德鲁克的七堂高级营销课

作者：荣振环

一次在一个论坛上，听一位自称实战派的讲师嘲讽大学教授。

“大学教授懂营销吗？他们估计连一只笔都卖过，凭什么教人家做营销？”

听了这句话，我问了一家身旁的朋友，“这哥们预计发言多长时间”，朋友告诉我半个小时。 我说到，“尿点到了，我可以不用听了。”

然后我去找主办方的一个朋友去茶点处喝茶聊天去了。我其实不是一个以偏概全的人，我也不是一个自大的人，我只是特别瞧不上那些自己无知却不知道还亵渎知识的人。

所谓观点不同，各走各路。我认为大学教授没卖过笔，跟他能否教营销没有关系。如果要反驳的话，很简单，试问，男妇产科医生生过孩子吗？没有。那凭什么教别人生孩子？治疗癌症的医生得过癌症吗？那凭什么给别人治病。

这些和大学教授教营销是一样的道理。

有些人误解，认为大学教授没卖过东西就叫书呆子派，自己练过摊、扫过楼、吹过牛就是高手。那只能说明你无知而无畏。

你知道吗，大学教授用卖笔吗？显然不用，他们卖的东西很高级，恰恰是某些实战野兽派所不具备的，那就是思想。

今天要和各位分享的这本书，恰恰是就卖思想的明证。

这本书叫做《跟德鲁克学营销》。要知道，彼得·德鲁克一直在大学教书，兼做咨询和写作，德鲁克从来没有卖过一支笔，但是他卖思想。

他在管理界是受人尊敬的思想大师，他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。

他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。

众多企业家，杰克·韦尔奇、比尔·盖茨，国内的张瑞敏、柳传志等人都深受其思想的影响。 尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他一生笔耕不辍，他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”。

结果一不留神活到了95岁，也写到了90多岁，年逾九旬的他还创作了《德鲁克日志》。 《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。

荣老师特别佩服德鲁克，我可以很负责地说，德鲁克的书可以多读和精读，而且每次都有收获。

这本书虽然不是德鲁克写的著作，但是是关于德鲁克思想的。

我想说的是，德鲁克的营销思想是高于普通营销一个层次的。荣老师结合本书总结一下，如果德鲁克给大家讲营销课，他会讲什么。我认为就以下这七个主题就ok了。 第一课：百分百从客户出发

德鲁克曾经写到，企业的宗旨就是创造客户，企业有且只有两个基本职能，即营销和创新。营销和创新创造产出，其它一切环节只能算作投入。

营销不同于销售，销售是说服潜在的用户去购买已经存在的、推销者拥有的产品；营销则是先去发现潜在客户需求，然后着手制造或开发相应的产品。二者之间不具有互补性而具有互斥性。

营销则是全局性的事情，必须从最终结果的角度看，也就是必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。

所以，德鲁克说，企业只有两个基本职能，即营销和创新！后来他又进一步指出：“营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。”

第二课：营销是一个组织的承诺或价值观

荣老师在多次培训课上，都提到一个观点：营销的最高境界是价值观营销。

多数企业只会把营销当做一个职能，但德鲁克却把营销上升到整个组织层面。他在《管理实践》一书中，德鲁克这样评价营销：“它囊括了一切业务。从最终结果来看，也就是从客户的角度来看，一个企业要做的事情只有营销。因此，企业的各个部门都应该关注营销，负责营销。”

而且在《你必须向你的组织提出的5个问题》这本书中，德鲁克提出了5个问题： 我们的使命是什么？

我们的客户是谁？

我们的客户注重什么样的价值？

我们当前做得怎么样？

我们的计划是什么？

这5个问题的任何一个都直接或间接地跟营销有关。

第三课：在整个组织内部内化营销理念

结合第二课我们提到，营销是一个组织的承诺，那这个组织承诺不内化给自己员工的话，那么，你凭什么让顾客相信你的企业、你的员工以及你的产品。

所以，首先要搞定自己的员工，怎么搞定呢？你必须知道员工对公司的期望排序，然后让员工爽，员工爽了才更容易认同组织。

员工对公司的期望如果由高到低排序的话，应该是这样紫滴； 1. 与尊重自己的人一起工作； 2. 工作要有趣； 3. 做得好的地方能得到认可； 4. 有机会提高技能； 5. 如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听； 6. 有机会让自己思考问题，而不是被动地执行命

