[摘 要]随着信息时代的到来,企业之间的竞争已经变成了无形资源的比拼,大型跨国公司的成长经历表明,并购这种手段对于企业的迅速发展是非常必要的。在开放环境下的全球一体化进程中,要走出国门,海外并购无疑是中国企业做大做强的有效途径。
[关键词]海外并购,无形资源,优越性
1 中国企业海外并购的动因
国内企业自主创新能力不足,缺乏核心技术,品牌知名度一般,基于此种状况,海外并购是一个很好的发展战略,在实践中明确发展目标,获取无形资源,对其进行整合和再创造,使企业结构得以优化升级。在经济学视角下,无形资源是指没有实物形态,却又依附于实物形态,能够被企业利用,为企业带来未来收益的经济要素,它强调了资源的有用性这一本质。跨国公司是有先进的组织管理制度,雄厚的资金基础,前沿的技术手段以及全面及时的信息系统的经济体,导致市场的竞争出现了不完全的现象,也因而产生了对外直接投资这一形式,使生产和经营走向国际化,利润实现最大化。作为发展中国家,要快速缩短与发达国家的差距,对外直接投资是必要的。
一个企业想要扩张,可以采取外部手段和内部手段,而并购就是其中一种外部手段,相比于内部手段,它的积累速度快,风险相对较低。另一方面,企业通过并购,能够在潜移默化中达到1+1>2的效果,并购后的收益能力与水平一定是高于原来盈利水平之和的。
2 企业并购的成功与艰难
在发展过程中,企业由于受到资源等方面的限制,,因此会在某一核心领域集中强化,形成自己的优势,这一优势其实是比较优势。市场竞争日益激烈,单一优势是不能长足发展的,并购的优势就会显而易见。并购之后,企业之间可以优势互补,形成完美的组合,从而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc.的并购,Cisco的优势是网络技术,而其劣势是无法有效维护客户关系,但Stratacom客户关系良好,销售系统完善,并购之后的成功不言而喻。从历史角度看,拉开中国企业海外并购序幕的便是1984年中银与华润集团对康力的并购。随着中国社会经济等各方面的发展,并购规模也逐步扩大。海尔在2001年对一家意大利工厂的并购,开创了中国进军欧洲的先河。
2002年,是中国并购元年,海外并购极为活跃。从2003年到2007年,十大并购案中主动出海并购的企业已经由3个增加到了7个,行业也更加丰富宽泛。到2009年,中国海外并购金额已经仅次于位居第一的德国,2010年,吉利收购沃尔沃,以及后来联想并购美国IBM的PC业务部,这些并购都是“蛇吞象”模式,但是中国企业却做到了。除此之外,TCL对法国汤姆逊的并购,上海电气对日本秋山机械的并购也体现了中国企业在并购上的独特之处。
国有企业在海外并购的过程中遇到阻力也是不可避免的。2009年,中铝有意收购澳大利亚力拓,但是澳方担心牵扯到中国政府利益,以国家安全为由从中干涉,最终失败。中海油在竞购优尼科时,被美国政府审核搁浅。因此,要进一步促进企业外部政治环境。要完善海外投资的法律法规,提高效率;要从国家层面来防范来自海外的资产风险;要不断提高综合国力,使我国在参与国际规则制定时能有一定的话语权,改变国际交易中被动接受的地位。
3 国有企业并购模式
3.1 前向一体化
所谓前向一体化,就是对分销商或者是零售商的所有权加以控制,从而加强对销售过程和销售渠道的管理,往往选择并购下游的公司。我国企业在面临市场结构、消费文化等差异时,采用此种模式可以迅速融入并实现发展。
3.2 后向一体化
所谓后向一体化其实是供产一体化。企业通过对原材料供应商的并购将其供应系统控制,这对成本的控制至关重要,有助于稳定企业产品价格。
3.3 横向并购获取市场
横向并购获取市场这一模式是国内领先行业并购跨国公司的典范。如TCL和联想的海外并购,迅速扩大了海外市场,海尔的成功并购,也打开了欧洲的市场。
3.4 横向并购获取技术
技术是企业得以发展的关键,而横向并购可以将技术拉进自己的企业。如沈阳机床厂在2004年并购了德国希斯从而获得了立式数控车铣加工等多项核心技术。
3.5 多元化业务模式
多元化业务模式典型的就是能源企业为实现业务转型而对海外资产实行并购。比如中化集团多次进行海外并购,从单纯的石油贸易到成品油零售市场再到一体化的国际石油企业,并购使企业发展得越来越平衡。
主要参考文献
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第二篇:中国企业海外并购的风险及应对措施
