业务方面管理变革你会有什么感悟，以下的业务方面管理变革感悟文章，欢迎阅读浏览。

　　业务方面管理变革感悟【1】

　　企业管理变革实战经验七步曲

　　处在运作中的企业，由于其内部环境和外部环境不断的发生变化，致使企业在每时每刻都会存在这样或那样的问题，这些都是正常的，也是任何一个作为管理者都必须要面对的。

　　为了应答这种不断的发展变化状态，企业自身就必须有一套方法或体制来保证。

　　目前在很多企业内部出现的预防、统计技术和持续改进等等程序，都是为了这个任务而做的。同时在企业内部存在不同内容的部门，比如企划部、管理部、总经办、部等等，都在承担这种职能。

　　有些企业引进国内外著名咨询机构的先进管理模式，也是这种的变形。在总结这种企业管理变革理念，笔者就如何有效地实现企业管理及时地变革，总结了企业管理变革的实战步骤，当然这些内容也是所有伟大咨询公司咨询背后的强烈逻辑。

　　摸清企业现状

　　明确企业现状是实施企业管理变革的第一步，也是非常重要的一步，俗话说：无病不投医，所以作为企业，首先要清楚自己的现状。也只有清楚了自己是真的有病还是处在压状态之后，才会采取相关措施。

　　毕竟企业不是为了管理而管理，企业任何管理的变革都必须有充分的内部数据和事实，抛弃了这些数据和事实，企业管理变革实现的可能性非常小。

　　企业经常采用的问卷调查、面对面的交流、收集文件及记录、笔录、会议、座谈等都是为了摸清企业现状，找出自身的优势与不足。

　　确定企业变革目标

　　企业的任何行为都必须具有一定的目标，没有目标的计划或任务是没有任何意义的，具有了SMART原则的目标是企业所寻找的，通过对企业现状的调查与摸底，通过SWOT等方法来分析我们所收集到的这些数据对影响企业运作或导致企业严重瓶颈的因素作阐述与分析，明确企业变革的目标，以及通过实现这个目标而解决的企业问题都必须翔实。

　　当然这个过程多数采用的方法是座谈、会议和面对面沟通等。

　　这个阶段的主要任务就是完成企业内部多数员工对目标的认可。

　　目标分解及项目计划确定

　　企业变革只有大的目标是不现实的，是没有可操作性的。要使得企业的目标可以实际操作，就必须采用STRUCTURE的方式对企业管理变革的大目标进行层层分解，也只有将所有的子目标或子任务都分解到相关岗位，这个目标才有意义。其实在管理变革过程中，多数员工是不可能非常清楚所有目标的，但是多数岗位都想知道的是自己到底干些什么?

　　所以积极的沟通和协调，明确相关岗位的任务，然后让其对自己明确的任务完成个人承诺是积极的，是企业管理变革倡导的重要方法之一。企业管理变革负责人必须对个人承诺的内容与其绩效挂钩，也只有这样操作，才会使得员工在管理变革中既有，也有动力。

　　管理变革阶段检查与质询

　　我们知道，管理的本质是员工只会做你要求的，而不会做你期望的，所以，对员工的个人承诺必须及时跟进并给出评价结论。

　　很多企业管理变革走不下去，或者中途败落，多数是因为没有及时地后续跟踪与协调，或者事情总被延迟，所以在企业变革过程中，必须及时有效的对这种管理变革作总结，并作及时发布与宣讲。因此这个阶段采用全民、现场是值得推介的。

　　所以在管理变革实施过程中，必须对阶段进行检查和质询，要把不好的或者将发生的不好都消灭掉。同时对好的进行奖励，对不好的进行处罚。

　　管理变革内容的模拟、讲解及发布

　　企业管理变革是个复杂的过程，它应该属于一种系统的社会工程，在这个工程里面，所有的人际关系都是我们要积极面对的。

　　因此，在企业阶段完成以后，就需要对这个阶段定性、定量的内容进行模拟现场操作、讲解和座谈，让员工明白企业要提倡什么和反对什么。通过模拟，使得员工清楚企业要求内容，通过讲解，让员工清楚模糊的地方，通过发布，让员工清楚到底什么进行切换。