令； 7. 能看到自己的工作带来的最后结果； 8. 经理要效率高； 9. 工作内容不能太简单； 10.要消息灵通，知道目前发生了什么事； 11. 工作要能给人安全感； 12. 薪酬高； 13. 福利好。

看到没，薪酬和福利排在最后，这就说明，只玩钱或者只靠钱是难以捕获员工心灵的。不能够心有所属，不能够心之所向，整个组织就难以众志成城、无往不利。

第四课：创新要有结构

没事就能蹦出一个点子，这种创新的效能是有限的。最牛逼的创新是结构性创新。这句话反说也行。就是伟大的创新要有结构，尤其对一个组织。

那么组织创新只要记住这几句话就OK了。

1、源头创新：本书提到了7个创新之源头： 1. 意料之外的事情：不要忽略或者厌恶发生在身边超出预期的事情； 2. 不一致的事情：背离初衷的结果不是坏事； 3. 进程需要：需要什么，就努力去做，直至实现目标； 4. 产业结构与市场结构：随时保持关注、不断尝试改变或利用； 5. 人口学特征变化； 6. 观念的变化：我们看事情的视角是至关重要的； 7.新知识：一种新知识从出现到创新，总是需要很多年，有时候需要十几年甚至更久。

2、创新规则：系统性创新规则，总结为5为3不为：

五为是1. 先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍； 2. 多看多问多听； 3. 坚持简洁； 4. 从小处着手而非大处； 5. 瞄准领军地位；

三不为是：1、不要自作聪明（简单问题复杂化）；2、不要一次就想出太多创新（每一次针对具体问题进行创新）；3、不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。

3、创业式营销4类： 1. 主导一个市场或新产业；2. 开发当前未得到充分服务的市场； 3. 发现并占领专门化的“小生境（”蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）； 4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。

与不善于创新的人相比，创新者能从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。这里的系统性其实就是一个结构。

第五课：超越赢利的组织意识

只为赢利的营销，最后很快就会玩完。一个企业必须有超越赢利的组织意识。

企业的目标是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。利润就像是血液和氧气，对企业无比重要，但一味地追求，只会产生很多问题。

德鲁克说：一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。 赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨就是创造客户。为了创造顾客，有一句话，我们需要记住：理解客户比量化分析更重要。

很多企业总想通过量化分析评判孰对孰错，其实在客户层面，感觉有时更为重要。 我们必须要站在长期创造客户这个角度出发，形成创造客户的组织意识。

当缺乏组织意识，最后就会丧失客户。很多情况下，一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。

第六课：维系组织营销力的力量

维系组织营销力，看两个对象。一个是领导，一个团队。领导讲究领导力8原则： 1. 保持绝对的正直； 2. 了解你的下属； 3. 公开表达你的预期； 4. 表现出非凡的献身精神； 5. 期待积极的结果； 6. 照顾好你接触到的人； 7. 先尽义务，后谋私利； 8. 到工作一线去。 组织讲究三力：1. 实力：所占资源的多寡； 2. 心力：知识和智商； 3. 德力：态度和精神价值。

第七课：面向外部，把握时机

创造未来，就是要向窗外看看，分析所见到的事情，并采取相应的行动。研究外部环境并获得外部信息比获取内部信息更重要，原因就是潜在客户比现有客户多得多，如果注重研究外部环境，才有可能赢取更多的客户。

这个时候，必须懂得当机立断。舍弃与创新必须同时进行，但不能仓促，必须系统推进。舍弃必须从反思开始。不断定期问自己：如果我过去没有这么做，现在会这么做吗？ 很多情况下，时机不是一切，他就是唯一。

