以下范文小编为大家收集整理了如何制定年度培训计划，供大家参考!

　　如何制定年度培训计划(1)

　　一、制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：

　　(一)掌握真实需求并能描述需求的来源

　　所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。

　　很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。

　　这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。

　　其实，培训的需求来自绩效。

　　这是培训的唯一来源。

　　一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。

　　所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。

　　从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。

　　关于这个问题后面还要详述。

　　(二)年度培训的目标要清晰

　　所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。

　　在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。

　　例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

　　(三)编写一份高质量的年度培训计划书

　　为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：

　　1.培训需求调查

　　2.年度培训计划的制订

　　3.年度培训计划的组织

　　4.培训总结

　　5.培训效果评估

　　二、制定年度培训计划的五个步骤

　　(一)找准需求

　　1.培训计划的制定是从需求开始的。

　　培训需求包括两个层面：

　　①年度工作计划对员工的要求;

　　②员工为完成工作目标需要做出的提升。

　　通过对以上两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。

　　实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。

　　2.可以设计这样几个维度：

　　① 知识

　　② 技能

　　③ 态度

　　在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划

　　(二)遴选需求

　　当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。

　　负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。

　　分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。

　　也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

　　(三)落实课程

　　根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。

　　在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。

　　培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。

　　1.培训方式有以下几种：

　　(1)选择内训或外出参加公开课方式;

　　(2)通过集中讨论与自学相结合的方式

　　(3)部门经理负责对下属提供学习和管理的机会

　　2.培训人员层次

　　(1)中层管理人员培训

　　中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力

　　(2)新员工岗前培训

　　①一级培训

　　新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训;

　　②二级培训

　　新员工分配到所在各单位进行二级培训

　　③三级培训

　　新员工分配到所在部门或生产车间进行三级培训。

　　对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。

　　另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲?或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放?这些都是培训主管应该考虑的事情。

　　(四)制定预算

　　根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。

　　培训预算要经过相应领导的批示。

　　在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。

　　做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括:

　　1. 讲师费

　　2. 教材费

　　3. 差旅费

　　4. 场地费

　　5. 器材费

　　6. 茶水餐饮费等等.

　　一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。

　　在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20%，留些弹性的空间。

　　(五)编写培训计划

　　在以上工作的基础上编写年度培训计划，做好年度培训计划的审批与管理

　　1. 年度培训计划的审批

　　年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。

　　初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。

　　公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。

　　2. 年度培训计划的管理

　　培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业应尽可能采用有效的防范措施降低培训的风险。

　　企业的防范措施主要有以下几个方面：

　　(1)依法建立劳动、培训关系;

　　(2)建立有效的激励机制;

　　(3)鼓励自学、加大职位培训力度;

　　(4)完善培训制度，提高培训质量;

　　(5)运用法律手段保护公司专利技术等，

　　3. 组建项目管理小组

　　(1)确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。

　　(2)要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。

　　(3)项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。

　　4. 编制各类表格

　　《培训课程征询意见调查表》

　　为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先编制《培训课程征询意见调查表》下发到二级和三级下属机构，力求做到精准培训。

　　《课程签到表》

　　做好课程培训跟踪的第一记录。

　　编制具体的培训计划

　　支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。

　　制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。

　　良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。

　　如何制定年度培训计划(2)

　　年度培训计划是每年度企业制定的员工培训计划。

　　年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：培训需求调查、年度培训计划的制订、年度培训计划的组织实施、培训总结、培训效果评估等。

　　培训计划制定的七大原则

　　原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”; 原则二：更多的人参与，将获得更多的支持; 原则三： 培训计划的制定必须要进行培训需求调查; 原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异; 原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺; 原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施; 原则七：注重培训细节。

　　总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。

　　年度培训计划的制订基本策略

　　整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。

　　年度培训计划制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。

　　总部培训管理部门必须承担这个责任。

　　首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工需求和部门需求两个层次。

　　主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。

　　同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训计划的方向。

　　具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作计划分解，此时注意排除个人意见干扰。

　　然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。

　　最后，各个部门或机构根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交总部培训管理部门进行备案。

　　下面就由小编来为大家带来如何制定年度工作计划，希望这些信息能够帮助到大家!