　　管理变革内容、宣贯及试运行

　　企业管理变革实际上是一种思想上的斗争，既然是斗争，就肯定要有牺牲，企业所需要的就是把这种牺牲降低到最低限度，降低到企业可以接受的范围。

　　因此管理变革内容的发布不过是一个里程碑，也是万里长征第一步，能够使得万里长征顺利地完成，需要对这些变革的内容进行阶段性计划型培训、宣传、贯标和延缓的试运行。

　　通过试运行，找出模拟中没有发现的问题或不足，并及时改进，因此我建议在这个阶段，需要加大跟踪力度和减弱奖惩力度，允许及时修订和及时发布。

　　正式运行、跟踪与持续改进

　　当企业管理变革完成以后，所有变革的内容就成为了企业内部法律，是任何员工都必须无条件的去执行。让员工一种习惯需要不断的进行培养和奖惩，所以在这个阶段公正、公开、透明是企业必须坚持的。

　　法律面前人人平等，在正式运作前期坚决不可以打破的。否则企业管理变革很容易走入一种歧途。同时在这个过程中，企业的管理部门必须跟踪和检查，并作阶段质询，然后根据发生的问题进入新一轮的企业管理变革，这样，一个企业管理变革的闭循环系统就完成了。

　　企业内部出现问题，首先是不足，会对企业的发展产生瓶颈，其次，企业内部出现问题，同样也是机遇，因为差距本身就意味着和挑战。

　　所以作为企业管理者都不应该不敢正视，企业所发生的所有内容，在以前其他企业都发生过，以后未来的企业仍然会发生，不同的是不同的企业对待这种问题的能力和不同罢了。俗话说：吃一堑，长一智。在此，我真诚的希望所有的企业都能够一路走好。

　　变革中感想【2】

　　(一)

　　生产协调会上就太阳能批量性报废问题展开了讨论，深加工主任提出如何控制太阳能质量，希望各部门间配合好工作，避免影响生产计划，延误订单交货期。李宇老师将问题点带出来由质检部分析存在的问题由什么引起。

　　质检部主管说：“挤压和氧化两个前工序对质量问题影响比较大。”

　　氧化主任说：“氧化中生产出来的太阳能料质量没有问题”。直接把责任推开。

　　李宇老师严厉的说：“问题存在两个部门间，有什么依据说你加工物料中没有质量问题，拿出标准和数据出来”。

　　氧化主任说：“我们自己本身工艺没有问题，跟外面的比对也一样”。

　　李宇老师说: “品质问题值得我们深究的不是推脱责任，相关的工艺标准和数据有没有，各生产部门加工过程有没有问题，是要拿证据来说话的。部门间要相互合作，共同处理生产中遇到的质量异常问题。”

　　氧化主任说：“那你们爱怎么做就怎么做吧”。

　　李宇老师说：“我们将生产异常中问题抖出来，不是来处理或者处罚部门或个人，是将我们生产中的信息带给计划部门来调度和安排。我们要协同各车间和质检部门针对此问题立项攻关，寻求一个解决的方案，由质检部来牵头处理整个事情，保证要将事情落到位。”

　　感悟：从中我们认识到管理者间没有从品质、设备、工艺等方面进行现场分析，追踪和查找问题的真正根源，往往被表象所欺骗。所以老师要协助企业，通过对数据的整理和分析，针对问题点设计的解决方案，集中各车间部门的力量将变革思想，管理的工具运用到生产实践中。

　　(二)

　　稽核部门将在稽核《挤压生产设备维护和保养制度》中点检事项没有工作到位及车间主任没有签名确认情况反映出来，对挤压车间班长的直接上司到底是代班主任还是主任不明确，因而由班长的直接上司来承担的管理职责落不到位的问题提交挤压车间讨论。

　　挤压计划主管胡工说：“自己在对车间点检保养情况没有交代清楚，本次责任我来承担。”

　　李宇老师说：“那么责任人的直接上司是谁?出现异常谁来负管理职责?”

　　稽核部说：“我们在执行稽核任务过程迟迟找不到责任人，责任归属问题没能搞清楚。”

　　挤压二车间主任说：“应该由带班主任来承担，不应该是自己来承担。”

　　李宇老师说：“责任判定可以由前工序厂长来确定，明确指出一点带班主任是统筹不了车间生产异常，主任负有不可推卸的责任，整天你推我，我推你，工作怎能做好呢?!可以向胡工学习，管理人员带头承担责任”

　　前工序厂长表态：“前三天出现的问题，由车间主任承担，以后由代班主任承担”

　　感悟：老师要学会控制会议主题，提高的质量，掌控会议局势。

　　企业管理变革感悟【3】

　　企业管理究竟在做什么?

