项目成功的标准

选对了路，就不怕路远。

——佛

1.1 原始的成功标准：完成任务

标准是指导一致行动的准则和前提。在踏上成功的项目管理旅程之前，我们首先需要整明白究竟什么才是项目成功的标准。我在19xx年入大学学习计算机应用专业，四年中学习了计算机相关的软硬件基础知识，学习了《软件工程》，并且是以面向过程和瀑布模型的为核心的开发技术（之后又学习了面向对象的开发技术，自学了一本翻译过来的《面向对象的软件工程》），全面了解了整个软件项目的开发过程，在当时的概念里，只要按照软件工程的指引，顺利完成整个项目的任务，这个项目就成功了。在毕业走上工作岗位之后的1年多时间里，这就是我个人概念中的软件项目管理，也是当时多数软件项目的管理现状：只要按照客户的要求把软件系统开发完成了，就算项目成功了。有过那个时代经历的读者对此一定印象深刻，毋庸置疑当前仍然有不少项目仍然采用这个标准。

完成任务是项目成功的必要前提，但很多公司很快就发现项目完成了不少，不但没有挣钱，反而亏了很多，甚至项目越大亏得越多，迫使企业的领导不得不考虑如何控制项目成本。这个时候发现，把“完成任务”作为项目成功的标准显然是不对的，那究竟什么才是项目成功的标准呢？

反思众多企事业单位在实施项目时只考虑项目如何完成，而不太在乎项目成本和花费的时间，一般是由于如下两大原因：一是项目的技术难度太大了，能够有合适的人才来完成已经很不错了，根本无须顾及成本和时间；二是项目的钱太多了，所以上层管理者几乎不用在乎项目投入。

早期国内开发的软件系统多数都是在用户购买了硬件后白送的，软件开发的费用比起销售硬件的暴利就如九牛一毛，让管理者花费精力控制项目成本哪如多花点时间去开发几个新的项目？同时也是软件开发人才相对稀缺，技术也不够成熟，因此，能把项目按客户要求完成已经算不错了。另外像一些高科技的国防项目、涉及国计民生的重大科研项目，由于其意义重大，项目成功后所产生的经济产出远非项目投入所能比的，只要能尽早研发成功就可以了，这类项目的管理一般重点考虑的也是技术更多，成本相对不是那么重要。因此，“完成任务”这个标准并非是一个过时的标准，取决于具体项目的项目要求。

1.2 初步的专业成功标准：平衡三要素

在过去几年中，多数了解专业项目管理理论的人士都知道，项目管理强调要平衡“质量、时间、成本”这三个管理要素，是否掌握这个理念，也是过去几年中项目管理“专业”和“非专业”人士的一个显著区别。在当前日益竞争激烈的经济社会中，多数项目是有成本限制的，尤其是多数“以盈利为天职”的企业。

在过去的几年中，按照这个成功标准进行实施控制，许多项目的确取得了良好的效果，但也有不少项目经理遇到不少困惑：“项目从接手就能看出来，这项目就毫无利润可言，成本如何控制？”当前类似的IT项目还不少，众多的“开口”合同项目——项目庞大，范围模糊不清，做是无底洞，不做则前功尽弃。老板则一再叮嘱：“控制好成本，早点把项目结了。”这种摆明了赔钱的项目，所谓控制成本也就是尽可能少花点钱而已，质量标准自然是客户能接受交付的产品即可。这种对很多公司来说的“战略型”项目在当前，包括以后还是挺多的，如果用“质量、时间、成本”这个标准来看，显然算不上成功，但一般来说，结果会让客户满意，老板也能满意，是成功还是不成功呢？

在世界历史上还有不少著名的项目，如悉尼的大剧院，巴黎的铁塔，不仅时间上超出，成本上更是超出，但现在看来，项目无疑是十分成功的。由此看来，平衡“质量、时间、成本”三要素这个标准貌似也不是一个准确的项目成功标准。

1.3 新的成功标准：满足干系人要求

“满足干系人要求”，这是有些项目管理者提出的新的项目成功标准。如果老板、客户、项目

组员等等项目干系人都对最终交付的项目成果十分满意，这样的项目无疑是成功的。但是，凡是有经验的项目经理都会明白，项目做到这种程度，那真的是只能用“完美”来形容了，但这样完美的项目存在么？“众口难调”是基本常识，如果以“满足干系人要求”作为项目成功的标准，只要有任何一方干系人不满意，这个项目就是失败了，这符合现实情况么？

在众多项目中，客户、老板和员工的利益往往是直接冲突的：项目投入多了，老板在该项目中的利润自然就少了，老板自然难以满意；投入少了，员工会干得非常辛苦，但也很难保证满足质量要求，难以保证如期交付，这都会令客户不满；“一鼓作气，再而衰，三而竭”，一个长期辛苦的项目，多数时候都会使员工不满，进而辞职跳槽，另寻出路。尽管有些项目短期投入较多，可能就是投资——尽管当前是支出，但当期赢得客户满意，就会有更多后续市场机会，就会有后续更多的回报，但老板能否有这样的承受能力和眼光，恐怕都是项目经理难以控制和把握的。老板可以选择项目经理，但一旦项目经理选择了某个项目，他就只能选择这个项目的老板和客户两个重要的干系人。对于内部项目来说也一样，如果选择承担某个项目的项目经理，你就必须直面这个项目的所有干系人。

“神仙都会打架”，期望“满足所有干系人的要求”是一个不切合实际的成功标准，但平衡所有干系人的要求，团结各方达成项目目标，是项目经理必须要做的事情。

1.4 每个项目都有自己的成功标准

通过以上讨论，我们可以明确，没有一个通用的项目成功标准。由于每一个项目都有自己独特的项目要求，项目的最终成果所产生的影响和意义也未必是项目结束就立刻显现出来的，许多“劳民伤财”的项目，比如我国的长城、埃及的金字塔等，现在看来无疑都是成功的。因此，每一个项目都有自己的成功标准。有一点是无疑的，那就是如果没有项目交付成果，项目无疑是失败的。

