组织想要稳定员工队伍，就要通过不同的方式让员工能够参与到组织的工作中，让员工能够将个人的发展目标与组织的发展目标结合起来，让员工明确在组织中自己能够实现的目标和未来愿景。为此，组织需要将职工的职业工作生命周期与生物生命周期有效结合起来，有针对性的采取相应的管理措施。生物生命周期指的是人从出生到死亡的时间，也就是人的一生；而职业生涯周期是指人从工作开始，到退休或者更长，这两个周期之间的关系是非常密切的。通常情况下，人的职业生涯周期可以分为早期、中期以及后期三个主要阶段，在不同的时间段，组织的规划和管理任务是有差异的。

　　（一）对不同职业生涯阶段实行差异化管理

　　1.导入阶段（早期）

　　在职业生涯的导入阶段，即早期，组织的主要工作是系统的评估新员工，组织员工进行培训，对其职业生涯规划与管理的相关措施进行完善，让员工能够尽快的度过适应期，顺利开始工作。帮助员工以组织发展目标为基础，树立自身的职业生涯目标。

　　（1）对新员工进行培训

　　在职业生涯早期阶段，培训是帮助新员工实现社会化的重要手段。利用新员工培训，可以帮助他们了解组织的各方面的情况、管理体制、薪酬制度等等；帮助新员工更好的掌握组织员工的行为规范、岗位的基本工作方法；帮助他们对企业组织的文化产生认同感，能够从心里针对的接受组织，为组织服务，认识到团队合作的重要性，树立团队意识。在最短的时间内，让员工熟悉组织，对组织产生归属感，进而积极、主动的开始工作，缩短适应新岗位的时间。

　　（2）为新员工提供挑战性工作，严格要求员工

　　相关研究表明，工作的挑战性与员工的工作效率有直接的关系，在入职第一年，新员工工作的挑战性越高，其工作效率也越高；工作没有挑战性，员工的工作效率也理想。而员工的上级能够支持、信任员工，对员工充满期望，新员工的工作效率也会很高。所以，新员工的直属上级应该转变思想，不要认为员工刚入职，就放松管理，应该严格要求员工，并在合理的范围内，为新员工安排一些高技能要求、挑战性强的工作，这样员工的工作热情和欲望能够很好的被激发出来。

　　（3）丰富最初的工作任务

　　在职业生涯规划中，有很多员工对自身的发展和成就有很高的要求，那么组织可以对其工作任务进行调整，使其最初的工作任务变得丰富。这样的员工对自身有很高的要求，能力也较强，如果现有工作不能满足他们，那么他们可能会跳槽。所以，组织要大胆使用这类员工，为他们分配一些挑战性较强的工作，为其发展提供充足的空间。工作上的挑战性，指的是对员工现有工作能力提出挑战，其职责依靠员工现有的能力是无法完成的，但是如果员工能够发挥自身的主观能动性，挖掘自身的潜能，通过不断的努力是能够完成的，这样的工作对员工的职业生涯发展具有极强的推动作用。

　　2.成长阶段（中期）

　　员工职业生涯的成长阶段，即中期，指的是员工立业直至快要退休的这段时间，大约是30-50岁之间。这段时期，员工在组织中的已经稳定，工作欲望最强、自身的能力也最容易发挥，能够为组织做出很多的贡献，但是这个阶段员工容易发生中年危机。在这个阶段，组织应该尽可能的采取灵活的管理策略，要充分的信任员工，委托员工其才能范围内能够完成的工作，对其工作成绩要予以充分的肯定，在工作中遇到的问题，组织要尽可能的帮助解决；组织这类员工进行专业培训，进一步提升其专业能力，以及综合素质，为其职业生涯发展提供助力。

　　（1）帮助员工形成职业自我概念

　　在这个时期中，员工经过一段时间的发展之后，会进入瓶颈期，职位也很难发生变动，员工会因此而觉得挫败，对自己进入组织时树立的职业理想开始产生怀疑。这个时候，组织要帮助员工树立新的职业自我，找到自身在职业生涯中新的理想和目标。组织要给员工充分的福利，让他们深入探讨自己的职业生涯，并为员工提供职业相关的信息，另外，还要为员工提供参加培训班、交流会的机会，让员工能够短时间内适应职业的变化。