　　很多工厂最直接的回答就是出货。但货今天出去了，明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出，关键在于什么呢?人。所以，管理最终是要改变人。必须要有一个好的团队，好的状态，才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对，就会影响到人所做的事情。

　　朗欧企业管理咨询公司在咨询项目上都特别注重对人的改变。我们的ST项目搞现场改善不仅仅是为了提高产品质量，改善生产工艺，更重要的是为了改人：提高人对工作的兴趣，让人发自内心地愿意改善自己的工作，这样企业才能发生根本的改变。

　　管理究竟在做什么?管理就是要改人。

　　怎么改人?很多企业把改人理解成骂人和训人，这样改人会越改越糟。

　　那么，不骂人、少批评人，多讲道理行不行?改人也不需要滔滔不绝地讲太多大道理，把账算清楚、把事实摆清楚，人们自己会选择改变的，因为这对他有利。

　　以事实改人，这是我在改人方面给大家的建议。改人最好的方法是把人的注意力不断地放到事情上去：给他定每天具体的任务，给他目标，他的注意力就到事情上去了。

　　其实，人的状态受两个力量的支配，一是习性的力量，二是目标的力量。

　　首先，我们的状态受习性的支配。所以，做管理要懂得反习性而动，顺习性而动就不可能成为一个好的管理者。

　　此外，目标也能支配我们。什么是目标?任务就是目标，PK就是目标，超额完成任务的奖金就是目标。

　　我们的很多咨询案例就证明：只要把目标定出来，并且通过订单评审、主计划、排查等为目标的达成准备好充足的条件，效益就一定会提升。如果我们不用目标支配员工，习性就会支配员工，他就可能天天“打瞌睡”(不知不觉地工作)。

　　所以朗欧企业管理咨询专家老师在项目上做排查、评审、对单等动作，都是为了给员工制定一个每天明确、可以完成、能进行考核和PK的个人目标。管理做到这个层面，人就会慢慢改过来。

　　欧博公司是做什么的?有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。以下的欧博管理变革感悟文章，欢迎阅读浏览。

　　欧博管理变革感悟【1】

　　欧博公司是做什么的?

　　有人说欧博是做咨询的，做顾问的，还有说是做老师的。

　　这些说法都不准确，都没有把握住欧博的核心，因为ISO认证公司是做顾问的，ERP软件公司是做顾问的，很多搞精益生产的也是做顾问的，但这些都是对常规管理的强化。

　　而欧博是做管理变革的，欧博在管理变革中会用到绩效考核、ISO、精益生产的思想和方法、甚至ERP等，但这些只是工具，是欧博做事的工具，不是欧博的本身。

　　管理变革和常规管理有什么区别?

　　常规管理是以模块化进行管理的，按模块可以划分为生产计划、品质技术、人力资源、产品研发、财务等;欧博管理变革是无法按常规管理模块划分的。

　　目前企业界还没有专职的管理变革人员，不管你来欧博以前在企业里职务有多高，管理做的有多好，你都是非职业化的管理变革人员，现在及未来，欧博要为社会培养出一批职业化的管理变革人员。

　　有人说他在工厂做了很多年的管理，应该是很专业的，但他以前在工厂做的只是常规管理，可能有管理的实践经验，但没有管理变革的经验，因为现在社会上并没有系统的管理变革的专业培训。

　　大学的管理专业里有一门课叫管理变革，它和管理学是有区分的，这是个公认的区分。

　　我认为它们的区别在于：常规管理是唱戏的，管理变革是又搭台，又唱戏。

　　做为管理人员，你会认为，你们是好演员，但没有好台子，灯光不好，忽明忽暗，音响不行，你们就抱怨，你们就试图搭台，但就是搭不好。

　　很多从知名企业出来的管理人员来到中小企业就是做不好管理，不是他的能力不行，是台子不行，因此他就试图边唱戏，边搭台，但往往以失败而告终。

　　搭台子是一门很深的学问，是一个很复杂的问题。

　　有的人是一个优秀的演员，但不一定是优秀的搭台者，这样的人做了顾问老师到企业里什么都干，成了企业的管理人员;有的人却只搭台，不唱戏，这样的老师到企业里搞了一大堆文件制度给企业一扔，执行不执行是企业的事。

　　正确的做法是搭台的同时不要忘了唱戏，不能因为搭台不唱戏。

　　边搭台，边唱戏，这是欧博的专业活。

　　常规管理是以模块化来进行的，为什么?因为它是以部门化为标志的，人事、财务、生产、品质、技术等都是部门化的，这种模块化管理经过了长时间的发展，到现在已经很成熟了。

　　这种部门化的形成是建立在分工的基础上，之所以按部门分工，其目标是为了完成生产任务。

　　管理变革的主要目标不是完成生产任务，而是模式再造，即在旧的模式基础上打造出一个新模式。

　　模式再造一定不是模块化的，一定是一个整体，它的核心是文化再造。

　　文化不可能分成一块快的，一定是一个整体，因此做为欧博老师你虽然是做人力资源的，或做生产的，或做技术品质的，但你都要掌握管理变革的全套做法，员工的习惯不是靠你的专业能改变的，因为不管做哪个模块都要遇到文化的冲突。

