从管理认知论管理之道

[摘 要]对于管理，长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发作出了不同的解释。然而，因为研究时出发点不同，他们对管理一词所作的描述都不尽相同，甚至到目前为止，还没有形成一个统一的定义。对于从事管理工作特别是刚刚步入管理层行列的人而言，很难从多种不同的解释中清晰把握管理的真正内涵和要求，并因此难以形成正确的管理理念。本文试从分析管理的定义这一角度出发，探索管理的方法和艺术，以期对从事管理工作的人以有益的启示。

[关键词]管理认知；认知偏差；管理之道

管理是社会组织中很常见的一种活动，很多人可能同时扮演着管理者和被管理者的双重角色。但对于什么是管理这个问题，不少人并没有认真思考并难以准确地诠释。这其中，既有客观原因，也有主观原因。认知决定行动、指导实践，对于从事管理工作的人而言，其工作的效果、效率如何，在很大程度上取决于他对管理本质的认知程度。解决认识上的偏差，把握基本的管理之道无疑是成为一名优秀管理人员的前提和基础。

1 认知偏差在管理实践中的主要表现

1.1 概念不清

自管理成为一门单独的学科以来，各种不同的管理学派，基于不同的研究角度，作出了关于管理的不同定义。如美国科学管理之父泰勒认为：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。美国著名的经济学家赫伯特·西蒙教授对管理则有一句名言：“管理即制定决策。”法国管理学家亨利·法约尔则认为，“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，等等”。这些定义，有的从管理的现象、表现形式入手描述管理本身，有的则从管理的实现途径和方法着手来揭示管理的本质，在一定程度上能够帮助管理者全面地认识管理。但笔者认为，正因为诠释角度过多，这些侧重点不同的定义在很多情况下只能让接触管理的人形成一种似懂非懂、模棱两可的概念，而难以让他们明白管理的真谛所在。这种模糊认识用来指导实践，就会表现为不同的管理问题，使管理目标不能有效实现。

1.2 定位不准

定位是管理者基于对管理本质及岗位要求的认识对自己职责权利和开展工作方法的整体把握。在实际中，因为概念上的模糊、岗位要求理解不到位而出现的定位不准、角色错位情况很常见，主要表现为以下三种情况：

（1）“业务员”错位。作为管理人员，应该通过有效地计划、组织、协调、控制，借助他人的力量来达成组织目标。但有的管理者特别是刚刚从基层员工提拔到管理岗位上的人，没有充分认识到这一点，不能及时完成身份的转换，把自己仍旧当成一名业务人员、技术人员，专注于自身业务的钻研而忽略了管理方法的学习和提高。这样的管理者往往工作方法简单，考虑问题缺乏前瞻性，事必躬亲，大事小事一起抓，结果员工没有展示的舞台，自己也越干越被动，陷入无休无止的烦恼之中。

（2）“官僚”错位。与上一种情况相反的是，有的管理者在有了一定职位、掌握了一定的权力之后，会产生一种无形的优越感，认为自己是单位或部门的“领导者”，在下属面前树立权威是最重要的。在具体做法上，不是依靠自己的影响力形成自然威性，影响下属、带动下属积极主动完成目标任务，而是高高在上，

或以势压人，或颐指气使，或玩弄权术。虽然管理者从某种意义来说也具有领导者的一些职权，但这些“官僚”做法根本不可能帮助管理者树立起真正的权威，管理目标也不可能得到很好的实现。

（3）“老好人”错位。与两种极端表现不同的是，有的管理者，虽然明白自身岗位的具体要求，但基于个性的缺陷和具体工作中度的把握不准确，往往成为现实中的好好先生。如在原则性问题上立场不坚定，睁只眼，闭只眼，不愿得罪人，你好我好大家好。给下属安排任务时碰到没落实或落实不到位的情况，不好意思拉下脸批评人，宁愿自己多做一点，累一点。这些做法对于管理而言都是是极不可取的，为了维护某种关系，势必会牺牲原则，牺牲目标。

1.3 方法不当

优秀的管理者各有各的长处，但糟糕的管理者却有着几乎相同的毛病。有的不善于汇报，把握不住工作的关键和重点，难以取得上级的政策支持；有的不善于沟通协调，不能有效争取同级部门的支持配合，单打独斗效率低下；有的没有掌握安排工作的方法技巧，不会授权，经常性地要帮下属”补火救火”，身心疲惫等。

