探讨物业管理的早期介入的利弊以及建议论文

时间:2023.5.15

  本文就物业管理的“早期介人”,对物业管理整个行业的发展、物业管理机制的建立、物业管理的市场化等方面的利与弊谈一点观点。

  一、物业管理的“早期介入”之利

  1.早期介人有利于后期工作的顺利进行。在物业管理的前期工作中,物业管理企业就策划管理该物业的方案,草拟和制定各项管理制度,安排好机构的设置,人员的聘用,上岗培训等工作,以便物业移交后能有序的工作。同时,经过一段时间的工作,可以同环保、水电、煤气、通讯、治安、绿化等有关部门建立关系,理顺服务渠道,便于以后管理工作的顺利进行。早期介人可以全面了解所管物业,对其土建结构、管线走向、设备安装等情况做到了如指掌。相对来说,土建结构部分以后可以看得见,摸得着,而设备安装,管线布置由于以后不暴露在外面,那么早期介人后就能掌握第一手资料,便于后期的管理。

  2.有利于及时纠正规划设计中的不足,促使物业更好地实现其功能价值。对住宅小区的规划设计,不仅要从住宅小区的总体布局、使用功能、环境布置等方面来考虑,而且也要从有利于日后物业管理来着眼。规划设计人员不是专业的物业管理者,也不亲自参与物业管理。因此,规划设计中的不足就在所难免,不可能将后期的物业管理中可能出现的问题考虑周到。由此会出现设施和设备设置得不完善或不合理、增加了投资、降低了使用效率、影响了业主的正常生活、增加了物业管理工作的强度和难度等问题。同时由于设计阶段与物业的建成存在较长间隔,建筑技术以及人们生活水平的提高都可能使设计方案落伍。物业管理者作为物业的维护者,在长期的实际工作中对物业可能出现的种种问题了解比较清楚,能够与规划设计和施工结合起来,提出必要的建议,促使其同步或交叉进行,并代表业主从管理者的角度对所管物业进行审视,及时纠正规划设计中的不足,更好地满足业主的使用要求。

  3.有利于加快施工进度,提高施工质量。物业管理公司对于物业管理工作有着丰富的经验和详实的第一手资料,对设备和设施在长期使用过程中可能会暴露出的问题认识得比较清楚、掌握得比较透彻。因此,物业管理公司的早期介人,能及时从日后物业管理的角度监督施工单位严格地按设计意愿进行施工建设,对于可能出现的质量隐患,特别是隐蔽工程和重点部位,能予以加强监管,并及时制止诸如建设单位不顾小区日后的管理难度和广大业主的利益而随意改变设计的现象的发生,减少使用中的后遗症,积极参与工程验收,缩短工期,提高工程质量。

  4.有利于及早确定物业管理框架,测算前期物业管理费用,明确物业管理的收费标准。让购房者明白物业管理费所包含的内容,同时也约束日后成为小区物业产权人应遵守有关规定。

  5.能保证楼宇的安全启用、正常运行。物业管理公司的早期介入,特别是保安工作的衔接能做到没有漏洞,使得保安系统的设备、人员在楼宇未正式投人使用之前就运行起来,就能使楼宇的安全启用、正常运行,使业户放心、定心。