　　所以，不管你以前在企业是做什么的，来欧博后你都要完成一个整合的任务。

　　做为项目组老师，你不要认为你是做人力资源的，生产跟你就没有关系，你要了解别人做的事情，每个人做的事是互为联系，不可分割的，凡是项目组内部老师每天开会交流频繁的项目，做的都比较成功，这就证明了管理变革必须整体进行。

　　欧博改造的是企业整体的文化，是整体模式的再造，所以，老师们在项目上不要单打独斗，如果各个老师只做自己的一块，互相不交流，项目肯定做不成功，因为模式不可能在一个部门单独存在，一个部门的模式不可能和别的部门模式有根本的区别，一个企业要乱都是一个样子，不可能这个部门好的不得了，那个部门乱的不得了;各部门要负责任都负责任，要不负责任都不负责任，这是一个整体的东西，所以管理变革是模式的再造，核心是对文化的改造、人的改造。

　　管理变革是要互相推动的，是观念和效益的互相推动，模式和人互相推动，制度和文化互相推动。

　　要跟企业人员讲很多道理，让他们接受欧博的这套做法。

　　做管理变革必须采取一种解决个别重点问题和体系建设同时运作的方式，但首先要通过提升效益让企业员工看到希望，推流程，流程就要解决问题，不要为推流程而推流程，然后互相推动着往前走，所以没有办法完全采取一种分模块的方式。

　　这些都是管理变革的常规理论，这不是欧博独创的，欧博的管理变革的独到之处是怎样的?

　　管理变革阶段性心得【2】

　　欧博公司进驻公司已经三个月的时间了，从第一天开始大家就在想，欧博进驻公司来干什么，做什么，是否能起到真正的改变性的做用，大家都各自怀揣着不种的心思，走进了欧博管理变个的课堂，经过几堂课下来，在欧博老师的大师洗礼之中，大家的心思都不见了，就象早上的大雾，在阳光的照射之下渐渐散开，渐渐的清析、明亮起来，都在用心听欧博老师上的每一堂课，每一次精心的讲解，而课后更是，把在课堂所学的逐渐用到工作当中去。

　　在欧博老师在大力培训下，支持下，让公司的生产、品质、管理、各项流程都得到非常的好的控制，各项工作较之前相比，得到了大幅度的提高，这都是欧博老师们至心至情的全身心的带领着公司的每一位员工，全身心的投入工作，一步步一个脚印走过了三个多月的时间，得到的效果，“管理是项笨功夫，领导管理、流程管事”。

　　一书，在欧博老师们的生动演讲之下，把每一件事都讲得活灵活现，好像每一个案例就在大家的眼前，如大家亲身经历一样，再结合公司的实际情况，在每一堂上利用奖罚原则提升大家的极积性，挖掘大家的潜力，可以说是发挥得淋历尽至;更是非常的精彩;欧博老师从理论知识结合公司的实际状况;亲临生产一线，指导每一位员工在生产作业。

　　发现问题，及时从源头查起，一直查到问题的根源所在，针对不同的问题，做出不同的方案，并公司让全员参与到改善方案之中来，用他们百折不挠的精神，细心的教导共同把问题撤底的解决，让大家知道之前的工作出现的问题，问题出在那些地方，在今后的工作中应该怎么注意这些问题，发现问题要改善这些问题;更重要的是让大家学会了协手共进，共同合作完成每一项工作的重要性。

　　一个团体应该怎么来对待团队精神;怎么融入团队的工作方法;经过这一段时间的学习，非常感谢欧博老师的细心教导，你们辛苦了!

　　项目管理心得【3】

　　通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。

　　再在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识T项目管理在现实生活中的运用。

　　现将我对项目管理的理解总结如下。

　　项目管理是项目管理在领域的应用。

　　它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念和方法，包含着多个知识领域(如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等)。

　　由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。

　　项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

　　项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

　　项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。

　　在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。

　　项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。

　　在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。

　　因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。

　　同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。

　　项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。

　　项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

　　项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。

　　例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

　　质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”，明确或隐含的需求是指按项目需求制定的基础性文件。

　　质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位。

　　质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。

　　时间、成本、质量是项目管理的三大目标，如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。

　　人是决定组织和项目成败的关键。

　　尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。

　　有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。

　　项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。

　　它

　　包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。

　　而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。

　　项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。

　　人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。

　　对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。

　　沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

　　沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

　　在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

　　项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。

　　风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。

　　作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。

　　项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。