国有企业人力资源管理职能现状论文

时间:2023.3.12

  摘要:企业是创造社会财富的基本单位。随着我国加入WTO 和国内市场经济建设的纵深发展,市场竞争愈来愈激烈,国有企业的生存环境越来越具有挑战性。如何推动企业内部资源的良性整合,提升国企的竞争能力成为一个迫切需要解决的问题。本文为解决这一问题提供一个目前现状的梳理,以期为更好解决这一问题作理论上的准备。

  关键词:传统管理 管理职能 体系框架

  一、传统人事管理方式仍然居主导地位

  由于长期在计划经济的模式中运行,国有企业人力资源管理的作用十分有限,其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直到今天,不少还是以“人事部”等名义做些行政性工作,扮演后勤支援的角色,至于如何合理调用自己手中的人力“资源”,充分调动员工的积极性,激励他们的工作热情和聪明才智等却不太重视,从而造成了人力资源的浪费和流失。

  针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题,全国总工会宣教部对此进行了调查,许多国企职工根据自己的体验,列举了以下一些问题条目:1、薪酬分配不公;

  2、考核不合理、不科学;3、激励不够,难以调动员工积极性;4开发、培养人才不够,重使用、轻开发;5人员流动受到一定限制;6、人与事不匹配;7、人治现象严重、论资排辈;

  8、基本制度不健全,且观念落后;9、领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。

  被调查者中有54 %的人提到了开发、培养人才不够,重使用、轻开发;50 %的人提到了“人才流失严重”; 48 %的人提到了薪酬分配不公;45 %的人提到了“考核不合理、不科学”; 40 %左右的人提到了激励不够,难以调动员工积极性。

  同时一系列资料也表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在:1、劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。2、工作责任感普遍不如过去。3、主任翁意识趋向淡薄。

  根据以上不完全的调查资料显示,目前国有大中型企业人力资源管理最紧急的问题就是“如何遏制人才流失,充分利用现有人力资源”。

  当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式,尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态,虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门,但职能仍然没有转变。

  二、以“事”为中心

  只见“事”,不见“人”,激励手段单一。过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制。其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当作一种“工具”,遇到事情多了就加派人手,事情少了就减员增效。人力资源管理只是作为任务性的被动执行,其价值体现只是作为办事机构加以使用。

  2.1.2 有的企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大多由总经理办公室兼任,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内,缺乏专业的管理人员,人力资源管理尚未实现正规化、专业化。

  2.1.3 企业行为政府化,潜意识中政治气氛浓厚,重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现,但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇,“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

  三、管理职能狭窄

  现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新,工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。经营性职能多属于战术性和行政性的工作,主要负责处理人力资源管理方面的日常事务,侧重于短期目标的制定和实施,工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

  国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。

  第一种情形,对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略,或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。

  第二种情形,对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能,往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。

  第三种情形,人力资源管理的框架体系尚未建立起来,整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

  第四种情形,有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能,没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务,对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解,甚至完全不了解,这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

  四、结论

  人力资源管理职能得不到充分发挥,其原因在于:

  首先,公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合。其次,受职权限制,人事部门的实际工作停留在主管层以下,人力资源部门与其他业务部门沟通困难,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题。第三,由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践,难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统,信息化程度低,工作效率不高也就在所难免。


第二篇:人力资源管理的现状与对策论文3篇


  人力资源管理的现状与对策(一)

  一、县级医院人力资源管理的现状

  总的来说,县级医院目前的人力资源管理水平比较落后,管理的质量有待提高。笔者将目前的现状详细地分为了以下几点:

  (一)人力资源管理意识淡薄。现阶段大部分的县级医院没有意识到人力资源管理对于医院发展的重要性,缺少人力资源管理的意识。一部分医院认为人力资源管理只需要做好人员的“进出”工作,许多人力资源管理工作根本没有落到实处。从根本上来看,目前医院人力资源管理现状的落后都是由于缺少人力资源管理意识引起的。

