精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式，以下的精益管理变革感悟文章，欢迎阅读浏览。

　　精益管理变革感悟文章【1】

　　在市局开展精益管理培训活动以前，我们只是模糊地知道，精益管理是在企业管理中较为常用的一种管理方式，这种管理方式最初实在生产系统的管理实践成功，然后逐步延伸到企业的各项管理业务。

　　在观看精益管理讲座以后，使大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。

　　精益管理不同于如绩效管理、目标管理，精细管理等其它的管理理论和方式。

　　它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的问题，测量浪费，分析浪费产生的时间、区域、过程和原因，进而获得系统的减少浪费的方法，并使改进措施标准化来实现管理效率的提高。

　　通过观看精益管理讲座，还让我们认识到了，精益管理不仅适用于企业管理，同样适用于行政管理。

　　最重要的是，大家认识和了解了行政管理中“七种浪费”：等待、协调不力、资源闲置、流程不清、失职、效率低、管理成本高。

　　这七种现象都会造成我们工作中的浪费。

　　同时，通过观看讲座，基本掌握了如果开展精益管理的方法，可以通过5S、目视化管理、即时管理循环、改善、技能矩阵等具体手段和技术开展精益管理。

　　因此，通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。

　　二、本单位工作中存在的主要浪费

　　运用精益管理理论和方法来查找本单位工作中存在的主要浪费，找出根源和问题，是开展精益管理的首要工作。

　　通过认真思考和查找，我认为本单位主要存在以下几个方面的浪费。

　　(一)等待的浪费

　　长期以来，受传统事业单位管理体制的影响，我院力求和-谐稳定，在工作考核机制方面不够完善。

　　在激发工作人员工作热情上缺乏缺乏完善的激励机制，同时在考核机制上存在执行力不够的问题。

　　因此，本单位内存在一部分人员，工作缺乏主动精神，被动等待上级的指示，甚至存在安排的工作难以推动的问题。

　　同时，也存在中层领导干部，存在之安排工作，后续监督和管理工作不到位的现象。

　　(二)人力资源的浪费

　　我院力求真正从技术情报所转变为研究院，在保持常规业务工作的同时需要加大科研力量的投入。

　　然而，目前真正从事研究或技术工作的人员不到全院人员的30%，其余从事管理工作和常规业务工作，特别是常规业务工作的人员数量有待进一步优化，有些能够从事技术性工作的人员仍从事常规业务工作，实为人力资源的浪费。

　　(三)流程不清的浪费

　　目前为止，我院主要管理部门有办公室、财务室，业务和技术部门有代码中心、条码中心、研究中心、服务中心、业务部、计算机中心等，形成了有较为明确的业务流程，但不够清晰，更没有形成标准或规范进行固化。

　　造成部门内部人员出现办事业务流程偶有出现混乱，部门外人员办理相关业务更是容易出现不知所措。

　　三、对系统推行精益管理的建议：加大基层单位OA系统建设

　　目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA系统建设，降低无纸化办公。

　　建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。

　　同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。

　　以上是我个人对精益化管理的心得体会。

　　精益化管理心得体会【2】

　　6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议 ,也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。

　　首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善;中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善;高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。

　　精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。

　　精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。

　　那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢?就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。

　　记得韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话： tps 是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。

　　面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：

　　一、培训非常重要。

　　这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。

　　今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。

　　如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。

　　通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。

　　二、成立精益变革的核心团队。

　　精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。

　　比如以设备设施的工具库房管理来说，库房的布局如何有效，以便生产者借用工具时以最快的速度发出工具，节约等待时间，管理员又如何减少不必要的来回，寻找工具所在架位的时间等等，这些都是需要库房管理这个团队来考虑及实施的。

　　三、要树立阶段性的目标。

　　目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的“孤岛现象”还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。

　　现在偶尔也会听到一些同事说“感到迷茫”，有必要这样来做么。

　　精益是企业行为，而不是几个人的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合分公司的3-5年规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。

　　精益管理培训心得体会【3】

　　从在公司内听到精益生产这个词算起，至今差不多有两年有余了，回头读的第一本书就是詹姆斯·沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上华致赢企管的专家的一些培训，结合自己对国内企业的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。

