生产计划与物料控制培训心得
今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下：
一、 防范于未然
问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。
魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢” 扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”
“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。
以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线；产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决；模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。
工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查（包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题），预防产品在生产时出要异常。
二、 以销售为中心的工厂运作模式才是正确的
实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月（2个月订单+2个月预测），其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。
三、 关于现场布置
现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。
四、 订单评审的时效性
订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。
五、 关于产、供、销平衡
关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案（要求PMC安
排人员上线前加工），常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。
以上是在培训过程中本人一些心得体会，最后，希望工程及各部门能在雷老师传授的一些实用的“高招”指引下，努力改进工作中的不足，工作跨上一个新台阶。 工程部：洪定浩20xx/4/11
第二篇：生产计划与物料控制培训心得
生产计划与物料控制培训心得
通过这次生产计划与物料控制课程的培训，我进一步系统地理解了生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产、采购、物流、技术、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。下面结合本人对生产计划与物料控制的理解，来谈谈自己的一些心得体会。
在生产计划编制中，首先要重视各方面需求信息的收集，如人员、原料、技术、设备等，然后才是产能的平衡和评价。我觉得公司在一些物料管理上存在漏洞，建议运用必要的信息技术（获取、存贮、传递、处理分析以及使信息标准化的技术），如VMI，所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。统计关键物料需求和生产能力的信息，以便对客户订单做出快速反应。
生产计划排程而言，在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排和优化各生产任务的生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产负荷。从而优化产能，提高生产效率，缩短生产周期。除了注意到客户订单顺序、产能平衡
的原则，还应该注意到内部供应链也就是工艺流程的情况，问题变数越大的工序越要优先安排，对一些重要的生产流程要有备用方案，以备异常情况导致停产。引用弹性计划的方式排程更能确保生产的准时性，弹性计划（Flexible Plan），即本身具有灵活性的计划，能适应变化的计划。其能考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。计划是事先确定目标和实现目标的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。计划职能在各项管理职能中占有领先地位，它决定了组织、指挥、协调的目标，也规定了控制和监督的标准。弹性计划方法是适应商品经济发展，充分发挥计划职能的重要手段，是增强企业生产系统弹性的主要管理方法。
生产计划进度控制是生产任务准时完成的保障，应采取事前控制、事中控制、事后控制，进行全程跟踪。进度控制的步骤如下：1.销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需和计划部门商量；2.销售接受订单后，计划部门和销售部门共同制订出一个合理的销售计划；3.根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划；4.物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求，提出采购计划；5.采购部门根据采购计划和请购单进行订货，并制订采购进货进度表；6.物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催；
7.检验人员按规程检验物料，如有异常及时处理；8.物管办在生产前及时备好物料，遇有异常及时处理；9.车间按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。
为保证各项工作顺利开展，一方面要求计划部除了做好各方面尤其是物料信息的收集，并统筹生产管理，另一方面要求生产车间做好生产前的准备，比如人员培训、设备是否正常，物料是否足够等等，从而避免停产待料等现象。