  二、物业管理的“早期介入”之弊

  1.早期介人不利于物业管理行业本身的发展。物业管理机制是一种市场化的商品运作机制,它的建立和发展是物业管理正常运行的保障,它的完善和健全是我国住房分配货币化、市场化体制改革成功的关键。早期介人不利于我国的物业管理机制达到规范化、社会化、市场化。规范化是指物业管理的机构、物业管理企业的建立要按照法规的程序进行,其行为(包括管理手段)科学规范、合理合法,便于审核、监督和评比。社会化是指为适应社会化大生产及其专业分工的要求,政府鼓励或规定所有物业委托给专业物业管理公司管理;社会化要求专业化的物业管理公司存在,去接管房地产开发公司建造的物业,鼓励其跨省区、甚至跨国界经营各种物业,以利于市场的发展和专业管理水平提高,社会化要求政府规定房地产企业所直属的物业管理公司必须走向社会;同时物业管理的社会化还表现在它需要全社会的参与、监督,才能健康、顺利地发展。市场化是相对于行政化而言,指物业的管理机构是市场的主体,即企业化的机构一物业管理公司,而不是行政的管理组织;市场化要求物业管理的运行要按照市场经济发展规律的要求进行,物业管理公司是自负盈亏的、独立的企业法人,其经营利润的多少由市场来决定,而不能人为地制定保本微利经营原则,抑制其活力,影响物业管理的发展;市场化要求物业管理公司迎接市场的挑战,加强自身建设、开展多元化经营与服务活动,寻求合理的利润增长点,同时,市场化还表现在管理与服务费用的标准取决于市场,取决于不同时期人们的收人和消费水平。

  2.早期介人有碍于社会专业化的发展进程,破坏社会分工。早期介人的良好愿望值得肯定,但其内涵中行使部分建设监理之责,会直接影响物业管理社会化、专业化发展目标。物业管理公司介人设计、施工、验收,易使物业生产阶段的管理工作发生不规范行为,也使政府房管部门转制而来的物业管理难以真正进人物业管理市场,也就更难以使整个行业走人市场,自觉提高服务意识、规范服务行为、提高服务质量,参加物业管理市场竞争。对于那些开发企业的物业管理子公司,早期介人不利于他们脱离母公司参加市场竞争,公司经营利润的多少与物业管理量的多少、质量好坏无关,也就阻碍了物业管理市场的形成。并且在我国物业管理水平还不发达的今天,早期介人使得物业管理公司在物业的生产阶段投人人财物,必然减少了相应的物业管理投人,就会影响物业管理专业化水平的提高,并会增加物业管理的成本。

  3.早期介人易产生物业管理企业被提前解聘的现象。早期介人的物业管理公司,是由房地产开发商通过招标或其他形式选聘的,但实际上,物业企业工作的好坏主要应得到业主的认可。物业建成后,住户进住,并成立了业主委员会,但物业公司与业主或业主委员会之间并没有什么协议约定,因此,往往会出现业主及业主委员会对前期介人的物业管理公司不了解、不满意以至不认可,并提前解聘物业公司的情况,继而双方产生纠纷。业主为此要付出代价,物业管理企业在其同行中的信誉也会因此受到直接影响,进而影响到物业企业以后物业管理权的承接。

  4.从市场竞争力的角度看,早期介人也不利于物业管理公司的成长,竞争能力的提高。早期介人只是对新建项目而言,一个成熟的物业管理市场机制,要求物业管理公司具有在任何情况下的竞争能力,试想,若一个住宅小区中的物业公司由于种种原因被解聘,业主重新招聘物业公司时,对于物业公司而言,所面临的也是一个新情况、新问题。一个成熟的物业公司应该具备应付处理各种问题和面对新问题、新环境的能力。因此,从这个角度考虑,早期介人对培养物业公司的竞争能力,适应市场化要求是不利的。

  5.物业公司代开发商受过现象将进一步加重。由于物业公司与业主之间无协议约定,因此,物管公司能做什么,该做什么,住户并不清楚。加之,由于物业公司的早期介入,更易使业主产生误解,对物业公司与开发商的责任界限更加划分不清,业主遇上什么麻烦都找物业公司,物业公司没法解决时,往往就会引起住户的不满,造成物业公司与住户之间的矛盾不断加深。

  三、观点与建议

  1.笔者认为,在物业管理市场化不太发达或市场机制未完全建立起来之前,物业管理的早期介人是有必要的,它对建立物业管理的良好秩序,锻炼队伍提高能力,增强物业企业的信心,为完全进入市场打下基础,培养其适应市场的能力是大有好处的。

  2.随着物业管理市场的逐步形成和完善,物业管理企业的日渐成熟,管理经验的日益丰富,市场竞争能力不断提高,物业管理公司可不必早期介人,而是在法规的规范下,物业管理公司通过竞争取得管理的资格.按照市场机制来运作。