当时机丧失了，组织的营销也就毫无价值了，柯达、诺基亚营销不可谓不好，但是时机没了，一切都烟消云散了。

第二篇：星巴克的服务营销

星巴克的新发展

星巴克19xx年成立于美国西雅图，当时主营咖啡豆业务。19xx年，舒尔兹收购星巴克，并开出了第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店。19xx年，随着星巴克在纽约纳斯达克成功上市，星巴克进入了高速发展阶段。20xx年，霍华德·舒尔茨从首席执行官的位子上退下来，担任公司主席。随后几年里，星巴克不断扩建门店，自信心膨胀，股价暴涨，门面店从1000家扩张到11000多家。当然，销售利润也不断提高。直到20xx年，这一切停滞了。20xx年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了——产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。20xx年，星巴克创始人霍华德·舒尔茨回到已经脱离高速发展轨道的星巴克出任CEO，不仅决定关闭600家门面店，而且聘请年仅28岁、毫无零售行业经验的斯蒂芬·吉列担任公司CIO，希望重申质量、顾客体验和借用IT来推动公司转型。事实证明，他的想法是对的。在舒尔茨和星巴克其他高管的共同努力下，星巴克的转型已见成效——20xx财年星巴克门店销售额环比增长了8%，毛利率也增长了

1.5%，达到14.8%。

星巴克的服务策略

服务标准化：星巴克一直以服务闻名于世，他们对产品与服务的质量达到苛刻的程度，无论是原料豆、及其运输、烘焙、配置、配料的掺加、水的滤除，还是把咖啡端给顾客的那一刻一切都必须达到严格的标准。星巴克的咖啡豆都是优质的高原咖啡豆，采集回来的咖啡豆统一在西雅图总部烘焙。如果咖啡豆烘焙的品质未达标准，或是咖啡豆拆封后一周未被卖出，将被淘汰。除了咖啡豆，星巴克对水和烹调手法的要求也尽乎苛刻。全球每一家星巴克都使用同一高档品牌的

净水器，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁的牛奶至少要加热到华氏150度，但是决不超过170度??这一切为的就是使每一杯咖啡都达到完美。

服务人性化：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克力求在产品服务上与顾客进行情感上的交流，为满足顾客对产品的个性化需求，星巴克提供各种口味的咖啡、各式新鲜的糕点及咖啡器具和商品。另外，顾客可以在星巴克与员工交流，了解和学习关于咖啡的知识和文化。星巴克不会因为顾客多而增加桌椅来增加利润，它会保证顾客之间的交流不被打扰等。星巴克力图使顾客把在星巴克看到的、听到的、品味到的以及感觉到的和谐统一起来，打造第三空间。

服务技巧化：星巴克建立了一套一流的服务体系，培训细致到服务人员服务的心理、态度、手法、执行，因此星巴克的员工服务素质很高，有自己的服务技巧，注重顾客的感受。在星巴克，如果第二次要同样的咖啡，那么顾客就被会问到，你对该款产品有什么感受，为什么会选择同样的咖啡，还要求顾客填写一份调查问卷。

服务有形化：星巴克注重通过各种有形的实体展示高标准的服务。

（1）星巴克每个门面店的设计风格各异。星巴克的店面中一切装饰都极力模仿了咖啡的色调，从绿色到深浅不一的咖啡色，以营造了一种自然与人的和谐氛围。走进任何一家星巴克，店员都会对你露出温馨的微笑，并在10秒钟之内对着你说“欢迎光临”。店内放着慵懒的爵士乐，让你在品味咖啡的同时得到心灵的放松。

（2）在中国等亚太地区，星巴克的很多客户都是白领，除了休闲，他们也把星巴克当作一个办公地点。因此，每一家星巴克都配备有Wi-Fi无线网络，方便顾客处理办公事务。

（3）星巴克还与苹果公司、知名杂志社合作。星巴克门店可以为顾客提供诸如华尔街日报、Zagat餐厅点评、经济学家杂志、Marvel漫画等免费下载资源，同时还可以提供免费iTunes下载。

服务关系化：服务关系化在星巴克也被称为“熟客文化”。星巴克与其他的咖啡店不同的是它提供了一种家庭式的氛围。星巴克认为，

一个好的咖啡店应该是“咖啡”、“聚会团体式的”、“联结顾客日常生活关系”和“艺术感很强”几个要素的聚合体。店长会记住老顾客的喜好，包括他们喜欢的位置、他们所偏好的咖啡等。这种“熟客文化”除了给星巴克带来了稳定的客源，更重要的是它形成了一种重视顾客的文化，为口碑传播打下了基础。

星巴克的“人”

服务营销的7Ps组合中包含人（People）这一要素。“人”不仅包括企业的员工，也包含顾客。星巴克在对“人”这一要素有深刻的理解，也正是因为对员工的优待和对顾客的重视才成就了今日的星巴克。