　　如何制定年度工作计划(1)

　　俗话说：凡事预则立，不预则废。

　　特别对于一个需要长期投入的事情来说，事先做好计划，能够提前对自己的时间作一个大概的安排，对于事情的顺利开展，是非常有帮助的。

　　我想，所有追求自我提升的人都会想做一个年度计划，以便实现每天优秀一点点的目标。

　　借用《搞定1:无压工作的艺术》一书中，六大高度的分层理念，如果想要做好年度计划，必须要找到价值观、确定愿景、找准目标!做正确的事情，把事情做对，只有这样，才能确保，在一年之中做的所有的事情，都是正确的。

　　总的来说，年度计划制定的方法是：回顾——SWOT分析——确定价值观——找到愿景——明确目标——制定任务——安排重点任务。

　　如何制定年度计划

　　【对上一年进行回顾】

　　在目标管理体系中，年度回顾是四大回顾的顶层，也是把握个人走向的最重要的回顾。

　　如果不对上一年进行回顾，后面的年度计划制定其实就是在瞎做!要知道，如果方向错了，效率越高，问题越大!

　　这里给大家提供几个建议：

　　① 如果你去年没有做过年度计划的话，你可以思考一下自己的去年整体情况，然后根据事项的性质做好分类;

　　② 把你的回顾写下来，而不是只是用脑子想，当回顾写在纸上的时候，你才能更清楚看到你去年的“所作所为”;

　　如何制定年度计划

　　【对自己进行SWOT分析】

　　完成第一步回顾之后，我们要对自己进行SWOT分析。

　　所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

　　如果你不清楚自己的优点和缺点、想不通未来一年的机遇和挑战，那么可以先给自己投入的事项分类，比如说分成工作、生活、素质、身体……等等形式，然后再来按照分类思考，就会简单很多。

　　如何制定年度计划

　　【找到自己的价值观】

　　价值观是指人们在认识各种具体事物的价值的基础上，形成的对事物价值的总的看法和根本观点。

　　要做好计划，那么需要确定一下自己的价值观。

　　如果找不到的话，你可以使用下面的方法。

　　从下面的词语当中选出你觉得最重要的词语，然后写在纸上!写好了之后再加入一些你觉得重要的词语。

　　然后把意思重合的合并在一起，自己再组合出一些句子来，就可以基本上确定自己的价值观了。

　　感恩的心、和谐、启发人心、不断成长、健康、学习、全心投入、诚实、金钱、喜悦、荣耀、有条理、求知、谦恭、享乐、崇尚自然、具有影响力、奢靡、恒心和毅力、领导力、威信、诚信、责任心、充满信心、公平、美丽、有成就、真诚、帅气、真实可靠、具有冒险精神、勇气、果决、平衡、同情心、友善的、同僚情谊、承诺、能力强的、挑战、自信、有效率、竞争、无私奉献、授权、贡献、做第一、幸福、刺激、创意、深思熟虑、安全感、表现出众、弹性、自由、尽善尽美、宽恕、友谊、家庭为先、慷慨、幽默、坦率、幸福、独立、不屈不挠、忠诚、名望、被认可、激情、品质、受尊重、灵性、团结的、爱好广泛、精进、财富、稳定、坚毅、智慧、地位、廉洁、追求真理、耐性、发扬善念、孝顺、生活多姿多彩、博爱、义气、亲情、睿智、爱情、赤子之心、风趣、活力充沛、创造、自我挑战、热忱、改善这个世界、优雅

　　价值观是可以改变、可以更新的，现在制定的价值观，就是当下的价值观。

　　不过，这也足够引导自己找到明确的方向了。

　　如何制定年度计划

　　【明确愿景，找到方向、绘制图像】

　　问自己如下问题：你是第一次做年度计划么?你上面的价值观那步做完了么?如果你没有做完，请你老老实实地回去做完再往下看!否则，出现“我好想做年计划啊，但是年计划好难做啊，好麻烦啊，等等在做吧!”如果这种拖延情绪，那么可以放弃阅读下面的步骤了。

　　愿景(还有人用“梦想”作为导入)，其实是分层思考的一个高度，并没有明确的时间长度。

　　这种不具备时间长度属性的概念，对于自我管理来说，是毒药 !究竟多长时间的是愿景(梦想)，一年的、三年的、五年的?所以，我们用时间的剪刀切一下，我们把五年后的样子叫做愿景。

　　愿景有两个属性：方向性、画面感。

　　所以，请按照自己的价值观，确定一下2018年的年底，你要成为一个什么样的人，把自己的状态写下来。

　　这一步，完成了方向性的确定。

　　如果你更希望这个愿景在2018年的时候可以实现，就把未来的画面描述清楚，比如：“2018年，我已经完成了3个主题阅读”、“2018年，我有10万元人民币”等等。

　　【确定年度目标】

　　有人问，为了精细管理，是否要写出四年后、三年后、两年后、一年后的目标呢?回答是：不用。

　　因为这样会提高管理成本的。

　　我们直接写出一年的目标就好了。

　　有几个建议：

　　① 年度目标一定要在五年愿景的范围内;