  3.物业公司应培养不必早期介人而能顺利接管物业适应市场的能力。而且,房地产开发公司、监理公司也应按照市场规范化和社会专业化的要求,完成自己的职责。当然,作为政府,在法制的建设上也要进一步的细化和完善,约束各专业企业的行为。为市场的规范化、社会化和专业化提供一个良好的法制环境。

  4.可学习国外的经验,采用顾问式的管理。利用物业管理与咨询公司多年经营与管理的专业知识和实践经验,向发展商提供物业项目全案或单项的顾问咨询、阶段性的顾问服务等方式,至于做顾问工作的物业企业是否接管该物业的管理,则应按规范化的原则进行市场化运作。


第二篇:物业管理早期介入存在的问题及对策论文


  摘 要:随着城市建设的快速发展和扩张,城市道路、公益事业、城市配套设施也日趋完善,房地产事业也得到了蓬勃发展,一批高标准、高品位的住宅小区相继建成投入使用,但应运而生的物业服务也陆续跟进。但现实中,房地产开发企业开发完住宅小区后,有条件的,聘请有资质的物业公司接管,无条件的,则利用现有人员成立个物业公司便开始接管。至于物业管理早期介入房地产开发的项目少之又少,这样物业管理早期介入就成了今后物业管理的短板,也给今后物业管理工作带来诸多困难和问题。

  关键词:物业管理;早期介入;解决对策

  1 物业管理早期介入的重要性和必要性

  物业管理企业早期介入通俗地讲就是,物业管理企业参与物业的规划设计和开发建设,对完善物业功能、确保物业建设质量和方便日后地下管线、地上管网、绿化管理、公用设施等方面的维护保养,有无可替代的重要作用。通过早期介入这种建管结合的服务,为今后物业的使用和管理打下坚实的基础,其作用和意义将是深远的。

  1.1 能够为房地产开发企业在建设中提出科学化的建议和意见

  房地产开发企业在建设时,只注重建筑进度、配套设施 的方便和成本的节约,在今后物业规范上考虑过少,从未没有从今后的管理和使用的角度去合理规划,对物业管理必需的设施,以及交通泊位、小区绿化、水、电、气、通风、采光、空调位置预留等配套设施,往往考虑不足,造成以后难以弥补的后果。如果将物业管理早期介入,就能对户型结构、配套设施、道路绿化、车辆停放、物业用房等,向开发商提出具体建议,充分考虑设备、材料的经久耐用,便于维修,尽可能地避免在规划设计中,由于考虑不足和遗漏造成日后物业管理和业主使用中出现不必要的麻烦,使规划设计更加合理,功能更加完善,服务更加到位。

  1.2 能够为房地产开发企业、业主监督房屋建筑质量

  在施工阶段和竣工验收阶段要求物业管理企业介入,从物业管理和业主的角度出发,一是对该阶段施以全面、细致的辅助把关,增加工程监理和验收力度,以保证物业建设质量,进而减少返工,减少今后物业使用中遇到的“后遗症”。二是物业管理企业应协助监理人员做好施工质量监督,以确保施工程序、施工质量、安装符合规范,建筑材料符合要求。熟悉掌握房屋结构、隐蔽工程、各种管线铺设路径、阀门详细位置。参与机电设备的安装调试,掌握设备的功能特点及维保要领,做好相关记录。三是参与工程验收,便于全面收集原始资料。竣工验收是把好工程质量关的最后关口,竣工验收工作做得是否细致到位,直接关系到接管物业的质量,关系到以后的物业管理和业主的利益。物业管理企业应选派业务精熟、工作负责的管理人员和专业技术人员,从以后维修、保养和业主使用的角度,积极参与竣工验收全过程,熟悉小区所有施工图是否与建设匹配,施工图是否有变更,协助开发商把好工程质量关,以减少日后物业管理出现不必要的成本支出。

