【摘要】全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分，是全新的现代企业管理模式，它是实施企业整体战略目标的重要手段，是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况，文章认为煤炭企业实施全面预算管理，就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容，深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题，进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议，从而提高预算管理的执行效率，提高煤炭企业的管理水平。

　　【关键词】煤炭企业；全面预算；管理水平

　　随着企业管理范围的扩大，管理内涵的延伸，特别是企业的集团化管理，要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念，实现企业整体战略目标，需要一种全新的管理模式，将企业管理置于预想、预知和预控的状态下，取得主动权，而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接，将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中，一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题，影响了煤炭企业整体目标的实现。因此，煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容，及其执行中存在的问题，以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

　　一、全面预算管理的内涵

　　全面预算是一系列预算构成的体系，是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排，是业务计划的数学化分解，是解决“如何做好正确的事”的问题，它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

　　全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

　　一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面，不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算，还有与企业发展相关的资本预算。

　　二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与，不仅有财务人员，还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

　　三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制，更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价，真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

　　全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法；是企业“经营思路”和“经营责任”的体现；是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”；是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

　　全面预算是集营业（业务）预算、资本（投资）预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

　　企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算，如年度预算、季度预算和月度预算；资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算，是关于企业日常生产经营业务的预算，是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算，包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性，又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算，包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

　　全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括：一是确定预算总目标，决策层通过调研决策企业的整体战略目标，应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等；二是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标进行分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性的环节；三是预算执行，是强化责任意识，调动各级预算责任人的积极性、创造性，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施、控制的核心环节；四是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；五是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

　　二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

　　（一）实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

　　煤炭企业作为一个有机的生产经营系统，是由若干个子系统（职能部门）构成的，为了实现企业整体的经营目标，就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到，就需要有度量手段，度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化，不仅明确了企业一定时期的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向，为企业提供了经营计划的一个全面框架，因而可以调动员工的积极性，使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标，并最终保证企业目标的实现。

　　（二）全面预算管理具有沟通和协调，提高运作效率的作用

　　通过实施全面预算管理，明确各单位的分工，可减少各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现不协调的现象，提高运作效率。预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动，能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源，使资源达到最优配置，并通过预算的执行控制、分析、调整，使企业实现整体战略目标。

　　（三）全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

　　全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为，同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差，控制各子分公司、各部门的经济活动，确保年度经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程，使企业内部责、权、利关系得以全面规范，优化企业管理机制。同时，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段，有利于控制企业风险。

　　（四）全面预算管理可以考核各部门的业绩，提高积极性，起到激励作用

　　全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作，划清责任、评定业绩、实行奖惩，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

　　三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

　　（一）对全面预算管理的概念认识不清

　　将全面预算管理与企业经营计划混为一谈，在把握概念的宽度上做了人为的限制，还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格，与实际工作没什么关联，操作起来费时费力，效果不好，不必实行。

　　（二）预算基础体系不规范

　　缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为，与其他职能部门关系不大，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

　　（三）预算编制方法模式化

　　采用增量或减量预算编制方法，其特点是：编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素，对可比性因素不能充分量化定性；增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性，不能真正起到提高效率的作用。

　　（四）缺乏预算执行过程中的调整

　　预算编制完成后，再不予调整，造成预算的编制和操作严重脱节，失去预算管理的真正意义。

　　（五）缺乏预算的业绩评价

　　全面预算管理是企业绩效管理的重要环节，成功的预算管理既能充分发挥员工积极性，主动完成企业预算任务，实现企业经营目标，又能规避风险，避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价，奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度，导致业绩评价的不公平、不客观，有时还会挫伤预算执行者的积极性，从而导致预算管理的失败。

　　四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

　　（一）企业领导要认可、支持、重视

　　实施全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益，是一种权利的再分配，推行时必然会遇到种种阻碍。因此，全面预算管理必须领导重视，各级领导一把手亲自抓、亲自管，属于“一把手工程”。要对各级领导，特别是部门的一把手，进行全面预算管理的培训学习，提高他们对全面预算管理的正确认识。

　　（二）要明确实施全面预算管理的总体思路

　　煤炭企业在推行全面预算管理工作中，要坚持以企业发展战略为基础，以市场适应性为导向，以现金流量为重点，以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制，优化资源分配，防范经营风险，节支降耗增效，促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

　　（三）要明确实施全面预算管理的基本原则

　　一是坚持以实现企业经营目标为前提，企业要制定明确的发展战略和经营目标计划，预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连，这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门，符合企业内部各个部门生产经营的客观实际，与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。目标的制定，从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调，使企业各个时期的预算能相互衔接；从当前角度看，煤炭企业各个部门预算目标要相互协调，形成有机整体，以便全面预算的执行和调控。

　　二是坚持依托和适应企业业务流程，按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等，进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

　　三是坚持客观实际，按照科学的方法，对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑，合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

　　四是坚持柔性控制与刚性控制相结合，在实践中既要坚定严格地执行预算计划，尤其是短期（月度）预算计划，又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

　　一方面，预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理，涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同，在这种情况下，必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力，以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后，不得随意更改或变动，必须严格执行。

　　另一方面，预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段，针对同一部门不同时间、不同生产作业环境，全面预算管理的目标值就有所不同，因此预算也要作出相应调整。

　　五是试点先行，逐步推进。要积极稳妥，选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点，取得经验后，再以点带面，逐步推开。

　　（四）煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合

　　煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节，各环节要有力配合。

　　1、预算总目标确定

　　先通过调研分析，确定预算总目标，将总目标进行分解；设置预算模板，便于统一核算、统一汇总；采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