　　② 尽可能地多写点;

　　【把目标分解成任务】

　　有句话送给大家：只有把目标转化成任务，才有可能被执行。

　　这一步，才是年度计划制定的最关键的一步，也是工作量最多的一步。

　　这一步完成后，你的年度目标将变成很多很多可以执行的项目了。

　　我举个例子：

　　目标：每天阅读2小时;

　　任务：每天锻炼身体半小时;

　　任务：学习财务管理基础知识;

　　任务：每天写作1000字;

　　……

　　试试看，你就知道这一步的困难到底有多大了。

　　【安排重点任务】

　　从已经分解好的任务中，确定重点任务。

　　所谓的重点，就是本年度内必须要做到的任务!类似于周计划中的加★的类型和日计划中的高优先级事项。

　　如果全年这些任务都搞定，就能实现80%的目标。

　　【执行】

　　做好了年度计划，最重要的当然是执行啦!可以说以上步骤都是一个助力而已，再好的计划，如果不去执行，那么一点用都没有!

　　制定年度工作计划的几个要点(2)

　　每年开始，更多的是上一年的年末，都要制定新一年的工作计划。

　　对自己是一种提前规划，对领导是一种规划汇报，对下属是一种工作安排。

　　"任何事都得有个计划"，更是将计划的重要性提高到了一个新的高度。

　　有计划才能统筹安排，减少甚至避免出现大量救火的情况，从这个角度来看，计划还是很重要的。

　　一份详尽可靠的工作计划，可以指导未来一段时间内的工作：领导也只需要看看工作计划并检查一下结果就可以了，都有工作的方向，也很轻松。

　　可是，现实的情况并不是这样的，由于缺乏对工作计划重要性的理解，缺少一套行之有效的方法，制定工作计划也没有得到应有的重视，使得这一职能形同虚设，制定工作计划只是一项随便完成的任务。

　　本文确定制定工作计划时的一些关键要点，并在随后的几篇文章中，陆续给出制定年度工作计划的方法。

　　要点一：年度工作计划是战略规划转化而来的一年里的可执行计划。

　　战略常常是3到5年的工作安排，设计3到5年后公司将要达到的目标。

　　对于一年的工作安排来说，这个计划过于宏观、粗略。

　　作为一年工作指导的年度工作计划，需要更具体、更详尽，也更加贴进当年实际情况的工作安排，这就决定了年度工作计划的地位，即年度工作计划是战略在一年的时间内的分解和落实。

　　根据年度工作计划的作用，就可以知道年度计划起到的是承上启下的作用。

　　向上是战略的年度的分解和落实，向下是工作安排、资源分配以及考核指标设置的指引。

　　也就是说，制定出来的年度工作计划，一是来自于战略，是战略要求本年度要完成的任务，以及如何完成这些任务的具体安排;二是根据要完成的任务，需要花费的资源如何分配，以及根据这些任务需要和资源的分配，决定的考核和检视方案。

　　要点二：年度工作计划要有具体的实施举措，举措要有优先排序，以突出重点，合理分配资源。

　　年度工作计划是战略在一年内的分解落实，需要落实则需要具体的举措。

　　战略规划提出了当年的工作目标，常常的表现是财务性目标或市场的目标，这就是为了达成战略目标而需要当年完成的目标。

　　如何达成这个目标，也就是说达成这些目标的举措，就是年度工作计划的主要内容。

　　为了保证目标的达成，也为了让领导、自己、员工有一个可执行的根据，需要将年度工作计划需要达到的目标，以及如何达成这些目标的措施具体化。

　　例如，对于运营管理来说，战略常常是提升客户满意度，提升产品/服务的品质，降低运营费用率，那么本年度需要达到的客户满意度、产品/服务的品质以及运营费用率为多少，常常是以指标的形式表现出来的，要达到这些指标的值，需要提出一些举措，这样年度工作计划的内容就是提出如何达成这些指标的目标的详细且具体的措施，

　　工作计划

　　《制定年度工作计划的几个要点》

　　资源是有限的，需要将这些举措进行优先度排序，以指导如何合理分配资源。

　　要完成这些举措，需要耗费资源，但是能使用的资源常常是有限的。

　　当资源有限不能满足这些措施的需要，或者预计可能出现资源冲突时，如何取舍?现在常常采用的方法是完全依据领导的判断，领导在判断的时候也更多的是依据自己的喜好和经验，常常是各自分配一点，最终搞的每个举措的经费都紧紧的，只是知道领导认可的就是合理的。

