执行力管理流程，团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。以下是由文书帮小编提供执行力管理流程阅读。

　　执行力管理流程(1)

　　经常有人讲，公司执行力太差，所以要制定流程。但有了好的流程就一定有好的执行力吗?更常见的是很多企业流程制定了一大堆，可就是执行力照旧不行，WHY?流程=执行力吗?

　　执行力是指完成任务的能力，执行力的衡量标准对员工而言意味着按质按量按时地完成自己的工作任务;对组织而言执行力意味着每一个环节都要做到位。流程是否科学、公道，关键看是否有缺位/越位/重位/错位的现象，是否有补位的措施;执行力则是看各环节本身执行是否到位、衔接是否到位。流程为什么无效?为什么没有执行力得不到预期结果?常见原因和应对措施如下：

　　出台流程和制度时不严谨，不深进一线了解实际情况和困难，现有流程是在特定的历史条件下形成的，不宜简单的全面否定----制定时不慎重的直接结果就是轻易朝令夕改，颁布了也人心不服遭受抵制，制定时要尽量民主甚至不耻下问!

　　流程制定的方法和原则不够科学公道，没有遵循ESCRAI的原则，即消除(Elimination)不增值的活动，消除那些过度控制/重叠环节/等待时间长/反复检验的环节;简化(Simplification)过于复杂的环节，如表格/程序/沟通渠道;合并(Combination)那些重复的环节，团队合作扁平化;重组(Rearrangement)各环节，应用并行工程的思想于计划执行监控各环节;自动化(Automation)以确保流程流畅，加强数据收集/传输/分析，部分退后，流程靠前，充分授权，执行环节自己对自己负责，加强事后审查，各环节多走一步，向上/向下多走一步，降低掉链子的概率;集成(Integration)功能，理顺流程职责/部分/客户/供给商……由于专业视角的狭窄或部分利益的影响，经常是局部优化，流程制定时必须系统思考和全局优化，由于局部优化往往是有害于局部优化的!

　　流程和制度本身不公道—缺少针对性、可行性，泛泛而谈的或不会再重现的流程就不要制定了，否则只会是制造更多的垃圾，否则鸡毛蒜皮的小事也制定流程，整天背着一大捆规定和所谓的流程与规定不累死?再者管控本身也是需要巨大本钱的，治理的最高境界是无为而治。对高层宜用道家思想;对中层宜用儒家思想;对基层操纵层宜用法家思想，当然时至本日都必须人性化因素。

　　流程制定完就以为已经结束了，厚厚的流程手册要么是用作宣传的噱头，要么用于申报材料后就被束之高阁甚至积满了灰尘。再优秀的流程制定了假如不执行=0，而要高效执行的条件是相关职员有足够的了解，必须要进行一轮轮的培训、宣传、考试等。制定了流程又不强化培训，员工就自然会知道?假如没有对相关流程进行培训，抱怨员工没有执行力是不公平的!在“浊世”或强势执行文化的环境中，“理解的要执行，不理解的要在执行过程中理解”!当然之前考虑不周或不够公道的流程要勇于及时修改和更新，持续完善。

　　治理者没有常抓不懈—虎头蛇尾，要慎终如始!以终为始!授权或外包的只是具体执行，要牢牢掌控的是过程和结果，这样才可能有高效的执行力。计划不即是执行，但我们经常轻信承诺，等到结果不如意时哪怕再对相关职员进行处罚也已经来不及;与其“结果不如意无可拯救时悔当初”不如多多关注过程，过程OK则好的结果往往水到渠成，目标治理(MBO)看上往、说起来很轻松但并不能确保预期的结果，MBO(目标治理)+MBP(过程治理)才更有保障!另外一方面，我们也要练习养成好的职场习惯，要么不承诺，承诺了就一定要兑现，要有把信送给加西亚的罗文这种精神!

　　流程过于繁琐—囿于条款，不知变通。复杂=没有执行力!捉住关键点，简单才是美!很多公司不是缺少流程，而恰正是流程太多!太复杂!

　　缺少良好方法—不会把工作分解和汇总;通凡人们只会对自己的战略负责，而不会对他人的战略负责，所以必须把任务进行具体分解到人，越清楚的指令越能得到有效执行!要想真正有执行力，必须有配套的工具和方法。

　　缺少科学的监视考核激励机制—没有人监视，也没有监视激励方法;人们不会做你希看做的事，只会做你检查和考核的;我们期看更多雷锋的出现，但雷锋的模式不可持续也难以复制!