2 形成认识偏差的主要原因分析

2.1 缺乏学习、反思的意识和能力

这无疑是管理者应当着力避免的一种情况。从事管理工作，却从未认真思考过什么是管理以及如何有效提高管理水平等问题，缺乏学习的积极性和热情。对管理中出现的各种问题，不是通过主动学习和深刻反思来寻找解决问题的办法，而是听之任之，或者尝试努力后因效果不佳不愿再努力，管理能力和水平始终得不到提高。

2.2 没有找到解决问题的根源

有的管理者，虽然意识到掌握科学管理方法的重要性，并因为经常被各种管理问题困扰而努力寻找解决问题的方法和途径，但是因为没有从认识这个“根源”上找问题而是“头疼医头，脚疼医脚”，大方向没有把握好，以致问题像地老鼠，这边刚打下去，那边又冒出头来，总也打不完，而管理者则在各种问题间疲于奔波。

2.3 缺少及时的提点和醒悟

有的管理者，因为固有观念的影响，并不能意识到自身存在的问题，如果没人及时帮其指出并纠正认识偏差，或者本人通过某种偶然因素翻然醒悟，这种错误可能一直延续下去，从而影响到组织整体目标的顺利实现。

3 把握管理本质、学会管理之道必须掌握的两大要点

3.1 全面理解一个要点：管理即借助他人力量实现组织目标

这是关于管理最简单、最直接的一种描述。为什么要借助他人的力量？主要理由有两个：一是管理者的精力是有限的；二是一个人不可能掌握所有技术。既然有些事情是管理者不能凭自己的努力做到的，他就应该采取另外一种其实更科学、更快捷的方式：借助他人的智慧和劳动。管理者如果真正理解到这两点，就会在实际中避免凡事亲力亲为以及为了在下属面前证明自己的能力，拼命补“短板”等情况的出现，而把主要精力放在主动去摸索、总结、积累适合本部门的管理方法和途径，并轻松高效地把工作任务完成好。3.2 准确把握两个核心：管事、理人

（1）如何管——做好“借”字文章。管理是通过他人来完成任务这一本质告诉我们，管理者要管好事，最重要的一个方法就是“借力”。 海尔集团董事局主

席兼首席执行官张瑞敏就曾说过：“管理就是借力。”如何借，主要是三个方面：

第一，上借政策支持。在日常管理中，一项工作任务如果涉及的范围超过管理者的职责权力范围，要取得其他单位或部门、人员的配合支持，工作起来就会有一定的难度。这时候，就应该巧妙地借用上级的支持，赢得上级“上方宝剑”的“保驾护航”。这是高效完成目标任务的最有力保障。当然，借上级之力，应避免“虚张声势“、“狐假虎威”等情况，要借得合理，借得恰当，借得巧妙，不使人产生反感的心理，更不要让上级产生被利用的感觉。

第二，中借协作帮助。管理者要完成好本部门的工作任务，很多时候不能仅仅依靠本部门单打独斗，或多或少需要得到其他部门的配合支持。所以管理者一定要强化自己的协作观念，充分运用好沟通协调技巧，处理好同级部门之间的关系，在关键时刻能取得同级部门的支持配合，这将大大减轻部门的工作压力，使工作的开展更加顺利、更富有成效。

第三，下借合力行动。借助下级的力量完成任务是管理者最常见、用得最多的一种借力方式。要使下属形成良好的工作合力，管理者必须掌握好安排布置工作的技巧和有效授权的方法，通过明确岗位职责，合理分配任务、有效运用激励方法等途径，让下属“人尽其才，才尽其用”，最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性。

如果管理者在实践中能真正掌握以上多方借力的方法、技巧，无疑为管好事理清了思路，扫除了障碍。当然，要借好力，还有一个非常重要的基础性工作：理好人。

（2）如何“理”：掌握“理”的技巧。如何“理”，笔者认为对下属的对象要采取不同的方法：

一是对上级要“理示”。即管理者通过适当的方法、有效的途径，向上级展示自己积极进取的精神面貌、优秀全面的素质才华和独当一面的工作能力。如果管理者能通过努力，让上级形成“你办事，我放心”的认识，今后在工作上要取得支持就相对容易，管理目标的实现就越发轻松了。