　　2、做好预算编制工作

　　预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

　　首先，根据年度内企业各项可预见的经营活动和工作任务，指导和约束预算编制，确定企业年度预算目标，编制详尽的年度全面预算任务书。编制预算时，一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。年度预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后，各部门结合业务特点编制预算，经有关部门审批后，按月度、季度和年度滚动实施。

　　其次，要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算，即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整，体现可控性原则；二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言，最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化，并分解到管理的各个人，使他们具有明确的目标和过程监控，提高预算的执行效率。

　　3、搞好预算执行

　　预算执行即是预算目标的具体实施，它的执行过程是以各单位业务范围为依据，实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责，预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的年度预算计划书具有“法律效力”，所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务，各预算责任单位严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权，对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时，如预算费用节余，不得违反经济活动的常规性，用尽预算。建立预算重大差异汇报制度，各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异，及时向上级预算管理部门汇报。

　　4、做好预算调控

　　企业的年度预算目标一般情况下不调整。年度预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当年度经营目标发生变化需要调整时，全面预算管理办公室编制调整方案，同时预算责任部门重新编制预算，上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时，在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算，各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况，可向上一级预算管理部门提出申请，进行调整。

　　5、做好预算考评

　　预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式，动态考评在生产经营活动的现场进行，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明，使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

　　全面预算管理作为一种现代化的管理方法，适应了科学发展、持续发展的要求，在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长，还需要在实践中总结经验，进一步改进和完善这种管理体系。

　　【参考文献】

　　[1]吴昌秀.企业全面预算管理[m].机械工业出版社,2009.

　　[2]彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[m].

　　【摘要】 企业财务管理是管理过程的中枢和灵魂，而全面预算管理则是企业财务管理的重要部分。近些年，煤炭企业对全面预算管理工作日益重视，并就此课题针对各自企业的具体情况作了不断探索，全面预算管理的成效日益显著，但仍然存在不少的问题，需要在预算管理的结构设计、操作过程、考核评价等环节上加以规范，以提高全面预算管理工作的有效性。文章结合企管、财务工作的实践对全面预算管理进行浅层次的讨论。

　　【关键词】 预算管理； 规范； 有效性

　　一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

　　（一）年度预算计划不够科学

　　由于预算编制时间仓促，加之煤矿井下生产现场的情况千差万别，集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚，预算的前期沟通不足，对下级的恰当诉求不了解，存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点，预算目标的分解和计算不准确，对下级的业绩期望过高和过低，其结果是造成预算数据不够严谨和科学，对后期执行和监督考核造成不利影响。

　　（二）全面预算缺乏有力的组织

　　因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的，以财务收支预算为基础，很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为，认为全面预算是财务部门的事情，与己无关，应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织，其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务，财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标，从而造成不利后果。

　　（三）在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

　　预算指标确定以后，指标落实单位压力很大，通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整，很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化，指标得不到及时的修正，下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张，集团的人员相对较少，技术力量有限，不能对下级单位给予有力和适时的指导，造成全面预算管理的效果打了折扣。

　　（四）对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

　　全面预算管理一般以年度作为一个周期，前一年度的预算完成之后，集团对各二级单位对照考核，下达预算完成考核结论，奖罚兑现到单位和个人，然后匆忙投入到新一轮的预算编制，对全面预算管理缺乏事后的认真分析，对上一年度的预算和实施过程缺乏总结提炼，使得过去的问题依旧得不到纠正，预算管理成了一轮又一轮的重复，很多管理行为成为机械的操作，达不到全面预算管理的期望结果。

　　二、深入探索，提高煤炭企业全面预算管理的有效性

　　推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理，必须借鉴成功的范例，努力实践探索，摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法，提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

　　（一）全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

　　由于煤炭企业的行业特点比较明显，生产经营管理受井下地质和资源条件限制，搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件，并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际，简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算，只能是纸上谈兵，毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团，武钢在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构，便于在生产计划和财务规划上统一领导，提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门，全程控制，全面参与，全面预算管理的有效性大为增强。

　　（二）全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

　　随着煤炭企业资源整合工作的加强，各个煤炭企业集团日益壮大，二级单位的数量快速增加，各个单位的具体情况差异又很大，集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解，因此需要采取上下结合的预算编制方法，整个过程为：先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，向上呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门审查各单位的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际，在执行和考核中也能起到应有的作用。

　　（三）全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

　　在全面预算管理的落实过程中，预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核，对预算指标的完成情况考核奖罚，无疑会起到很好的作用。但需要注意的是，全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步，切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中，积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度，在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面，玉柴股份执行得很好，玉柴股份建立了完善的预算监控体系，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

　　（四）全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合

　　要实现全面预算管理的目标，各有关参与部门和人员必须积极参与，特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合，生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”，如果各唱各的调，各跳各的舞，无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作，各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整，将企业内部各部门之间的经济关系理顺，激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样，各个组成部分相互联动，各个齿轮互相咬合，一齐发力，达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别，并且变化很大，生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化，生产条件越是复杂，全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大，参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误，全面预算管理的成效才会有保证。

　　（五）全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

　　全面预算管理的重要步骤是对预算管理的执行效果进行考评，考评对象应该包括各预算单位的负责人、各单位领导班子成员、主要管理部门的管理人员等，考评的方案应结合各部门酌情拟定。比如实行业绩评价考核打分、对原签订考核责任书进行对照定性、年度绩效评估、年终兑现等。对于业绩考核评价出的结果，必须进行正负激励，并且要有力度，如果全面预算管理的激励作用发挥不够，将会对全面预算管理工作的整体作用产生很不好的影响。集团企业预算管理执行的奖惩不够明确及约束不严可能对员工积极性产生影响，员工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，必然在今后实现全面预算管理中难以发挥真正的作用。