应被置于一个重要的位置，人力资源部门应该作为企业战略的合作者和协助者而存在。举例来说，家族企业要成立专门的人力资源管理部门，将人力资源管理者纳入到企业的决策层中。

　　（二）工作方式和工作理念的更新

　　家族企业人力资源管理在工作方式以及工作理念层面要不断的更新，工作方式方面更多体现预控制。工作理念层面要树立引导而不是控制理念，人力资源管理不是简单的控制，而是引导发展。

　　（三）对人力资源工作的方式方法的运用和工具的熟悉

　　家族企业要加强对人力资源管理人员的培训，让其掌握良好的人力资源管理方法，能够灵活使用一些人力资源管理工具，举例来讲，在绩效考核方面，帮助人力资源管理人员掌握平衡计分卡、目标管理、关键业绩指标法等，这样可以更好的提升人力资源管理效果。

　　（四）从六大模块着手重构企业人力资源模型

　　家族企业要在人力资源规划、员工招聘、培训、薪酬、绩效等几个人力资源管理的基本模块不断调整优化，重构企业人力资源管理模型。

　　（五）加强职业经理人的使用

　　重视企业中人的作用，除了本家族的关系为管理基础之外，应开辟一条职业经理人和家族企业内部人员共同管理的新路子。例如很多家族企业都开始探索引入空降兵来改变单一的家族成员治理企业的人员结构，利用职业经理人来实现经营权与控制权的分离。

　　进入二十一世纪以来，风力发电已成为国家重点扶持项目，加之潜力巨大、分布广泛、对环境无污染、风电场建设周期短，发展速度快，发电量相对稳定，有利于周围环境保护等优势，风电企业的发展也进入了一个突飞猛进的时期；但同时也存在一些制约企业竞争力的瓶颈问题，如：风电企业人才短缺与人员富裕并存的结构性矛盾依然突出，管理理念的亟待更新，薪酬激励机制的不尽完善等。因此，风电企业要想长期有效发展，就必须重视、研究，甚至不断改善自身的人力资源状况。

　　一、风电企业人力资源管理现状

　　1.人力资源管理理念落后

　　由于长期受计划经济体制的影响，市场化程度较低，人力资源管理理念较为陈旧，多数企业从管理的内容到方式、方法还停留在传统“人事管理”的水平上。管理中还体现出以事为中心，以物为中心，将员工看做管理对象，主要采取制度约束和物质激励手段来管理，没有真正实现现代人力资源管理“以人为本”的思想转变。

　　2.人力资源结构不合理

　　（1）年轻力量多，骨干力量少。如表1所示，高级工的文化程度偏低，平均年龄却偏高，达到了83%；中级工以26-35岁人群为主，学历有所提高；而新员工（无技术职称）年轻力量偏多，且学历普遍较高，这类人群所在岗位以一线基层生产班组居多，普遍精力旺盛、学习新技术、新理论速度较快，但浮躁、责任感差、动手能力差、好逸恶劳等现代年青人普遍的缺点也依然存在。

　　（2）“一专多能”型人才少。风电企业的发展优势之一就是人员“少而精”，以培养一专多能型人才为主要目标，以最少的人力资源完成尽可能多的现场运维任务，需要专业性强的人员从事安全生产和经营管理，但实际情况却是，熟悉一般性企业管理的不少，但真正掌握现代企业管理知识，为企业作出贡献的技术创新人才少而又少。

　　3.人力资源管理机制落后

　　（1）培训、薪酬激励机制不够完善。目前风电企业工资收入分配形式单一，计划经济体制下的平均主义、大锅饭现象仍然存在，严重挫伤了员工的工作积极性；人才培训、开发的针对性、实效性较差，企业对培训工作的重视程度不够，投入较少。

　　（2）用人机制不够灵活，人员流动性差。风电企业人员岗位竞争性不强，企业效益对岗位用人的冲击也不大，因此在人力资源管理上依然存在“人员能进不能出，能上不能下”的现象。

　　缺乏行之有效的绩效考核手段。一是实施考核的领导及员工怕得罪下属和同事，都谨慎的维持着一种“你好我好大家好”的平衡，打击了部分积极上进员工的工作积极性；二是部分实施者在考核过程中，对与自己关系好的人打高分，对与自己有嫌隙的同事给予低分，严重破坏了绩效考核执行的公平、公正性。

　　二、风电企业人力资源管理对策分析

　　1.强化人力资源管理理念

　　（1）坚持人力资源与企业发展同步开发的理念。风电企业应把人力资源开发与企业发展战略同步进行，把人才队伍的有效建设作为企业一项需要持之以恒，与时俱进的系统化工作来开展，充分调动职工队伍的积极性和创造性。

　　（2）增强开放竞争的理念。风电企业既要通过内部培训培养熟悉企业内情，伴随企业成长的内部人才，又要到区内甚至区外风电行业市场中寻觅掌握先进管理理念和专业技能的外部人才；打破传统观念的束缚，优化人才的配置和使用，以有效的激励手段促进人才的开发和应用，真正培养出属于自己的“精兵强将”。

　　（3）增强持续发展的理念。风电企业既然培养和招揽了人才，就要采取有效的举措“留才”。企业要依靠人才，人才也要依靠企业提供平台来充分施展才华，企业应充分发挥他们的模范引领作用，大力营造积极进取，学习上进的工作氛围，带动提升员工队伍的整体素质。

　　2.优化人力资源配置

　　一是精简机构和人员，根据工作需要对岗位进行人员配置，坚决施行竞争上岗和岗位轮换制度，改变企业机构臃肿，人浮于事，人工成本高的不利局面；二是面向市场招聘人才和建立内部人力资源流动相结合，在劳动力引进、特殊人才聘用方面进行创新，不断优化人力资源配置。

　　3.构建人力资源开发与管理新机制

　　（1）更新培训理念，完善培训体系。一是从强化思想意识入手，务必使全体员工对培训工作的重要性和必要性有更为全面的认识；二是风电企业的管理者应从思想和实际行动中充分重视培训工作，加大对企业员工培训教育的投资力度；三是建立和运营新型培训和管理机制，灵活改进培训方式，增加能力培训含量，以此切实增加培训工作的广泛性、实效性和针对性，从而提高培训工作质量。

　　（2）完善薪酬激励机制。一是物质条件激励；二是认可激励。上级肯定下级的工作成绩，并在必要时给予荣誉的奖励或者岗位的提升；三是机遇激励，企业为员工提供进修、晋升等施展才华的平台和机遇，使员工充分感受到自我价值得以实现；四是适当的参与激励，即企业领导允许员工为企业发展出谋划策，并适当采纳，不仅能激发员工的主人翁责任感，更能展现出领导的个人胸怀和个人魅力，为解决企业生产经营中的难题获得更多的可能。

　　（3）建立科学的绩效管理制度。一是以实现企业生产经营指标为管理目标，分层次建立企业绩效、部门（风电场）绩效、一线班组绩效指标；二是通过企业、部门（风电场）、一线班组对月度、季度、年度绩效指标的完成情况，建立以责任落实为主体的考評机制；三是要对绩效考核管理工作进行适时监督；四是建立绩效考核与个人发展相挂钩的激励制度，形成人才培养和开发的良性循环体系。

　　总之，做好风电企业人力资源管理是一项长期艰巨的工作，只有清醒地认识到摆在面前的困难和问题，通过深化企业内部改革，强化企业内部管理，结合企业自身实际采取有效的人力资源管理策略，为企业注入新的生机和活力，才能促进企业持续发展。