　　事实上，并不是每个举措都是同等重要的，也并不是每个举措都是紧急程度都是相同的，或者说前提条件都是一样的，这就需要综合多种考虑，将这些举措按照优先度排序，这样在出现资源冲突时，就可以根据这个优先度排序来分配资源了。

　　要点三：实施举措计划必须要有具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人，以便跟踪、检视、考核。

　　这个很容易理解，属于项目管理的范畴，但是执行的常常也是不到位的。

　　出现的问题常常包括：

　　(1)给出的措施太泛泛，无法跟踪，或者太细化，只是一个执行层面的东西，管的太死。

　　(2)阶段性成果不具体，几乎没有办法检视，常见的例子有仅仅说提升客户满意度、提升时效，而没有说出到底提升多少。

　　很多人马上想到不是所有的事项都是可以用量化的指标来衡量的，但是将阶段性成果具体化，并不等于将阶段性成果量化。

　　此外，实施的某项举措，举措本身能带来什么样的效果可能很难确定，但是，实施的事项可以促进哪一个或者哪几个方面的效果，如成本、时效、品质或者满意度，是可以确定的，实施这一项特殊事项，以及其它的一些常规工作之后，这些方面对应的指标可以达到的新的目标是可以也应该确定的，而这个新的目标就可以当作对应措施的成果。

　　也就是说要改变观念，一定要得到哪一项措施，可以促使达成哪一方面的效果，只要这些工作共同努力可以达到的效果能够确定，已经可以了。

　　其它的问题还包括责任人不明确、时间表不明确等，这些问题已经得到了足够的重视，也是比较容易解决的问题，就不再做进一步的讨论。

　　要点四：对于实施的举措，应该对举措的关键行动计划能否达成目标，举措的资源需求、风险等做出具体的分析。

　　实施举措是为了达成战略的年度目标，关键行动计划是实施举措的核心内容。

　　为保证达成目标，审核关键行动计划就成了关键。

　　不过，证明过程就不需要列在行动计划里面。

　　只是在制定关键行动计划和审核关键行动计划时，需要考虑"关键行动计划是否能够达成目标"这个问题就可以了。

　　另外一个审核点就是看是否将要达成目标的关键点(更多的称作里程碑)列出来了，是否注意到了。

　　另外一个很关键，但是常常没有做的事情就是给出实施举措的资源需求。

　　实施举措在达成目标的同时，常常也需要消耗资源。

　　需要消耗多少资源，常常是事先没有规划的，至少是没有专门的规划。

　　有种说法是战略目标肯定是要尽力达到的，为达到战略目标耗费资源是天经地义的。

　　但是，至少有两个理由可以反驳这个说法：一是不计成本的达成战略目标，本身就是不理性的，只有在合理的资源消耗下达成战略目标才是正确的管理之道。

　　并且战略目标本身也是可以根据实际情况不断调整的。

　　二是即使从管理本身来说，也是需要规划实施举措的资源需求。

　　为达成目标耗费了多少成本，需要有规划;不同费用驱动因素分别规划，使得费用的花费合理，需要有规划;与要点二相对应，实施举措的优先排序，需要考虑各实施举措的资源消耗需求，需要有规划;即使从举措的完整性来说，也是需要有规划的。

　　第三个方面就是风险分析了，这个方面的问题在实际的企业中，几乎都是没有做过的。

　　要达成的目标，或者说预期效果，常常是受到外部因素的影响的，而这些外部因素常常是不可控制的，当这些外部因素改变时，目标常常要改变，有时实施的举措、优先顺序等常常都需要变化的，也就是说要根据实施情形更新实施计划。

　　如何根据这些实际状况的变化来调整，以及出现异常情况的应对策略，就是风险分析的内容了。

　　制定详细的关键行动计划是最基本的，虽然很多企业都没有执行到位，但都是有这个意识的。

　　预测实施举措的资源需求，只能说是很少企业有这个意识了，更不用说执行到位了，根据我的经验，能做到这个层次，已经可以让企业的规划能力大幅度的提升了。

　　风险分析只是在理论学术界有讨论了，企业里常常没有这个意识，即使知道这些事的人，也常常被认为是好高骛远，因为他们根本就不知道怎么在企业里面做这个东西，总觉得那是一个很神秘的东西，这也是中国读书人的悲哀：不知道怎么把自己学到的东西用起来。

　　关键点：

　　1、年度工作计划是由战略分解到一年的可执行计划。

　　2、工作计划要有对应的举措，举措要有优先排序，以合理分配资源。

　　3、实施举措计划必须要有具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人，以便跟踪、检视、考核。

　　4、应该对举措的关键行动计划能否达成目标，举措的资源需求、风险等做出具体的分析。