　　（2）合理设计双重的职业发展通道

　　企业组织想要高效管理员工的职业生涯，就必须要科学的设置和调整组织的职位结构，为了员工的成长，建立职业发展通道。通过对国外、国内的一些组织进行调查，发现组织设置的职业通道主要有三种模式：即单通道模式、 双通道模式和多通道模式。目前，国内组织的员工主要有两种类型，即专业技术性员工、管理型员工。所以，组织在设置职业发展通道的时候，要从员工的类型出发，合理设计双重的职业发展通道，这样员工的对职业工作的主动性、积极性能够被有效调动起来，其职业发展空间也会增加，对实现员工的自我价值是非常有利的。

　　（3）引入轮岗制度

　　在组织内，岗位轮换是推动员工职业发展、为员工创造广阔发展空间的有效手段。大多数情况下，组织员工会努力工作，主要就是希望能够升职、加薪，但是随着组织行政管理层次的减少，组织结构变的紧凑，内部晋升的路线缩短很多，这使得组织的高级职位非常有限，极大的降低员工晋升的机会。在阶梯式晋升制度无法实现的情况下，组织想要留住人才，最好的办法就是引入轮岗制度，实现组织员工的横向调动。因为，岗位轮换可以说是对员工能力的挑战和锻炼，在不同的工作岗位，员工可以积累更为丰富的工作经验，对其职业生涯发展是非常有利的。对员工来说，轮换到的岗位可能更有吸引力，发展前景可能更好，而这个岗位的工作可能对员工更有挑战性，能够带给员工更新鲜的感受，进而使员工愿意留在这个岗位上继续工作。引入轮岗制度需要注意的是，不同的岗位需要选出一位工作经验丰富的员工作为导师，在其他员工轮到这个岗位的时候，能够为其安排工作，并为其提供相应的指导，确保其在轮岗期间能够有所锻炼和提升。

　　3.衰落阶段（后期）

　　职业生涯的衰落阶段，即后期，指的是员工在组织中工作相当长的时间之后，自身的才能发挥到极限，想要升职几乎没有可能，只能离职到其他组织中寻求更高的职位。针对这一时期的员工，组织要给与平等的对待，要让他们觉得自己对组织还是能有贡献的；相对与其他员工，组织要对这类员工给与更多的爱护和关心，无论是生活上、还是工作上，适时地的对其进行心理疏导，并针对其特长安排合适的工作，鼓舞其士气。

　　（1）思想工作到位

　　在进入到职业生涯后期，也就是衰落期，大部分员工都会出现心理失衡、挫折感、挫败感等心理问题，员工的心理不稳定，直接影响到员工的工作效率。针对这一问题，组织应该安排专门的人员为这类员工进行心理疏导，做好思想工作，让他们知道职业生涯发展到最后，退休是必然的事实，应该勇敢的面对和接受。具体来说，组织可以这对老员工退休问题开展专门的咨询活动，让员工正确的认识退休；了解员工在面对退休问题思想上有哪些问题，有针对性的予以解决。让员工在正式退休之前，能够充分的做好思想准备，避免员工在退休之后，产生失落感、茫然不知所措，或者更严重的心理问题。

　　（2）退休计划安排到位

　　由于退休带来的心理问题，如失落感、恐惧感，会因为退休计划的完善、细致而有所减轻，员工能够安心开始退休生活，而为那些长久为自己服务员工安排多样、精彩的退休生活，是组织不可推卸的责任。例如，可以安排退休员工继续学习、继续充实自己；组织退休员工参与集体活动、社会公益活动；发展多种兴趣和爱好等，通过多样化的活动，让退休员工能够交到更多的朋友，能有各种活动充实自己的退休生活，让退休员工的精神文化需要得到满足，保证其身心健康。通过退休计划，让员工感受到，虽然退休，但是组织并没有放弃他们，依然关心他们，退休之后的生活是多彩的、有保障的，这样在退休之前他们才能够安心工作。

　　（3）做好退休之际的职业工作衔接

　　在同一时间，组织可能会有一批员工面临退休，很多岗位会出现空缺，这会影响到企业的正常运转。为了保证组织工作的正常进行，组织要做好员工分批退休的计划。要根据员工退休的批次、退休人数、岗位等，提前培养好岗位的接班人，保证在老员工离职之后，有适合的员工能够第一时间接替，不会影响岗位的工作；组织即将退休的老员工与接替岗位的员工度多多进行交流，通过传、帮、带等形式，让接替的员工了解岗位的职责，工作程度、方法等，保证一切工作的顺利进行。