　　一、精益推行，要从心开始。

　　有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的‘态度很重要，态度决定一切’一脉相承。

　　二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。

　　常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。

　　精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

　　三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：

　　1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

　　2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。

　　3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

　　4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

　　5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。

　　精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。

　　CTPM精益管理培训学习心得【4】

　　上个月公司组织了CTPM精益管理培训，学习完后，本着分享为主，深入学习为辅，特在此分享学后心得体会。

　　CTPM精益化管理是建立在持续实行6S的基础上，不断改进不断完善而产生的，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，这六组红色的大字一直挂在我们工作的一个区域里面，我们每天抬头都能看见。

　　但一直过了这么多年，却没有人真正关注过，更没有彻彻底底实行过。

　　其实6S是我们每个企业员工对工作的一种态度，一个习惯，一种修养。

　　如果我们不去了解它，去学习它，并且实施它，光当成口号喊喊，不改自由散漫的习惯，那么想要做到6S里所说的恐怕很不容易，恐怕非一朝一夕所能改变的。

　　6S管理不仅仅是每天打扫卫生，整理好办公用品，更应该是工作环境整洁有序，保证安全，以及树立良好的个人素质和自身修养;更应该不断的去改进和完善，让我们的工作更有秩序，更得心应手。

　　结合自身情况灵活应用，更快更好的提高工作效率才是最最重要的。

　　在没有参与公司精益管理培训之前，大家都是比较懒散，上一天班算一天班，每天按照领导要求做完相应工作就算完事，没有早会没有总结，也就没有提升，现在好了，每天大家都知道自己的目标自己的方向，早会的总结让大家更有压力更有动力，这段时间，进步是有目共睹的，受益匪浅!

　　欧博公司是做什么的?有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。以下的欧博管理变革感悟文章，欢迎阅读浏览。

　　欧博管理变革感悟【1】

　　欧博公司是做什么的?

　　有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。

　　这些说法都不准确，都没有把握住欧博的核心，因为ISO认证公司是做顾问的，ERP软件公司是做顾问的，很多搞精益生产的也是做顾问的，但这些都是对常规管理的强化。

　　而欧博是做管理变革的，欧博在管理变革中会用到绩效考核、ISO、精益生产的思想和方法、甚至ERP等，但这些只是工具，是欧博做事的工具，不是欧博的本身。

　　管理变革和常规管理有什么区别?

　　常规管理是以模块化进行管理的，按模块可以划分为生产计划、品质技术、人力资源、产品研发、财务等;欧博管理变革是无法按常规管理模块划分的。

　　目前企业界还没有专职的管理变革人员，不管你来欧博以前在企业里职务有多高，管理做的有多好，你都是非职业化的管理变革人员，现在及未来，欧博要为社会培养出一批职业化的管理变革人员。

　　有人说他在工厂做了很多年的管理，应该是很专业的，但他以前在工厂做的只是常规管理，可能有管理的实践经验，但没有管理变革的经验，因为现在社会上并没有系统的管理变革的专业培训。

　　大学的管理专业里有一门课叫管理变革，它和管理学是有区分的，这是个公认的区分。

　　我认为它们的区别在于：常规管理是唱戏的，管理变革是又搭台，又唱戏。

　　做为管理人员，你会认为，你们是好演员，但没有好台子，灯光不好，忽明忽暗，音响不行，你们就抱怨，你们就试图搭台，但就是搭不好。

　　很多从知名企业出来的管理人员来到中小企业就是做不好管理，不是他的能力不行，是台子不行，因此他就试图边唱戏，边搭台，但往往以失败而告终。

　　搭台子是一门很深的学问，是一个很复杂的问题。

　　有的人是一个优秀的演员，但不一定是优秀的搭台者，这样的人做了顾问老师到企业里什么都干，成了企业的管理人员;有的人却只搭台，不唱戏，这样的老师到企业里搞了一大堆文件制度给企业一扔，执行不执行是企业的事。

　　正确的做法是搭台的同时不要忘了唱戏，不能因为搭台不唱戏。

　　边搭台，边唱戏，这是欧博的专业活。

　　常规管理是以模块化来进行的，为什么?因为它是以部门化为标志的，人事、财务、生产、品质、技术等都是部门化的，这种模块化管理经过了长时间的发展，到现在已经很成熟了。

　　这种部门化的形成是建立在分工的基础上，之所以按部门分工，其目标是为了完成生产任务。

　　管理变革的主要目标不是完成生产任务，而是模式再造，即在旧的模式基础上打造出一个新模式。

　　模式再造一定不是模块化的，一定是一个整体，它的核心是文化再造。

　　文化不可能分成一块快的，一定是一个整体，因此做为欧博老师你虽然是做人力资源的，或做生产的，或做技术品质的，但你都要掌握管理变革的全套做法，员工的习惯不是靠你的专业能改变的，因为不管做哪个模块都要遇到文化的冲突。