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[摘 要]本文首先论述了海外并购风险的概念、一般特点以及中国企业海外并购的特殊风险,然后针对中国企业海外并购的策划阶段、实施阶段和整合阶段的不同风险提出了应对措施。
[关键词]海外并购;风险;并购策划;并购整合
1 引 言
海外并购风险表现为海外并购的不确定性,是指在整个操作过程中,实际得到的收益相对于预期的收益之间的差别。海外并购中蕴涵着各种风险,分类方法也多种多样。按照并购的实施过程予以分类,具体可分为并购策划阶段风险、实施阶段风险、整合阶段风险。
1.1 策划阶段的风险
包括决策失误的风险、法律风险和市场制度风险。并购主体是否能够选择合适的并购目标,对并购目标是否有足够的驾驭能力,都关系到海外并购能否取得成功。
1.2 实施阶段的风险
主要包括信息风险、定价风险、融资风险和反并购风险等。在并购交易执行的过程中,可能由于信息不完全、谈判策略失误等,对并购目标无法做出准确判断,对目标企业估价偏高,使企业蒙受损失。同时,在财务方面,并购企业存在资金成本过高或现金流量不足等财务上的风险;并购行为还可能遇到目标企业股东的反对、员工的抵触等反并购风险。
1.3 整合阶段的风险
在并购整合阶段,存在因产品链重叠导致效率降低的生产风险、管理人员流失造成的管理风险、资源整合风险、人才流失风险等。
风险控制,是对将要并购的各种风险进行识别和分析之后,根据得到的结果采取全面的、有针对性的风险控制手段,并根据风险评估结果,对具体情况进行有效的控制。因此本文将针对中国企业海外并购的不同阶段,提出相应的风险防范措施。
2 并购策划和战略制定阶段的风险防范
该阶段中国企业面临的主要风险是自身定位不准确、缺乏明确的海外并购战略、缺乏核心竞争力、对国外公司和投资环境(尤其是政策法规)不了解、对目标企业估价不准等。要防范这一阶段的风险,必须注意以下几点。
2.1 明确战略,科学决策,仔细筛选
企业应根据自身的资源特点,选择合适的并购目标,制定科学的并购策略。并购前,要根据并购成本和并购风险的大小制定目标企业的资产、经营规模和赢利水平的范围。在对并购的各种风险进行了识别和分析之后,便可根据得出的结果有针对性地进行相应的风险控制。
2.2 深入了解政策法规
要及时掌握并购目标所在国的经济形势、政策措施、相关法律法规、并购国际惯例等情况,避免在未来的并购过程中发生问题。
2.3建立科学的风险管理机制
在并购过程中要建立完整的风险预警与控制体系,以及时防范风险,按时进行风险评价。要完善对人员、程序以及管理制度等方面的保障,使整个并购过程的风险降到最低。
3 并购谈判与执行阶段的风险防范
在该阶段,融资风险、财务风险、市场风险(包括利率与汇率波动)、谈判风险和反并购风险等构成了我国企业从事海外并购的第二轮风险。要顺利地通过这一阶段,国内企业要注意做到以下几点。
3.1 对目标企业价值的准确评估,避免定价风险
价值评估是并购的核心,价值评估的质量直接影响并购的成败。企业价值评估风险产生的根本原因是并购方与目标企业间信息的不对称,因此在并购之前对目标方进行充分的调查和了解以掌握足够的信息是控制并购风险必不可少的措施。这些调查包括:财务调查、业务调查、法律调查等。
3.2 重点发挥投资银行的作用,降低谈判风险
投资银行、会计事务所在企业跨国并购过程中主要扮演收购经纪人和财务顾问的角色,为并购企业代理策划,参与并购合同的谈判,确立并购条件,协助并购方筹集资金。我国海外并购企业要充分重视投资银行等中介机构在并购风险防范方面的积极作用,积极加强合作。
3.3 拓宽国际化融资渠道,减少融资风险
我国海外并购的投资母体,虽然在国内是巨型企业,然而在国际上却只是中小企业。除了资金不足外,国际汇率风险、税收风险等都是海外并购面临的融资风险。在进行海外并购的时候,要谨慎选择融资方式。在汇率风险方面,一是要选择适当的币种;二是要扩展资金来源,多元化筹资途径;三是在目标企业所在的东道国举债,借入该国货币;四是运用远期交易和金融期货、期权等金融衍生工具,锁定汇率风险。在利率风险方面,可以在借贷合同中约定利率随着市场的变化而定期进行调整;也可以利用金融期货、期权等金融衍生工具,进行套期保值,在一定程度上防范利率波动造成的损失。
3.4 选择有利的支付模式,降低支付风险
付款方式一般有现金、股票支付和混合支付三种,而海外并购金额大,具体应该用哪一种方式要根据并购目的,双方进行商定。比如企业并购目标企业不是为了长期占有而是待合适时机将其出售,可以选择短期借款的方式,因为其融资成本低;如果企业并购的目的是长期拥有目标企业,则选择与还款计划相匹配的资本结构是明智之举。