二是对平级要“理解”。在处理平级部门之间的关系的时候，最容易犯的一个错误就是“本位主义”，部门价值最大化。有工作任务首先考虑的不是怎么完成，而是从本部门的利益、本部门的角度出发，有利有图的事就争着上，没利可图，甚至有一定风险的则能推就推，能躲就躲。管理者如何避免这种情况，不妨学习一下企业管理中处理平级部门关系的一个重要理论：内部客户关系，把同级部门视同企业内部相对固定、长期存在的客户，并以对待外部客户的理念和方法对待各部门之间的协作需要和要求，这样就能有效避免相互推诿、踢皮球等情况的出现。要做到这一点，笔者认为“理解”是关键。理解同级其他部门的工作、理解部门的难处、理解相互协作的正常需求。正所谓“将心比心，理解万岁”，平时，管理者对于同级部门的工作能主动配合、积极协作，当其需要得到其他部门的协作的时候，他们也会及时地伸出合作之手。

三是对待下级要“理睬”。即关注、尊重。对下属的管理，实际中有三种效果：虽令不从、得令而行、不令而行，毫无疑问，那种平时工作积极主动，能设身处地为管理者考虑问题，关键时候甚至能够挺身而出的“不令而行”式的员工是管理者最欣赏也最希望得到的。要得到这类员工，作为管理者，应该对下属对予充分的尊重和主动的关注。

其一是尊重。以一颗真诚的心对待下属，尊重他的工作，不因为自己是管理者而轻视或蔑视他，不用颐气指使的语气安排布置工作，或者不合时宜地指手画

脚，批评责难。

其二是主动的关注。只有主动关注，设身处地地换位思考，管理者才能找到满足下属需求的有效途径，从而为自己赢得人心，获得信任，取得支持，使下属能积极动配合做好工作，完成目标。

总而言之，“管理即借力”是管理者关于管理认知的关键，只有从这一认识出发，管理者才能按照正确的方向，主动学习、掌握借力的方法和技巧，实现科学的“管事”和艺术的“理人”的有机结合，并成为一名优秀的管理人员。

第二篇：门店管理之道

门店管理之道：店长才是公司的主角

文章关键字:店长 作者:超市168 发布时间:20xx-2-11

优衣库40％的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。优衣库创始人柳井正认为，经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长才是公司的主角。

在中国，快时尚品牌优衣库40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多。优衣库创始人柳井正认为，经营不应以公司总部为主导，而应以加盟、门店为中心，店长才是公司的主角。

用“世界第一”的标准培养员工

·训练员工的整洁、耐心与细致

·让员工拥有感恩之心，微小的事情都要学会感谢

·管理者要善用鼓励和表扬的力量，好员工是鼓励出来的

让我们把镜头锁定到上海南京西路的优衣库旗舰店，这是一个占据了中国大陆优衣库全部门店销售额10%的王牌门店。

“优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准严谨、细致。在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”店长朱伟介绍说：“这是一个完全公平、凭实力说话的一个企业。”

在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。

19xx年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心，店长是公司主角”。

据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟，并接受店长的指导：“看我的工作好吗？看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗？这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”

在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应。只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿———一切细到极致。

感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”———“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”

朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”

细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。

创造4万元高坪效的奇迹

·人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的秘诀

·一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买

·员工的信息反馈很重要，好的建议会促发畅销单品的诞生

对于服装零售企业来说，高坪效是确保赢利的关键，服装企业需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平方米的销售。

业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高坪效的基础。

对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高坪效尤为不易，没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。

当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架———在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

抓住“最好”的促销时机

·经营者需要判断什么是最好的降价时机

·通过“限时特价”让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐

·优衣库总部的快速反应速度在于，当天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售

优衣库每次推出的促销手段也是提高坪效的有效方法。去年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机？”

以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。

众所周知，品牌促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。

在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量。门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。在炎炎夏季，优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。

店主才能改变店铺的命运

文章关键字:店长 作者:蒲哲 发布时间:20xx-2-7

在日本的服务行业有一句谚语,〔愚蠢的将军比敌人更可怕〕.这里的将军当然就是指的是我们店铺的主人,也就是通常意义上的店长.