　　所以，不管你以前在企业是做什么的，来欧博后你都要完成一个整合的任务。

　　做为项目组老师，你不要认为你是做人力资源的，生产跟你就没有关系，你要了解别人做的事情，每个人做的事是互为联系，不可分割的，凡是项目组内部老师每天开会交流频繁的项目，做的都比较成功，这就证明了管理变革必须整体进行。

　　欧博改造的是企业整体的文化，是整体模式的再造，所以，老师们在项目上不要单打独斗，如果各个老师只做自己的一块，互相不交流，项目肯定做不成功，因为模式不可能在一个部门单独存在，一个部门的模式不可能和别的部门模式有根本的区别，一个企业要乱都是一个样子，不可能这个部门好的不得了，那个部门乱的不得了;各部门要负责任都负责任，要不负责任都不负责任，这是一个整体的东西，所以管理变革是模式的再造，核心是对文化的改造、人的改造。

　　管理变革是要互相推动的，是观念和效益的互相推动，模式和人互相推动，制度和文化互相推动。

　　要跟企业人员讲很多道理，让他们接受欧博的这套做法。

　　做管理变革必须采取一种解决个别重点问题和体系建设同时运作的方式，但首先要通过提升效益让企业员工看到希望，推流程，流程就要解决问题，不要为推流程而推流程，然后互相推动着往前走，所以没有办法完全采取一种分模块的方式。

　　这些都是管理变革的常规理论，这不是欧博独创的，欧博的管理变革的独到之处是怎样的?

　　管理变革阶段性心得【2】

　　欧博公司进驻公司已经三个月的时间了，从第一天开始大家就在想，欧博进驻公司来干什么，做什么，是否能起到真正的改变性的做用，大家都各自怀揣着不种的心思，走进了欧博管理变个的课堂，经过几堂课下来，在欧博老师的大师洗礼之中，大家的心思都不见了，就象早上的大雾，在阳光的照射之下渐渐散开，渐渐的清析、明亮起来，都在用心听欧博老师上的每一堂课，每一次精心的讲解，而课后更是，把在课堂所学的逐渐用到工作当中去。

　　在欧博老师在大力培训下，支持下，让公司的生产、品质、管理、各项流程都得到非常的好的控制，各项工作较之前相比，得到了大幅度的提高，这都是欧博老师们至心至情的全身心的带领着公司的每一位员工，全身心的投入工作，一步步一个脚印走过了三个多月的时间，得到的效果，“管理是项笨功夫，领导管理、流程管事”。

　　一书，在欧博老师们的生动演讲之下，把每一件事都讲得活灵活现，好像每一个案例就在大家的眼前，如大家亲身经历一样，再结合公司的实际情况，在每一堂上利用奖罚原则提升大家的极积性，挖掘大家的潜力，可以说是发挥得淋历尽至;更是非常的精彩;欧博老师从理论知识结合公司的实际状况;亲临生产一线，指导每一位员工在生产作业。

　　发现问题，及时从源头查起，一直查到问题的根源所在，针对不同的问题，做出不同的方案，并公司让全员参与到改善方案之中来，用他们百折不挠的精神，细心的教导共同把问题撤底的解决，让大家知道之前的工作出现的问题，问题出在那些地方，在今后的工作中应该怎么注意这些问题，发现问题要改善这些问题;更重要的是让大家学会了协手共进，共同合作完成每一项工作的重要性。

　　一个团体应该怎么来对待团队精神;怎么融入团队的工作方法;经过这一段时间的学习，非常感谢欧博老师的细心教导，你们辛苦了!

　　项目管理心得【3】

　　通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。

　　再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。

　　现将我对项目管理的理解总结如下。

　　项目管理是项目管理在领域的应用。

　　它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域(如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等)。

　　由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。

　　项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

　　项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

　　项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。

　　在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。

　　项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。

　　在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。

　　因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。

　　同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

　　项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。

　　项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

　　项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。

　　例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

　　质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。

　　质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。

　　质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

　　时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

　　人是决定组织和项目成败的关键。

　　尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。

　　有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

　　项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。

　　它

　　包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。

　　而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

　　项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。

　　人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。

　　对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

　　沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

　　沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

　　在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

　　项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。

　　风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。

　　作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。

　　项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。