　　（二）实施工作--家庭的平衡计划

　　于组织员工而言，工作重要，家庭也同样重要，组织以员工要通过工作来实现自我价值和自我发展，但是却需要家庭来获得情感上的体验和满足，两者缺一不可。员工的组织职业生涯发展，必须要充分的考虑员工的家庭生活。组织职业生涯发展与有效管理，必须要兼顾工作与家庭生活，使得工作能够不与家庭冲突，这样才能显著提升员工的工作满意度，增强员工的幸福感。

　　很多时候，企业对员工的职业生涯发展，往往注意员工的工作效能与满意度，而往往忽略了家庭生活的重要性，挤占家庭生活时间，使得员工无暇顾及家庭生活，那么员工面对家庭方面的压力会转化成不良情绪，并带到工作中来，为职业生涯造成负面影响，这也使得员工抱怨、不稳定心态上升，甚至出现离职跳槽现象的发生。组织应该针对这种现象实施工作--生活平衡计划，比如设计弹性工作制度提供家庭支持等，给予灵活的假日制度，从而尽可能的照顾大多数员工，让员工感受到企业给予的人文关怀，促使员工工作与家庭两不误，更好的实现有效平衡，在这样的组织职业生涯下，员工才能够获得主观成就感，也能够更好的为组织服务。

　　（三）推进组织学习

　　在员工的职业生涯发展过程中，组织占据辅助的位置，为员工提供发展平台，但是主要还是依靠员工自己，员工要对自己的职业生涯做出完善的规划。员工职业发展的重要途径就是不断学习，通过学习来提升员工的职业能力，实现职业生涯更好发展。对于企业来说，应该在人力资源管理上大做文章，必须持续推进学习型组织的建设。

　　首先，加强培训体系的建设，设立培训中心，建构短期培训与长期培训相结合的培养体系，通过形式多样的培训活动，为员工提供更多的培训和学习机会，促使员工形成崭新的职业发展理念，不断开拓职业发展的有效方法，增强员工的职业技能，提升员工的学习创新能力，提升员工的内在和外在竞争力。

　　第二，适当的岗位轮换也能促进员工掌握更多更全面的技能，对于员工来说，机械式的单一长久从事某一岗位的工作，难免会疲劳乏味，有惰性情绪的出现，造成创新思维能力的不足，为了避免这种停滞不前的员工从业状况，可以采取适当的岗位轮换，相对的打破岗位和工种界限，促使人才在企业内部实现自由流动，那么人力资源也能够获得优化配置，使得每名员工都能找到最适合自己发展的位置，那么员工知识技能水平自然而然的会获得显著提升，组织绩效目标也会更好的达成。

　　第三，建立知识共享中心。职业发展是需要经验积累，同时需要不断的知识储备，很多员工由于入职时间比较短，所以从经验层面还很有限，需要学习的理论知识与实践技能都很多，为了发挥组织学习的能量，可避免员工走弯路，组织学习应该注重以老带新，通过经验丰富的老员工与新入职员工之间的结对子，促使员工职业快速成长，积累宝贵经验，从结对子中学习知识，这样在企业内部就会形成良好的学习氛围，建构起学习型组织，组织与员工的相互促进和学习不仅有利于员工个人职业生涯的成功还能使组织适应动态环境在竞争中求发展。

　　（四）培育支撑性的组织文化

　　组织文化是促使组织增强凝聚力、实现良好效能的重要条件与基础。文化的力量是非常巨大的，企业必须重视文化的培育，尤其是组织文化。与企业组织而言，组织文化意味着向心力、凝聚力，也体现着企业的精神面貌，强大的精神力量可以转化为生产力，可以成为企业发展的重要动力来源，所以企业应加强组织文化建设，将职业生涯管理融入其中体现职业生涯管理中组织与个人的动态平衡关系和协调配合作用鼓励员工进行自我职业生涯管理，并提供一定的支持帮助。定期对员工进行满意度和职业生涯困难调查加强沟通和反馈，通过这种文化的培育，来增强员工的职业成功主观感受，以此吸引和留住优秀员工。

　　知识经济时代，员工更加注重未来的职业发展机会及自我实现，通过职业生涯发展与规划，努力为员工提供施展才能的舞台，帮助员工实现自我价值，既是留住人才的根本保证，也是企业长盛不衰的保证。本文从组织的视角来探讨职业生涯发展与规划的问题，在阐述职业生涯规划重要性的基础上，分析了职业生涯规划与组织发展的关系，并从员工与组织相结合原则、公平竞争原则、互信协作原则三个角度，全面把握组织中员工职业生涯规划的基本原则，最后从对不同职业生涯阶段（早、中、后期）实行差异化管理，实施工作与家庭的平衡计划，推进组织学习和培育支撑性的组织文化等方面入手，积极探索组织中员工职业生涯规划的策略，以此来促使员工更好地为组织做出贡献。