　　培训搞形式，或者只是技能和方法的培训，却忘了改造思想和心态;光有技能没有意愿还是0，有能力、助力(好的环境)还必须要有强的愿力! 变革前必须做足够的心理培训，打足够的预防针，有吸引力的共同的远景(志同道合，选择比努力更重要)，用科学的方法、现实的激励政策等保驾护航。

　　对流程变革没有足够的心理预期，由于流程变革往往意味着权利和利益的重新分配，对人性的了解和把握不够，人们并不拒尽改变，人们拒尽被改变，尤其是拒尽对他不利的被改变!

　　缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力;由于流程或制度往往是不能逾越的最低底线!而且是不可能穷举的!所以在出现例外情况时，更多得靠平时企业文化的打造，尤其是价值观!能否相互包容、相互鼓励、及时补位等不是流程和制度所能解决的。

　　……

　　从NBA比赛中我们可以体会到，“没有完美的个人，但可以有完美的团队”，而NBA出色之处在于：一是每个人都有精湛的个人技艺(能否独挡一面?相关主管能否胜任岗位?否则就得一轮轮培训+持续友情提醒+考核或淘汰----但选择往往比努力更重要，与其总是累死累活地苦口婆心的教育!不如选择愿力、能力都强的合作伙伴!);二是完美的团队配合、及时补位!多一些包容、宽容与欣赏。

　　执行力管理流程(2)

　　当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。其根本原因是无论一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能令坐在董事会里的企业家们满意的。况且，按拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。

　　对于奋战在商场第一线的CEO们，战略就是他们对他们面对的商业环境的理解以及他们对此所做出的对策。战略大师波特也只能给出一个框架和一些思路，战略制定全凭CEO们的智慧和经验。假如我们同意“管理是科学和艺术的结合”这一说法，那么，战略绝对属于“艺术”的范畴。

　　“执行”的性质则全然不同。“执行”是要让每一位员工知道被指派了什么工作、做这项工作被赋予了什么权力、需要什么装备和技术以及这项工作应该于何时完成等。因此，执行管理显然更多的属于“科学”的范畴。

　　从这一视角出发，我们讨论提高企业的

　　执行力实际上就是讨论如何提高企业管理中“科学”和“艺术”的结合能力，也就是讨论如何有效地将“艺术层面上”的战略转化为“科学层面上”的执行。

　　目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的增值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。其结果是：尽管企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。更为严重的一个问题是，一旦发现绩效的实际值偏离计划值时，无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，束手无策。

　　此外，即使一个企业的增值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部沟通战略、流程和绩效的语言统一问题。

　　我们将在这一所谓的“战略落地”过程中发生的这两类现象，称之为战略落地过程中的价值失真和信息失真。因此，要提高企业的执行力，必须设法减少这种战略落地过程中的价值失真和信息失真。解决前述问题的办法就是提高企业的业务流程管理水平。拉姆·查兰在《执行》一书中提出了人员流程、战略流程和运营流程三位一体的观点。我认为，他这儿的运营流程就是我们今天讨论的业务流程。

　　企业的业务流程是相对于企业的工艺流程而言的。我们可以初略地说，工艺流程的加工对象是物料，业务流程的加工对象是信息。这两种加工活动实际上构成了企业的主要日常工作。一般来说，企业工艺流程受到企业业务流程的指导和监控，所以，在有关这方面的讨论中，业务流程往往和企业的经营管理关系密切，而工艺流程则往往和企业的技术管理关系密切。我们今天讨论企业的执行力，主要和企业的业务流程相关。

　　业务流程是指企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有能自觉地起到业务流程管理应起的作用。

　　国外的先进企业目前纷纷在推进全面的业务流程管理，以此提高企业在市场上的

　　竞争力。通常的步骤是推行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引起的操作失误，推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提高企业的效益，加强企业的IT系统建设以提高企业的效率，调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同，重构绩效考核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。在企业中的增值过程是穿越于各部门之间，依托业务流程的运作架构的。所以，保证了企业的业务流程畅通就是避免了战略落地过程中的价值失真，从而增强了企业的执行力。

　　提高企业业务流程管理水平的另一个重要任务是在企业内部明确描述业务流程的规范和语言，从而避免战略落地过程中的信息失真。讨论一下当今企业和乐团的异同对我们加深理解这一点很有帮助。

　　我们知道，乐团一场演出的基调是由为该场演出的曲目谱曲的作曲家奠定的。从这一意义上来说，该作曲家制定了该场演出的“战略”。乐团由各个声部组成，好比一个企业中的各个部门。乐手有各种乐器，好比企业中的技术装备。乐队指挥的任务就是保证作曲家的“艺术”能通过乐团全体演员的“有序”演奏传达给观众，感染观众。可以说，乐队指挥就是乐团的CEO。乐队的一场成功演出就是一次“业务流程” 的成功运作，就是一次乐团执行力的成功体现，而成功的关键一点就是指挥和乐手之间的交流。作曲家、指挥和乐手之间的沟通是建立在作曲家的曲谱，即“乐团的业务流程”之上的。而这曲谱在全世界统一用五线谱记录，所以，不管乐手来自何方，说何种语言，都不会产生交流上的困难。这就是一个乐团的指挥比一个企业的CEO幸运的地方!