不用我多说,大家一定都已经感觉的到,当今的社会正在走向一个激烈竞争的社会.同行业的竞争者在用各种方法与手段吸引着顾客的眼球,比如打折降价,高调的宣传，再比如，商品构成正在越来越丰富的大型连锁便利店，还有菜单更换频繁的大型连锁餐厅等，新型的商业模式正在层出不穷的推出。在这种竞争激烈的环境当中，要想打胜仗，就需要足够的智慧和十分的努力加技巧才可能生存下去。

那么，作为零售业的我们，到底需要谁的努力加技巧来让我们可以一直有足够的魅力吸引顾客呢？当然，大家会说和顾客最直接打交道的店员阿，他们不努力别人干着急也没用阿。不

过，店员的努力只能满足眼前的顾客。可对于未来，我们自己店铺的发展方向，具体说比如〔我们这个店以后应该怎样去经营〕，〔5年后我希望自己的店变成这个样子，xx年后，xx年后更要变成??〕等，要达成这些目标，只能靠店主也就是店长的努力与技巧。

其实，在我平日的工作中，看见很多利用着店长的特权，只知道呆在办公室里的店长。对于店铺来说，最可怕的敌人就是这个不知努力的店长。

与同行的其他店铺竞争时，店员可以比竞争对手的店员更努力来想法击败对手，可是当自家店铺的店长玩滑偷懒时，基层的店员也就只有埋怨的份儿了。长此以往，越有干劲的店员就会越早离开，这样的店怎会有好的前途。总结一下就是，比起竞争激烈的环境来说，我们最大的敌人是没有干劲的店长。

当今是一个什么样的时代呢（个人观点）：

我们虽然知道了，一个没有干劲的店长是多么的可怕。可是店长光有干劲，也未必店铺就有好的未来。这就需要店长有足够的发现力。对于发现力的总结，我之前写过一篇博客，总结了自己的想法。我这里想说的是和发现力很相近的一种能力，我叫它感受性。

我是一个喜欢胡思乱想的人。我经常会想一些看似理所应当，但是似乎又容易让我们忽视的问题。人们都说，当今是一个竞争的时代，那我们就好好想想这个被称为当今的时代有什么特征。在日本大学毕业的时候，也就是3年前左右，在日本的报纸新闻中经常提到一个单词〔ボーダーレス社会〕。〔ボーダー〕翻译成中文可以叫界限，〔レス〕的意思就是没有的意思。组合起来就是说这是一个已经没有明确界限的社会了。也就是说，到目前为止，绝对在大家的常识当中绝对不可能成立的事情，改变一下想法进行大胆的尝试，反而得到一些意想不到的效果，或者引领消费。

在那个阶段，在日本的年轻人当中把内衣外穿当成一种时尚，并且很是流行。我在日本学习生活了xx年,其实明白日本人是看似开放,其实骨子里又是很保守的矛盾体.比如他们一边穿着有些暴露性感的衣服,但是在有些透明的白衬衫底下一定会穿一间衬衣,防止自己的内衣款式被人看见.所以,在当时的日本内衣外穿几乎是不可想象的.可是,当内衣和外衣找到了一个完好的接洽点,形成一种看似荒唐又很合理的搭配时,再加上一些适合外穿的内衣产品开始进入市场后，日本人就开始慢慢接受。他们当中很多人开始改变自己的想法，新的穿法和新款外穿式内衣的搭配，让他们感到就算让人看见自己的内衣款式也不会觉得不好意思,反而会给人一种很前卫很酷的感觉.也就是说,把以前人们观念中对衣服的认识分为外衣和内衣的这种分界线去掉后，就形成了一种新商品，这种商品的推广也就形成了一个新的商机。在这个已经没有明显界限和固定概念的世界，怎样打磨自己的感受性，怎样培养自己的想象力，创造力是最重要的。

还有，随着我们生活水准的提高，也让我们的价值观呈现多样化。昨天为止还不能成为商品的东西，到今天可能就会变得很昂贵。比如说，旧版人民币之类的收藏品，很古老的正版变形金刚玩具等趣味品。当中一些物品，对于不感兴趣的人来说，可能就是没有价值的垃圾，但是对于想要的顾客来说，它的价值就很高了。所以，日常生活中最重要的是及时收集最新的信息与趋势。

当然，也不是说无论是什么“垃圾”都可以变成有价值的商品。什么是垃圾，什么是价值，需要我们平时的努力来给自己按一双慧眼，只有拥有这双慧眼，才可能成为一个长盛不衰店铺的好店主。