  (二)人力资源管理制度相对落后。很多医院存在着这样一种现象,医院缺乏大量的专业人士,却存在大量的闲杂人员。简单来说就是医院缺少实用性的人才,不想要的人却大量的存在。这种现象就是由于人力资源制度不规范、缺少科学有效的人力资源管理制度造成的,严重影响了人力资源管理的质量。

  (三)薪酬制度不合理。现阶段很多医院的薪酬制度不够合理,不能激发员工的热情与积极性。最近政府提出了许多的政策来对医院的薪酬制度进行了改革,希望摆脱“大锅饭”的现象。可是近50%的医院采取的还是传统的薪酬制度,没有根据实际的工作内容、工作质量进行薪酬分配。

  (四)没有做好员工的二次培训工作。目前医院存在大量人力资源浪费的现象,这是由于没有做好员工的二次培训工作引起的。现在许多的医院在招收医务人员之后,没有对员工进行医院文化、价值观的培训,许多医务人员在医院上班的过程中逐渐产生了不认真对待工作、无所谓的态度,直接影响着医院工作的顺利进行。

  (五)人才流动制度本身存在着一定的问题。我国有大量的人才交流中心或者是中介公司,按理说人才的流动是比较容易的。但在实际的卫生工作人才流动的过程中,许多的因素制约着人才的流动。例如,部分优秀人才想离开,可是医院不愿意流失人才,不愿意放手;外省医务工作人员的户籍问题;社会保险制度的制约等等,这些因素都影响着人才的流动。一旦人才流动制度不够完善,人才的流动就可能出现问题,人力资源管理工作也相应的会出现问题。以上几点都是医院人力资源的现状,也可以看成是人力资源管理工作中存在的问题,医院必须重视这些问题,及时地、积极地解决这些问题。

  二、做好新时期医院人力资源管理的对策措施

  医院的人力资源管理工作包括了许多个方面,管理工作相对比较复杂。笔者根据自身的理解,将做好医院人力资源管理工作的措施分为了以下几点:

  (一)全面的认识人力资源管理,重视人力资源管理工作。做好人力资源管理工作的第一步就是全面地认识、了解人力资源管理意识。在了解人力资源管理意识的基础上,将“以人为本”的意识与人力资源管理相结合,制定符合县级医院发展的人力资源管理制度,为接下来的人力资源管理工作打下基础。

  (二)实施多方位的用人制度。医院在建立用人制度的时候,要充分的考虑公开、公平的原则。公开是指在进行人才的选拔时,不仅仅在医院的内部进行招聘,更要面向全社会进行招聘,增加招聘过程的透明度。公平是指打破偏见,为所有的应聘者提供平等的机会,无论应聘者来自哪个地区、哪个行业,都应该一视同仁、公平对待。只有将公开、公平的原则融入到医院的招聘制度中,医院才能招收更多有用的人才,才能为医院提供更好地服务,充分地发挥人力资源的优势。

  (三)建立系统的责任制度。针对医院的工作效率低下可以采取划分责任的措施,当然这个责任制度必须符合医院的组织特点以及岗位特点。例如人事部提前了解每位医务人员的实际能力,为员工提供最适合的岗位,充分发挥员工的长处,然后哪一环节出现问题便可以直接找到相关的负责人。这种责任制度既可以最大程度地发挥员工的能力,还能够适当地提高员工的工作效率。

  (四)创新薪酬制度,实施最合理的薪酬制度。有调查显示,薪酬制度是人力资源管理工作中最有效的制度之一。做好了医院的薪酬分配工作可以一定程度地节约医院的经费,也可以调动员工工作的热情,两全其美。医院的薪酬制度应该实现按劳分配以及多种方式的分配制度的结合,医院的薪酬制度必须考虑个人的绩效成绩以及个人水平的高低。对于特别优秀、工作能力特别突出的员工,医院应该根据实际情况适当地调整其薪酬水平,这样不仅仅是对于员工能力的一种肯定形式,更是保留人才、人力资源的重要途径。