（一）对员工——内部关系营销

传统的经营理念常把员工视为生产线上的消耗品，但是，星巴克却把员工也当作顾客，给员工极好的福利待遇与尊重。星巴克对员工进行内部营销，由内而外地宣传建立品牌忠诚，另辟蹊径地开创了建立品牌资产的方法。

1、营造良好的工作环境与氛围。星巴克公司致力于提供完善的工作环境，创造相互尊重、相互信任的工作氛围。在星巴克，员工不叫“下属”，而是“合作伙伴”，仅仅是称呼就体现了星巴克对员工的重视与尊重。

2、独特的报酬激励计划与优厚的福利政策。与其他零售业同行相比，星巴克雇员的工资和福利都十分优厚，而且每年会有固定的调薪，甚至给每周提供20小时的员工提供卫生，员工辅助方案，伤残保险等。19xx年，星巴克开始实施股票期权方案“咖啡豆股票”。每个员工都持股，是公司的合伙人。即使在星巴克削减开支期间，舒尔茨仍然拒绝降低员工的医疗保健费用，仅这一项开支就达3亿美元，比公司在咖啡上的支出还要多。星巴克的股东曾对舒尔茨说经济危机为他提供了一个削减兼职雇员福利的绝佳借口，但舒尔茨仍然拒绝这一做法，他甚至告诉股东，如果还是强烈反对，可以卖掉手中持有的星巴克股票。

3、注重员工培训与员工个人发展。星巴克的每个新雇员在就业的头几天都要进行“学习旅程”。新员工要经过41小时的17项培训，其中4堂课在所属区域的公司由培训讲师教授，其它课程则在店面实践完成。受训内容从操作店内的滴滤咖啡机、浓缩咖啡机，到售卖咖啡豆和糕点，最后到处理店内可能发生的紧急事件，事无巨细。另外星巴克还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展，这种对员工的栽培和辅导训练使他们得到了可持续的成长发展空间。

（二)对顾客——关系营销

“星巴克的成功证明了，一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件。即它说明一个公司并非有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。”星巴克就是照着舒尔茨所说的这种方式在顾客中建立信任，提升为全国乃至世界性的品牌。

1 、零售复制法。星巴克坚信，只有透过亲切的互动关系，才能稳住老顾客并开拓新客源。星巴克采用相对缓慢的“窄播模式”(一对一式)与顾客进行直接对话，加上员工的耐心和经验慢慢地建立与顾客的关系,最初他们以一对一方式开始教导稍有品位的顾客区分各种咖啡的不同之处，并指导客户磨豆以及在家泡煮咖啡的技术,这种创办人与客户分享咖啡资讯的方法打响了知名度，也培养了一群忠实顾客。而对咖啡不太了解的顾客，星巴克里的咖啡师傅则会细心讲解咖啡知识而且会推荐合适的咖啡品种,让顾客找到最适合自己的咖啡。

2、口碑营销。星巴克并没有花巨资去打广告和促销，而是把钱花在员工身上，给予他们更多的教育照顾和拥有感使每一位员工都成为“咖啡大使”从而忠诚的员工通过优质的服务培养了忠诚的顾客，“口碑”就这样诞生了。通过店面营造“口碑”来塑造品牌，众多虔诚的教徒把传统的宗教以“窄播”的方式为星巴克创立了“咖啡宗教”。

3、注重客户体验。星巴克把典型的美式文化逐步分解成可以体验的元素，让客户无论是从视觉、听觉、嗅觉上都能得到切实的感觉

体验与享受。星巴克的客户消费咖啡在很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，星巴克所营造的这种文化环境恰恰能够感染顾客，形成良好的互动体验。

4、社会营销。星巴克赞助慈善事业和社区活动，这不但有助于星巴克形象的树立，同时也是开拓新市场的利器，而且也建立了员工的自豪感。

小结

都说星巴克卖的不是咖啡，而是一种体验。或许除了体验，星巴克卖的是对员工与顾客的重视，这种重视形成了无论是员工还是顾客的忠诚，最后这种忠诚为其带来回报和利润，形成了一条不断发展的服务价值链，最终造就了星巴克帝国今日的辉煌。