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　　无论是刚走出校门的毕业生，还是已工作多年的员工，都希望在企业里能够获得持续的发展。而员工职业生涯规划，作为 HR 管理中一个专门的模块，就是为了研究并更好地帮助员工实现自我成长，找到企业中适合自己的最佳定位。

　　1 员工职业生涯规划的关键维度

　　员工职业生涯规划，应考虑三个关键维度：

　　第一维： 企业的自身定位及发展方向，这是员工职业设计的基础，是大坐标系。企业中所有员工都在这个坐标系里被定位、被归类，企业的未来发展也直接决定了员工的职业生涯能否得到延伸、向哪个方向延伸。

　　第二维： 员工自身的个性与特质。每位员工都有其独特的思想与个性，如果说企业的未来发展为职业生涯规划提供了可能性，那么员工的自身个性，是将可能性转化为现实性的关键。相比于工业化大生产时期，员工可以被批量性地贴上某种 "标签",而在如今的新知识经济时代，每位员工的独特个性都使之成为不可替代的个体。从这个意义上来说，越是知识型企业，员工的职业生涯规划越需要 "量身定做".

　　第三维： 时间。也即企业在确定战略方向之后，以什么样的节奏，在什么样的时间实现企业目标，而这个节奏和时间与员工的成长速度是否匹配，也是职业生涯规划中必须要考虑的因素。

　　2 员工职业生涯规划的案例分析

　　以江苏苏美达五金工具有限公司 （以下简称 "苏美达"） 为例。苏美达成立于 1978 年，是中国改革开放进程中最早从事进出口贸易的一批企业之一。过去三十几年的企业发展历程，可以看作是中国外贸行业发展起伏的一个缩影。公司大致经历了以下三个发展阶段：

　　第一阶段： 外贸为主。公司从 1978 年成立之后的二十年里，业务形态上是以外贸进出口为主。在那段时期，能够在海外联系到客户，能够在国内组织到货源，加上快速的商务响应能力以及外语能力，就是企业的优势竞争力。因此，员工的职业发展以提高外贸销售能力为主，职业生涯规划也是随着业务水平的提高，而由业务助理向业务经理不断晋升的过程。

　　第二阶段： 贸工技一体化战略。随着中国改革开放的深入，越来越多原先不具备外贸销售能力的国内厂家，开始组建自己的销售团队，而外商也更有兴趣直接接触中国的生产企业，以获得更好的供货价格。这种两头挤压使传统的外贸公司面临巨大的生存压力。为了适应新的形势，从 2000 年开始，苏美达主动调整经营策略，以贸易环节为核心，向产业链的上、下游延伸，开始加大前端的研发力度，并投资建设自有实业，进入到一个 "贸工技"整合发展的新阶段。

　　在这一阶段，公司的职能体系由单纯的销售 + 管理，变为销售 + 研发 + 生产 + 管理，横向职能变多了，内部协同的复杂性也加大了。对于员工来说，原先在公司只有做销售一条上升通道，现在在研发、生产管理、综合管理等各个职能都有晋升空间，员工职业生涯规划在横向、纵向两个方向得到了扩展。横向上，岗位体系更丰富了，员工的选择性更多了； 纵向上，随着管理要求的变高，也提供了更多的高级管理岗位。

　　第三阶段： 业务转型，聚力自主品牌，走上国际化发展道路。从 2008 年前后开始，公司在业务和经营两个层面同时发生了一系列变化。在业务方面，由之前的在外 "sour-cing + OEM",逐渐向更高水平、更高利润率的 ODM、OBM发展，开始探索自有品牌之路。在经营层面，公司的组织结构进一步国际化，在欧洲、美国等地区逐步建立了一批海外子公司，开展本土化营销和服务，使业务价值链进一步延长，企业初具国际化格局。

　　相应地，对团队的要求也发生了很大的变化。随着业务的升级，需要对市场和客户有更准确地把握，同时，企业内部各职能间的配合更加强调以客户为导向，打破传统的职能制管理，出现了产品经理、项目经理、海外区域经理等对综合能力要求更高的岗位。另外，随着企业组织架构的国际化，具备一定的国际化管理经验和全球视野，也成为高级管理人员的重要技能。因此，员工的职业生涯规划在横向、纵向两个方向更进一步得到了扩充和提升，企业也提供了相应的培训和学习机会，来帮助员工快速适应这一转变。