  (五)做好工作人员的未来规划工作。很多的工作人员选择医院就职的时候,都会考虑升职空间以及未来的发展前景如何,针对这一点医院必须为员工提供全方位的职业规划书,使员工了解自身未来的发展状况。职业规划是根据工作人员不同阶段的实际情况而发生变化的,员工在不同的阶段对于未来的需求是不同的,医院应该认识到这一点,根据员工的实际情况提供不同阶段的职业规划计划书。医院为员工提供职业规划书也是医院了解员工能力、特长的途径之一,通过这类规划书的指导员工自身的发展将会更好,最终也会为医院带来良好的发展,达到个人与医院的“双赢”。

  (六)实施“人性化”的人力资源管理模式。前面提到了医院应该建立“以人为本”的人力资源管理意识,人性化的管理模式就是基于“以人为本”的基础上建立的。这种人性化的管理可以将人力资源管理变得更加贴近医院的实际情况,还可以建立相对应的医院文化。人性化的人力资源管理模式强调了人的主体地位,同时表明了员工即是人力资源管理的执行者也是对象。人性化的人力资源管理要求医院必须做到在尊重员工、理解员工的基础上进行管理,最终通过人性化的资源管理医院一定会拥有高素质、优秀的人力资源队伍,还能形成团结、和谐的医院文化。员工在这种环境下进行工作,工作的效率自然也会有一定程度的提高。以上几点都是笔者认为做好医院人力资源管理工作的具体措施,只有实际地、认真地做到了这几点,医院的人力资源管理水平才能得到提高。

  三、结语

  医院的人力资源管理工作对于医院的发展有着非同小可的意义,做好医院的人力资源管理工作势在必行。人力资源管理工作不是短期内就能做好的,需要制定具体的计划与长期坚定不移的执行。笔者认为只有了解医院人力资源管理的现状,正视存在的问题,切实地做好以上提到的几点措施才有可能做好医院的人力资源管理工作,人力资源才会得到充分的发挥,医院在未来的发展才会更加健康、顺利。


  人力资源管理的现状与对策(二)

  一、我国中小企业人力资源管理现状

  1.管理优势。相对于大型企业较为完善的人力资源管理系统,中小企业在人力资源管理上也具有其特有的优势。首先,基于中小企业的结构特征,使企业决策不必受到政府过多影响,企业领导能够更好的依据企业实际情况制定用人机制,从而给予企业员工较为宽松的工作时间与工作环境,使员工在良好的工作氛围下调动起工作积极性,从而充分发挥出其自身优势能力,提高企业竞争能力;其次,有别于大型企业,中小企业可将所有权与经营权结合起来共同经营,一方面能够省去委托经营的成本,另一方面则有效避免了因经营者与所有者出现利益冲突而导致经营者控制企业的现象;其三,企业规模小与企业员工少是中小企业最为鲜明的两大特征,而转换角度来看,正是这两项特征促进了员工与企业管理者的接触,将二者紧密联系起来,使管理者能够深入了解每位员工的能力与期望,有利于管理措施的落实。

  2.管理缺陷。中小企业虽然在人力资源管理方面拥有一定优势,但其管理中也存在着种种缺陷,甚至对企业的持续发展造成了不良影响。主要缺陷包含以下三个方面。

  2.1落后的管理理念使企业失去人才吸引力。当前大部分中小企业在人力资源管理理念上由于受到传统观念的束缚,在管理上往往未考虑到员工的个人感受与实际需要,仅仅将员工作为提高企业经济效益的工具,不但缺乏合理的管理制度,且管理手段较为强硬。

  2.2激励制度的匮乏造成人才流失。目前中小企业主要推行的是薪酬平均分配制度,即无论职位高低,所有员工得到的薪酬均没有明显差距。然而,这种薪酬分配制度必然会导致部分员工负责的事务与其收入不成正比,而在劳动价值无法得到充分体现的情况下,将造成企业部分员工的流失,且流失的这部分往往就是担任高级职能的员工。

