1美铝渤海人力资源发展战略的制定

　　1.1SWOT综合分析

　　在对美铝渤海的人力资源外部环境和内部现状的调研后,分析其人力资源管理具有的优势和劣势,面临的机会和威胁,使这四者合理匹配得出SWOT矩阵分析,如表7所示,为其制定相应的人力资源战略提供有力支撑。

　　1.2美铝渤海人力资源发展战略的指导思想与战略目标

　　指导思想:坚持以人为本,实施人才强企战略,严把入口关,优化人才结构,培养高素质人才队伍,形成优秀人才脱颖而出的激励机制,营造浓厚的企业文化氛围,科学制定人力资源发展战略,为企业发展战略提供人力资源保障。战略目标:作为全球总公司的制造工厂,美铝渤海应综合把控铝制品年产量,并以此制定人力资源规划,力求人才总量与生产规模相适应;积极推进公司合资、股权调整,优化人力资源结构;提高人力资源的整体素质,让更优秀的人脱颖而出;重视高技能人才的培养,并制定合理的人才留用机制;制定并不断优化人力资源管理体系,形成具有中国特色的符合本地制造业的企业文化,为实现“资源整合、优势互补、互惠互利、合作共赢”的公司发展目标提供人力资源支持。

　　1.3美铝渤海人力资源发展战略的选择

　　公司的战略选择通常受其所处环境及其对环境依赖程度的影响,而公司环境大体包括三个层次:

　　①微观环境———公司内部条件。

　　②行业环境———公司与客户、竞争者、行业组织、供应商、零售商、银行、宣传媒体、中介组织和政府的关系以及在行业所处的地位。

　　③宏观环境———经济、政治、技术和社会文化状况。

　　人力资源部门是企业职能部门,在企业发展经营过程中起着非常重要的作用,众所周知,目前企业间的竞争实质上是人才间的竞争。人力资源战略是企业的职能战略,是第一战略,人力资源战略应该与企业的发展战略协调一致,并且能够鼎力支持企业的发展战略。因此企业应该选择与企业战略配合的人力资源战略。基于美铝渤海人力资源管理外部环境分析、内部条件分析以及SWOT综合分析,我们不难看出,美铝渤海的人力资源发展战略在美铝中国总公司、美铝渤海公司发展战略的前提下适合选择的人力资源战略是史戴斯和顿菲的研究的分类法中的发展式人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合中的采取高品质产品战略。

　　基于上述分析研究,美铝渤海应选择与经营战略和文化战略的配合的发展式的人力资源战略。发展式人力资源战略是企业处于一个不断变化和发展的经营环境,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式战略;注重发展员工个人和团队;大规模的发展和员工培训;尽量从内部招募;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。采取高品质产品战略依赖于广大员工的主动参与,才能保证其产品的优秀品质;重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。

　　2美铝渤海实施人力资源发展战略的保障措施

　　2.1组织结构优化设计

　　美铝渤海必须遵照美铝的战略与经营机制进行组织结构的优化设计。目前在公司组织结构的基础上,新增战略管理部,以协调美铝全球公司、美铝中国和美铝渤海的生产经营。

　　2.2全面开展人力资源培训开发管理

　　企业员工培训是提升企业人力资源素质的根本办法,而企业培训的有效性依赖于培训课程的开发。因此美铝渤海人力资源部门要注重培训课程的开发与和管理,需要员工顺应时代潮流,激励员工加强学习与培训。通过将员工培训制度化、规范化,为职工设计个人职业生涯规划,推行“导师制”构建学习型组织来保证培训工作顺利进行。

　　2.3建立合理的人才招聘体系

　　为保证提高公司整体员工的素质与能力,应该先从招聘入手规范工作流程。可想而知,“入口不严”的公司怎么会招聘到优秀的人才加入公司呢?招聘作为企业用人这项重要工作的第一关应当积极严格规范招聘流程以防止给后续岗位调配人力带来不必要的麻烦。表现为进行工作分析,制定岗位说明书;明确选人标准,建立岗位胜任模型;统一流程,建立招聘体系;对新入职员工进行评估。

　　2.4建立人才资金保障机制

　　在企业的生产经营过程中,资金是一切工作的重心,资金周转频率高的企业说明企业的活力十足。美铝渤海需要员工投入到战略调整和实施中势必会增加劳动成本,建立资金保障机制非常重要。坚持资金投入优先保证,建立健全资金保障机制,注重资金的整体使用效益,人力资源战略的有效实施。