  1.3 能够便于今后的物业管理和使用

  物业管理是住宅小区建设的延伸。物业管理早期介入,能够使物业规划、设计更趋人性化、功能化,能够使小区日常管理服务更加便捷、更加协调、更加周全,能够使物业管理企业对物业的土建结构、管线走向、配套设施、设备安装、绿化管理等方面掌握的更全面、更详细、更到位。

  2 物业管理早期介入存在的问题

  2.1 物业管理招投标不规范

  一是有些招标单位实际已内定中标对象,没有真正意义的招投标,而是把招投标活动当成一种过场、一种形式来对待;二是有些招标单位不考虑“质价相符”的原则,片面强调最低价格,造成投标企业的竞相压价;三是有些参与投标的物业服务企业恶性竞争,互相杀价,靠不切实际的承诺赢得中标,介入后普遍达不到承诺的服务标准,导致业主对物业管理企业普遍不满;四是大多数房地产开发企业小区开发建设完之后,自己找上一个看门的、一个收水电暖费用的、一个打扫卫生的,就成立了物业队伍,简称“三个一”。这支队伍人员队伍素质参差不齐,技术不够精湛,只是懂而已,不够专业,服务意识、服务观念和质量意识淡薄,处理纠纷和处理突发事件能力较差等等问题的存在,是最为普遍和常见的。

  2.2 物业承接查验制度不完善、移交不完整

  一是有些依附于房地产开发商的物业服务企业,往往不按正常程序进行严格的物业承接查验,工作敷衍了事,造成移交不完整,工作起来乱了手脚,无从开展工作;二是有些开发建设单位在房屋建设中,忽视了共用设施设备的配套建设,造成共用设施设备划分不明确或者配套不完整,给物业管理企业在前期物业管理中带来诸多困难,也使业主与物业管理企业之间产生不少矛盾和纠纷。

  2.3 物业服务和收费“质价不符”

  一是有些物业管理企业通过一些不正当的价格竞争取得项目后,由于压价过低,无法按招投标文件规定的服务标准向业主提供服务,出现人员配备不足、保安年龄偏大、保洁人数偏少、公用设施维修保养不及时、房屋漏雨迟迟得不到解决、侵占绿化用地变为停车位、房产证办理等诸多问题,导致业主强烈不满。二是由于物业服务标准过于笼统,业主往往无法按照服务标准对物业管理企业进行投诉,主管部门对服务标准、服务价格等方面的投诉面临处理难、调解难等问题。

  3 加强前期物业管理的对策

  3.1 进一步加强和规范前期物业管理招投标行为

  一是加强前期物业管理招投标制度的学习,使房地产开发商物业管理企业树立依法招投标的意识;二是建立公正、公开、公平的招投标竞争市场;三是建立健全招投标备案制度;四是发展和完善招投标中介服务机制;五是建设主管部门要切实做好对前期物业管理招投标的指导和监督工作。

  3.2 进一步加强和规范前期物业服务合同管理

  《物业管理条例》第三十五条明确指出,“物业服务合同应当对物业管理事项、服务质量、服务费用、双方的权利义务、专项维修资金的管理与使用、物业管理用房、合同期限、违约责任等内容进行约定”。尤其是前期物业服务合同,更应严格按《物业管理条例》的规定执行,合同的内容和约定,一项也不能减少。因为前期物业服务合同是前期物业管理权利和义务的唯一法定文件,所以,规范前期物业服务合同,不但有利于建管衔接,防止建管脱节以及重建轻管的现象发生,还能保护先期入住业主的合法权益,并为今后双方处理有关纠纷提供有效的依据。

  3.3 进一步加强和规范住宅物业公共服务标准

  将物业公共服务分为“综合服务、物业共用部位和共用设备设施维护、公共秩序维护、保洁服务、绿化养护服务”等5项内容,根据服务标准将每项服务分为不同的等级,并根据项目面积大小制定切实可行的收费档次,供前期物业管理招投标时选用,引导企业在不同项目上投放合适的人力、物力和财力,实现物业服务和收费的“最优化组合”,降低业主对物业服务标准和收费的投诉率。

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