  2.3企业培训的忽视导致员工缺乏工作积极性。员工培训的忽视是我国中小企业普遍存在的一大问题,究其原因,有以下几个方面的因素。首先,企业管理者没有正确意识到员工培训以及人力资源开发的意义,认为在培训方面投入过高只会换来血本无归的结局,还有部分管理者担心员工在能力提高后不会再为企业服务,转而跳槽至大型企业,导致不仅无法收获人才,甚至还造成人才丧失的结果。其次,一些企业管理者认为人才培训是毫无意义的行为,在需要相应技能人才的情况下只需到人才市场招聘即可,不必为培训员工而投入额外资金。在该种情况下,员工极易产生消极心理,认为自身发展得不到企业重视,长而久之,其工作积极性也随之降低。

  3.人员的流动过于频繁。时至今日,人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外,还有一个客观原因,就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾,人才结构不合理与经济发展需要人才合同配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑,这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的,但频繁的人员流动时,于特定的组织而言,带来更多的却是负责影响:

  3.1不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力,关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终5保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高,显然不利于企业核心人力资源的培养,给企业的稳定发展带来隐患;

  3.2“人才逆差”现象。在企业,主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才,至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力酱投资会之东流,核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验,对企业情况不了解。需要一段时间去熟悉、融合,企业在招聘、培训的过程中还中投入资金。造成企业成长的不断损耗。

  二、人力资源管理完善对策

  1.形成以人为本的人才资源管理理念。中小企业要保持吸引力,就必须对传统的人力资源管理理念进行更新,以全新的态度,全新的目光重新制定出符合企业特点的个性化管理方案。首先,企业应在人力资源管理中贯彻“以人为本”的理念,以员工为中心,不以员工的职能、资历区别对待,重视每一名员工的实际需求,尊重员工的人格,从而获到员工的忠诚,将每位员工的潜能充分激发出来。其次,企业还应要注重新型人才的引进,通过人才市场、中介机构及人才网站等途径招聘具有特殊技能的人才,以扬长避短为原则不断充实企业团队,从而促进企业活力,提高企业吸引力,将企业推向多元化发展的道路。

  2.建立完善的薪酬福利制度。根据相关报道显示,超过五成的人是由于不满意自己的薪酬而选择离开企业的。由此可见,建立完善的薪酬福利制度是保留人才的关键。首先,应拉开不同职能间员工的薪酬差距,采用差异化薪酬分配制度,将培训、奖金、福利以及岗位与效益工资等全部包括在内,使高级、中级、低级人才均能得到与其职责相符的薪酬;其次,基于中小企业资金有限,无法像大型企业制定全面的福利制度,但可根据员工需要制定弹性的福利方案,使员工感受到企业给予的关怀,继而提高员工对企业的归属感。

  3.加强组织培训提高员工专业能力。企业的发展即是企业在不断学习中提高企业竞争能力的过程,而加强员工专业素质能力则是保证企业维持创新能力的重要途径,因此,企业管理者应纠正自身错误认识,重视人才培训。在缺少资金的条件下,管理者可安排企业内有一定资历,具备熟练专业技术的老员工作为新进员工的指导老师,在保证自身工作不受影响的前提下完成新员工的指导工作。

  4.对人员流动进行正确的管理。企业要正视人员流动的客观现实,保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确管理,使人员的流动率保持在一个合理的范围,并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才,保持核心人力资源群体的稳定,以确保企业的稳定发展。企业应采取有针对性的管理措施,消除“人才逆差”现象。企业应根据自身特点,结合人力资源培养规划,帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯。并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致,促进企业和员工的共同发展,降低员工的流动率和流动倾向。