　　可见，以企业的发展过程为轴，在不同的发展阶段，所需要的人才在数量上和能力要求上都是不同的。而企业发展内涵和外延的扩展，也为员工提供了更大的舞台，从而为职业生涯规划提供了更加丰富的可能性。

　　同时，员工职业生涯规划又是一个系统性的工作。在具体实践层面，需要岗位设计、任职体系评估、培训、考核等子模块或相关模块的支撑。

　　仍以苏美达为例，员工职业生涯规划的实践，在上述三项维度构成主线的牵引下，先后进行了： 职能梳理与岗位设计、任职资格评估、培训体系完善、绩效考核配套等专项工作。每一个子项的工作实际上都是一个完整的体系，它们在内容上有着内在的呼应，又彼此协同，共同构成了员工职业生涯规划和发展的整个系统。

　　比如，苏美达首先进行了职能梳理与岗位设计。纵向上，将见习生到企业高管划分为八个不同的岗位层级； 横向上，先区分出销售、研发、管理等几个岗位族，在每一类岗位族里面再进一步细分，共梳理出 20 几条相对独立的岗位发展通道。这些通道彼此之间有着水平对应关系，在某一些节点上还可以根据员工的发展意愿，在不同的通道之间进行切换。岗位设计完成之后，我们花了将近半年的时间设计整套的任职资格体系，将员工的能力、态度、绩效分解落实到日常的工作评价上。整套制度设计完之后，又花了很大的力气对经理层和员工进行培训，并从内部 OA 等技术手段上进行配套，经过 2 ~3 年的时间，让 "职业生涯规划"从一个抽象的概念，落实到培训、考核、岗位、薪酬上，成为员工和管理者可以实实在在感受到的内容。

　　再比如，当苏美达发展到第三个阶段，员工的发展事实上需要经历一个通才-专才-通才的螺旋形上升过程。简单来说，因为要建更高的楼，所以基础得打得更加扎实。于是，我们改变了过去新员工直接进入部门的做法，启动了"New + "培训生计划。"New + "培训生是一个为期八个月左右的系统训练计划，经过层层筛选的新员工，经过精心的安排，从当年的 7 月开始，一直到次年的春节，在八个月左右的时间里，将在企业的不同部门进行学习和轮岗实习。能够通过该计划的新员工，得以初步熟悉企业运作的整体过程，在此过程中，其学习力、执行力、思考力、动机，甚至组织能力都得到了全面的锻炼和展现。培训结束后，根据学员的自身发展意愿和公司岗位需要进行双向选择。绝大多数"New + "培训生学员在企业里都获得了更快且后劲更足的发展。

　　3 结 论

　　员工职业生涯规划是一个理念、一个工具，但不是一个定式。不同行业、不同企业对于员工职业生涯规划有不同的做法，甚至同一家企业在发展的不同阶段，也会对员工职业生涯作出针对性的安排。所以，关键是要掌握方法，在实际实施中则要充分结合企业实际情况和现实需要，因人制宜，因时制宜，而企业战略方向则是最终的目标。

　　最后，在为员工进行职业生涯规划中需要注意的问题：

　　（1） 职业生涯规划是一种方向的引导，一种可能性，员工可以选择在任何一个阶段，停下来进行重新思考、定位或调整。不是所有人，也不可能所有人都要一直走到终点，而是以实现个人的充分成长为标准。

　　（2） 职业生涯规划，是基于公司成长的大方向，为了帮助员工最大限度地发展、发挥其个人才能，不能理解为简单的升职加薪。因此，一定要尊重员工的个人意愿，结合各人的性格特点，不能生搬硬套，不能削足适履。更重要的是，要在企业里建立良性的价值观，比如专业岗位与管理岗位同样值得尊重，再比如充分肯定每一个岗位的价值。

　　（3） 员工职业生涯规划，要充分考虑到个体之间的差异，不是批量制造，更不能阻碍员工的个性与创新。创新是现代企业最宝贵的能力之一，因此职业生涯设计应有一定的宽松度，允许员工充分发挥自己的个性。

　　（4） 员工职业生涯规划不是一成不变的。随着企业的发展，要适时进行调整。一般企业可能每 2 ~ 3 年左右，或以战略规划的调整周期同步进行。