　　我们企业的业务流程目前还是主要用日常语言来描述记录的。日常语言的二义性造成了我们在沟通上的困难，导致了企业执行力的下降。因此，国际上业务流程管理方面的专家普遍同意要用一种专业语言来描述企业的业务流程。这种语言主要由标准图视符号加上规范的描述指标组成。虽然国际上还没有规定统一的行业标准，但是，IDS Scheer 公司的ARIS已基本上成为准标准，因为目前世界上的主要ERP厂商均采用了这一语言。

　　战略决定流程和流程决定组织，这是当前国际上讨论企业执行力和业务流程管理的主旋律，而规范业务流程的描述和沟通则是迈向成功的第一步!

　　执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。以下是由文书帮小编提供执行力管理办法阅读。

　　执行力管理办法

　　一、前言

　　自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后，关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。无论是企业咨询方面的培训大师，还是众多企业的高管人员，均热衷于讨论执行力，执行力也成为了当今企业管理的最热门话题之一。笔者借此东风，结合自身在电力施工企业多年的管理经历，对执行力也做些探讨。

　　所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里，执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能达到战略预期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为十分正确。因此，分析为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

　　二、企业执行力现状分析

　　对于上级或者集团公司下达的各项任务，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的单位却总是走样?同是500万的经营考核指标，相同管理层级的项目部最后的结算却相差甚远;具体到单位的每一项工作，有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实。究其原因，不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指上级或企业制定的制度、规章，下达的经营目标、管理职责存在较大漏洞，甚至不切实际。内在因素则主要表现在企业员工对各项具体任务的反馈。

　　(一)目标谋划不切实际

　　美国吉姆·柯林斯著的《从优秀到卓越》一书中提出“企业是可以连续做的更好的，但需要有连续的更高目标来指引”;“只要采纳并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们很多企业，包括笔者所在的单位在制定大政方针时，很多会顺应上级领导的要求，或者随大流，做出与企业自身能力不适应的决策。

　　(二)执行者角色扮演有偏差

　　决策者的身份就是定目标、定制度等，而执行者就是需要把目标分化和考核下去，使下属按既定目标和流程去完成。一般大型的企业都会编制岗位说明书，并进行比较严格的绩效考核制度。而岗位说明书只能说明一个点，说明该干什么事情，但关键还是人的态度和认知，否则将变成责任相互推卸的依据。但是态度及员工认知变化在表象上又很难界定，所以导致最终的绩效考核产生较大的结果误差。

　　(三)管理执行流程出现问题

　　流程是各项任务的制定到执行的纽带与桥梁，起着目标确认与任务导航的作用。当工作流程不科学，没有合适的目标和计划，没有资源共享配置等情况出现时，执行者能力不足问题影响了执行力度，不是合适的人在做合适的事情，执行便出现偏差或无法实现。执行者主观能动性不强，绩效不明显，执行过程出现相互推卸责任或不跟踪所执行的任务。

　　三、提高执行力管理的途径

　　执行是人员、战略和运营的协调和统一。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中讲到，执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系;二是战略流程，是要将人员与运营结合起来;三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做事情”，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。

　　(一)建立员工认可的企业文化

　　企业经营就是对外经营客户，对内经营员工，企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。按照马斯洛人的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次，即人的需求是逐级上升的。企业文化就应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台。企业应当解决员工的思想，为他们描绘美好的愿景，教育他们热爱自己的工作，让他们认为这个事情很有意义，使他们每天都想到这个事情，并自觉自愿地表现出来。只有满足了企业不同需求层次员工的需要，企业文化才会被员工认可。才能保证员工即使在非常艰苦的环境，也可以按照企业制定的要求一步步落实完成，达成预期目标。

　　(二)树立正确的经营管理目标

　　企业的战略和目标是企业面对激烈的变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体谋划，是企业愿景的总体体现，为企业生存发展指明了方向。企业目标是企业发展远景明晰化的结果，一个优秀的企业，执行力强的企业，需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标，同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。