  三、结语

  综合上述,我国中小企业人力资源管理尚处于初级阶段,如何吸引人才、留住人才以及用好人才,是中小企业目前亟待解决的三大问题。为此,需要企业管理者抛弃陈旧落后的管理理念,提高对企业每一名员工的重视程度,在结合企业实际的基础上,将人文精神融入到人才资源管理理念当中,建立符合中小企业特点,且能满足所有员工需要的健全的人力资源管理制度,从而提高整个企业团队的凝聚力,使企业能够在激烈的市场竞争下保持健康稳定的发展。


  人力资源管理的现状与对策(三)

  一、中国家族企业人力资源管理现状

  (一)中国家族企业发展状况

  受益于宏观经济向好,我国家族企业发展迅猛,统计数据显示,目前我国家族企业的数量在1000万以上,家族企业所创造的国民生产总值约占到整个国家的1/2强,不过随着整个市场环境的竞争不断加剧,家族企业的发展现状不容乐观,整个家族企业的平均寿命、竞争实力与国有企业、外资企业相比都处于劣势。

  (二)中国家族企业人力资源管理特点

  中国家族企业在人力资源管理方面呈现出现以下几个特点:

  一是缺少人力资源战略管理意识,人力资源的管理更多的是在企业发展要求下被动调整;

  二是重视人才的引进,忽视人才的使用,这些年家族企业确实加大了人才的引进力度,但是在具体的使用和管理方面却依然有很大的不足;

  三是关系导向下的人际信任关系,家族企业的人力资源管理一般对外部人员有很大的排斥,对于家族内的成员更加信任。

  三是受传统文化影响的表现

  家族企业人力资源管理受到传统文化的影响很大,我国传统的文化对于家族企业人力资源管理的影响主要表现在亲情文化这一层面,在人力资源管理中,亲情成为重用某一个人的重要评判标准,在薪酬管理、绩效管理等方面都是人情至上。

  四是对待人力资源管理的认识

  家族企业在人力资源管理的认识层面更多的停留在人事管理层面,即将员工看成企业的一项成本支出,因此很多企业总是想方设法降低员工薪酬支出,从而导致员工对薪酬的满意度极低,而其工作积极性也因此大打折扣。

  五是忽视劳动关系管理工作

  这些年来,随着80后、90后员工逐渐成为家族企业的员工主体,家族企业传统的不注重劳动关系管理,危害员工合法权益的做法往往会遭到了激烈的反抗,必然会危害到企业正常的经营管理活动。统计数据显示,目前我国家族企业劳资纠纷数量快上升,家族企业劳资纠纷约占到我国每年劳资纠纷总数的80%以上。

  二、家族企业人力资源管理策略

  (一)观念的转变

  在人力资源管理理念层面,家族企业要尽快从人事管理理念过渡到人力资源管理理念,人力资源管理应被置于一个重要的位置,人力资源部门应该作为企业战略的合作者和协助者而存在。举例来说,家族企业要成立专门的人力资源管理部门,将人力资源管理者纳入到企业的决策层中。

  (二)工作方式和工作理念的更新

  家族企业人力资源管理在工作方式以及工作理念层面要不断的更新,工作方式方面更多体现预控制。工作理念层面要树立引导而不是控制理念,人力资源管理不是简单的控制,而是引导发展。

  (三)对人力资源工作的方式方法的运用和工具的熟悉

  家族企业要加强对人力资源管理人员的培训,让其掌握良好的人力资源管理方法,能够灵活使用一些人力资源管理工具,举例来讲,在绩效考核方面,帮助人力资源管理人员掌握平衡计分卡、目标管理、关键业绩指标法等,这样可以更好的提升人力资源管理效果。

  (四)从六大模块着手重构企业人力资源模型

  家族企业要在人力资源规划、员工招聘、培训、薪酬、绩效等几个人力资源管理的基本模块不断调整优化,重构企业人力资源管理模型。

  (五)加强职业经理人的使用

  重视企业中人的作用,除了本家族的关系为管理基础之外,应开辟一条职业经理人和家族企业内部人员共同管理的新路子。例如很多家族企业都开始探索引入空降兵来改变单一的家族成员治理企业的人员结构,利用职业经理人来实现经营权与控制权的分离。


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