　　2.5完善人才激励与约束机制

　　2.5.1完善人才激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而满足个人需要,同时实现企业目标。对于企业的高层管理者应该从根本上转变观念,以人为本,追求企业发展与员工成长的双赢理念,建立人力资本的激励机制。美铝渤海建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制。

　　2.5.2建立行之有效的人才约束机制

　　美铝渤海建立一套以公司的章程约束、合同约束、法律约束为主的约束机制。

　　内部约束即企业和人才之间的约束。

　　一是公司的章程约束,企业中的所有员工都必须服务和服从于企业章程。

　　二是合同约束,任何人才到企业就业,都必须要签订详细的合同。

　　三是在激励中体现约束,如实行股票期权制。

　　外部约束是社会对人才形成的约束。

　　一是法律约束,应尽快建立适合公司的劳动法、经济法和合同法。

　　二是道德约束,即职业道德的约束。

　　三是市场约束,市场对人才起到重要的约束作用。

　　2.6塑造“以人为本”的企业文化

　　构建“以人为本”的企业文化要通过培养和发展企业文化;加强深层文化建设;开展企业文化培训;注重企业文化的创新和个性化四个方面实现。优秀的企业文化可使公司人力资源管理自动化,人力资源开发深刻化,并引导公司人力资源发挥巨大的潜在能量。而贯彻企业文化是关键环节,是根本也是目的。公司加大企业文化落实和倡导的力度,设置制度做保障,同时表彰嘉奖文化活动先进分子。

　　一、前言

　　随着经济全球化和世界一体化浪潮的不断席卷，经济界的发展形势风起云涌，我国企业面临的市场竞争越来越激烈。现代企业如何将现代信息技术与企业的战略管理有机融合在一起，是每个企业必须解决的重要问题。可以说，信息化建设已经成了企业战略管理变革的必要条件，也是企业获得长久生存与发展的重要保障。本文尝试分析企业战略管理的信息化策略，希望能起到抛砖引玉的作用。

　　二、企业战略管理信息化的概念

　　所谓企业战略管理信息化，是指企业的所有活动全面实现业务流程的网络化与数字化，并对企业战略管理、生产经营活动产生深刻影响，促使企业转变生产经营模式，构建现代企业管理制度的过程。

　　从某种角度而言，企业战略管理信息化是关于企业实现信息化目标的总体性规划，是企业发展战略的重要组成部分。所以其本质是可以支撑企业的整体型发展，大大提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占据不败之地。企业战略管理信息化的具体表现是在企业发展战略的宏观指导下，构建起行之有效的企业信息化体系，帮助企业不断提高发展实力。

　　三、企业战略管理信息化策略与建设

　　战略管理大师M·Porter教授曾经说过，企业战略会因活动重心与分布、活动地点以及协调的本质程度而各有差异。要想实现企业战略管理信息化，必须坚持具体问题具体分析，为企业科持续发展注入新的活力。

　　（一）以信息资源集成为中心

　　企业界盛传一句话：“不搞信息化是等死，搞了信息化是找死。”这句话虽然比较夸张，但直接折射出企业对实施信息化工程的无奈。不难预测，未来的企业是全面数字化的企业，但实现这项伟大工程是一个长期过程，不可能一蹴而就，美丽的信息化蓝图无法在一夕之间就全面解决企业在日常生产经营过程中面临的资金、市场、人才等问题。而实施信息化还需要源源不断的人力、物力和财力投入。所以企业经常发生生产经营工作与信息化工作“抢”资源的现象，这可能会导致企业发展大伤元气。针对这种情况，企业的运营工作应该以信息资源集成为中心，将有限的资源用于“刀刃”上。

　　首先，可以根据企业的竞争优势加强信息资源集成，企业竞争优势主要有总成本领先和差异化这两种表现方式，企业要利用计算机收集企业财务信息、文化信息，打造富有凝聚力的企业文化，使所有员工齐心协力，提升企业的竞争优势；其次，可以根据企业核心能力加强信息资源集成。企业核心能力具有稀缺性、增值性和难以模仿性，一般而言，这种核心能力体现在优质人力资源身上，企业要利用计算机收集知识型员工、技能型员工对企业发展的满意度信息，并针对他们的意见改进企业管理；再次，根据企业信息文化的内涵加强信息资源集成。企业信息文化具有凝聚性和号召力，企业要在内部加强信息化建设宣传，使所有员工意识到信息化建设的意义，主动为企业信息化建设提供建议和信息，促进信息化建设进程的加快。