　　企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败，所以建立的目标必须经过精心设计，把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。在表格中可同时把员工的责任规定下来，把考核内容也可添加进去，使员工能尽职的努力的完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语，在完成不了的时候是胡言乱语。领导者需要按事前策划-定立计划书-责任分工-实施-检查-反馈纠正等阶段进行，做到凡事必有人负责，凡事要追踪到底，凡事要举一反三。

　　(三)建立有效的沟通反馈制度

　　电力施工企业根据管理需要，设定了管理科室、施工项目、技术班组等不同的层级，虽然相比其他单位，管理层级已相对较少，但并不能从根本上解决沟通难题。我们的许多项目经理包括基层领导，布置完任务就开始谋划宏伟蓝图，但在施工执行过程中遇到很多问题，影响任务的完成，执行力当然就大打折扣。

　　因此，企业要建立主动汇报制度。企业员工与直接主管之间是接受任务或工作与下达任务或安排工作的关系，他们之间沟通是否有效，涉及到双方的态度，主要是上级的态度，信息是否准确和被下级理解接受，这两个因素均影响执行，但更重要的是要在企业建立有效沟通的制度，规定上级下达任务应有明确的内容、标准、完成时间等。由于每个企业始终有部分员工(包括新入职员工)，对企业的规定及操作规程并不是非常了解，这就需要我们企业用沟通制度来规范每个员工的行为，培训当然是其中一个好方法，另外公司还应定期召开沟通会议，比如项目与项目、项目与科室、项目与班组之间的协调会，在生产和经营过程中主动与员工进行沟通，以解决工程施工当中的问题。

　　(四)绩效与结果考核辅助

　　企业的管理制度从初创时期的建立和不完善，到成熟期逐步建立和健全，是一个动态的过程。由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异，造成企业管理制度有较大差异，没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度就可以在竞争中稳操胜券。即使在电力施工企业，同时经营多个相同功率机组的安装时，由于业主、地理、设备、物资、当地风土人情等因素的影响，也会导致企业管理制度，包括人事、财务、合同、采购、质量、安全、技术、操作规程、作业指导都有不同。这些制度应当随着企业体制、规模、行业发展、人员素质、管理水平变化而相应进行变革，过时的落后的管理制度应当淘汰废除，以建立和完善适应新形势新情况的管理制度。企业不能根据变化了的情况采取措施变革创新管理制度，必将影响企业的执行力。

　　绩效管理是一个事先承诺与事后兑现的循环。企业战略落到实处的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人。通过绩效考核等制度来进行督促检查工作，使每个岗位职责分明，同时把他们拧成一团，共同盯着同一个目标不放，制定相关的考核制约制度，使达到绩效向上的目的。

　　四、企业要发展必须有强有力的执行力

　　企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须有强有力的执行力。虽然企业有好的决策，比较优秀的人力和充足的物力，但如果企业领导没有加强完善的管理执行也不能够实施，再好的决策只不过是一个良好的愿望而已。只有当企业既有好的决策，又有好的执行力时，企业的发展才能步入良性的轨道。执行力要从基层做起，从我做起，让企业的每一个环节都顺畅的运转起来，只有这样企业才能有效地整合资源，使企业的效率效益最大化，从而保证企业快速健康的发展。

　　五、有效贯彻执行力，电力施工企业屡创佳绩

　　某大型送变电工程建设施工企业，拥有送变电工程专业承包壹级，电力设施承装类一级、承修类一级资质。公司拥有一支专业齐全的施工专业技术和管理人才队伍，现有各类管理人员超过500人。

　　每年所接的工程任务均是投资大，工期长，任务紧，质量要求高的项目，必须要有高效的队伍才能胜任。

　　自从开展执行力战略以来，企业重视对战略执行力和控制的目标及实施，中层企业管理者认真落实执行战略决策所定的各项工作，坚持以科学发展观为指导，践行南网方略，坚持“规范管理、强本创优质;以人为本、预防保安稳;守法诚信、责任促发展;持续改进、环保铸和谐”的质量健康安全环境管理方针，立足于为电网建设服务。在激烈的市场竞争中，凭借品牌和高效的执行力，获得生存和发展。自公司成立以来先后完成了110kV-500kV变电站200多座，输电线路总长超过1000千米。公司乘承“安全强、质量优、服务好、效率高”的宗旨，不断提高技术，打造精品工程，全面建设一流的工程。有多项工程获得省市的安全优良奖及样板工程，公司以热诚、诚信、高效的作风服务于电力系统和广大顾客，得到了社会各届的好评，具有良好的企业信誉。