　　（二）以战略目标的价值作为行动导向

　　如今，还有不少企业对信息化存在误解，以为信息化就是将企业现有业务实现计算机化。其实，企业信息化是构建面向功能的事务处理系统，旨在提高企业办事效率，降低相应成本。但是一些企业只是在个别环节方面用计算机代替了人工操作，优化了局部功能，但是由于缺乏系统集成，导致企业整体业务流程效率并没有得到显着提高。其实，局部优化不代表整体优化，这是现代企业必须意识到的问题。在没有将工作流程实现合理化的形势下，提高部分环节的计算机应用水平，可以会将错误的事情做得更快，导致企业效益不断下降。针对这种不良现象，企业要时刻以宏观战略发展目标作为行动导向，从整体角度进行信息化建设，而不是着眼于部分环节。

　　着名管理学家Davenport通过调查60多家企业应用信息化的现状后指出，从信息化系统中收获最大价值的企业，是那些从一开始就考虑企业发展战略和规划的企业。确实，信息化建设是一项系统工程，不能盲目进行，企业必须从自己的发展战略出发，考虑信息化建设可以给企业业务发展带来什么影响和支持，然后再做出是否要进行信息化建设的决定。

　　具体而言，企业要了解组织的发展方向，是想成为知识型企业，还是成为服务型企业，以此为依据选择合适的业务在市场上立足。还要思考企业发展要达到什么层次的目标，比如三年内要占领本地市场，五年内占领本省市场，之后再逐渐在全国市场上立足。

　　了解了这一系列基本信息之后，可以采取措施加强信息化建设。正如MIT斯隆管理学院Ross教授所言：“现代企业的信息化项目不再是一个简单的人机系统，它涉及企业战略、企业工作流程、信息化基础设施、信息化战略规划和信息应用系统这五个基本要素。解决了这几个基本要素之后，企业的信息化建设才能见到明显成效。

　　（三）加强IT项目管理

　　浙江省经贸委企业处曾经对全省500多家企业的管理信息化现状进行调查，调查结果显示56.1%的企业觉得信息化建设效果一般，只有1.6%的企业觉得非常满意。这组数据不容乐观，从侧面折射出企业陷入了”IT黑洞“,即企业不断投入资源来维护信息化系统，但是却未能收获理想中的成效，因此对信息化建设的信心大打折扣。针对这种情况，企业要想从信息化建设中获得最大化效益，不仅要考虑企业战略与信息化战略的吻合程度，还要不断加强IT项目管理，使信息化建设发挥整体效应。

　　IT项目管理是一个系统工程，其中涉及诸多风险，可能对企业的信息化建设产生不利影响。管理学家Bingi曾经指出几个风险会对企业的信息化建设构成不良影响：（1）对企业变革的抗拒；（2）领导支持度不足；（3）不清楚变革原因；（4）存在不切实际的期待；（5）项目管理基础薄弱；（6）项目队伍技能不强；（7）信息化概念与现实情况相脱节。这几个风险要素是现代企业必须注意的。在加强信息化风险管理时，要明确系统目标设定是否有效、是否得到了企业高层的支持、是否形成了出色的项目开发团队、对系统标准规范是否重视并使之得到贯彻执行；各类信息化计划编制是否切合实际；成本和时间预算是否匹配。只有从源头入手控制风险因子，才能不断推进企业的信息化建设进程。

　　（四）选择合适的开发模式

　　毋庸置疑，企业信息化项目具有复杂性、灵活性和开放性，不仅要从战略角度进行宏观考虑，还要因地制宜地选择正确的开发模式，这样才能帮助企业提高信息化系统运行质量，降低企业运营成本，进一步减弱风险的影响。企业要综合分析信息化构成要素，结合软件工程各种生命期模型，制定恰当的开发模式。比如在应用SCM、ERP等庞大系统时，不能简单套用传统的瀑布模型或单一的螺旋模型等，这样可能会忽视企业战略管理中的部分关键环节，比如资源无法得到优化配置，信息系统无法得到正确评价等。笔者认为，企业可以采用以下一种混合模式，促进企业整体实力的发展。

　　该开发模式以最初系统为核心，由专业工作小组和相关利益体进行参与式评价，得出分析结果，并以此为依据进一步改善原型，最终由用户确认价值，实现阶段性交付。整个项目生命期内，上述流程会反复进行，以此形成一个统一的”工作链“.

　　四、结束语

　　在新时期背景下，企业战略管理信息化建设已经是不可阻挡的趋势。虚拟企业、电子商务、网络化公司已经崭露头角。我国现代企业要正视这种趋势，采取行之有效的措施落实信息化建设，促使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。

　　参考文献：

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