由于每一个项目都有自己的生命周期，并且项目结束后项目成果的影响往往更为深远。伴随时间的不断变化，许多项目最终的成败结果已经远远超出了所有当事人最初的期望目标，越大的项目越是如此，并且不同的时间对项目成功与否的判断由于人们的期望的变化而迥异。 但这并不意味着一切就该“听天由命”了，相对而言，“满足所有干系人的期望”是一个近乎完美的追求，不太切合实际，但“围绕项目目标，控制并满足干系人的期望”是项目经理应该追求的方向，是最接近项目成功标准的。

明确方向是努力的前提。佛说：“选对了路，就不怕路远”。借用佛家的这句格言，结束本章，让我们接下来开始踏上成功的项目管理之路。

人人都是项目经理

“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”

—美国项目管理专业资质认证（PMP）委员会主席Paul Grace

1.1 一切都是项目？

“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”最初看到这句话曾经让我很困惑。每每提到项目，软件行业人士立刻想到的是开发一套新的软件，建筑行业人士立刻想到的是新建一套房子，制造业人士立刻想到的是新上一条生产线、新研发一个产品，航天界的人士立刻就会想到神六上天、登陆月球等等，我们脑子中出现的一定是一群人在忙忙碌碌做一件大事。如果这件事一个人就能搞定，几乎没有人会认为他做了一个项目，在日常说法里，他只是做了一件事，无论他做的是多么伟大、多么艰巨、多么有意义的一件事，都是一件事，而不是一个项目。这是多数人脑子中对项目的定义，那如果这样，怎么会一切都是项目呢？难道Paul Grace的说法有问题？

让我们看看PMI在PMBOK中对项目的定义：

“A Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.” “项目是为创造独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。”这是直译，按照汉语习惯通俗点讲，“项目就是由人（而非机器或其他）在一定时间、一定条件下来完成，并满足一定要求的一件事（或者是任务、活动）”。

这世间，只要是由人来做的事情，还有不需要时间、没有条件（包括前提条件和达成的目标标准条件）的么？因此，“凡事皆项目”，工作生活中处处都是项目：请朋友吃顿饭是一个项目，结一次婚也是一个项目（现在这个社会，有很多人要结婚好几次，显然是结婚这类项目没做好），一个艰巨的工作任务是一个项目，而每个人的人生都是一个项目。如果明白了这些，我们就会明白精通项目管理有多重要。“一切都是项目”！

在汉语词汇里，还有两个词与项目是同义的：一个是“任务”，另一个是“工程”。从表达习惯上来说，国人更习惯把“工程”直接等同于“项目”，而很难接受把“任务”等同于“项目”。但仔细审视PMBOK对项目的定义，其中有时限（临时性）要求却没有具体的时间要求，有人员（努力）要求却没有人员数量要求，有条件（独特的）要求却没有具体的费用金额、质量标准等要求。因此，每一个任务都是“为创造独特的产品、服务或成果所做的临时性努力”，从本质上来说都是项目。

与项目有关的另外两个概念是“多项目”（Program）和“项目组合”（Potorfolio）。简单说，“多项目”由一组相互关联且需要协调管理的项目， “项目组合”是指为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。 由组织管理的多个“多项目”和“项目”组成。

1.2 人人都是项目经理

“人人都是项目经理”，这看起来有点象个噱头，用国人流行的语言来说，这是“明显的忽悠人”。可以肯定你如果直接跟身边的人这么说，几乎没有人会同意你的这个观点，除非他精通项目管理。这是一种全新的观点，我希望大家能把这个理念四处推广。在接受这个观念之前，肯定要明白为什么要提出这个观点。

项目的概念我们已经明白，“一切事情都是项目”。下面是PMBOK关于项目管理的定义： Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project requirements.

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以达到项目的要求。

项目经理是什么？项目经理是执行“组织”委派来实现项目目标的个人。基于个人多年的观察和思考，发现多数人习惯于接受明确的“组织”和公开的“委派”，这种隐性的观念根深

蒂固，也是许多项目经理在现实社会中碰壁和困惑的根本原因，也是将“项目管理”理念推广的社会现实需要。

“委派”就意味着授权，在多数人的观念当中，有权才能做领导，做领导才能做“管理”。那么没有权力就不能做管理么？这不是三言两语就能解释清楚的事情，不妨先思考一个问题：“为什么孔子、释迦摩尼、耶稣这些没有组织授权的人，却能领导和管理为数众多的人？”相信你在阅读完本书后自然就会有答案。

换一种方式思考一下，如果你把自己看成是“组织”，其实你每天都在委派自己为“项目经理”，完成你每天生活和工作中的一件又一件“事”，即一个又一个项目：如果你对项目目标理解准确，并正确应用了知识、技能、工具和技术，你这个项目就会成功，否则就会失败。因此，“人人都是项目经理”，水平的高低差异，取决于：

一、是否准确理解了项目目标；

二、是否具备了实现该目标必需的知识、技能、工具和技术；

三、是否正确应用了这些知识、技能、工具和技术。

其实，做“组织”委派的项目经理，还是“自己”委派的项目经理，本质上是做事“主动”和“被动”的思维方式差异。并非所有“项目”都会有正式公开的任命，很多时候上级的一句交代就立了一个项目，并且很可能是一个非常复杂的项目，此时你如果没有系统的项目管理思维，后续就会是个一塌糊涂的结果，而最终你很可能就会被领导骂得狗血喷头，却还不知道这是由于自己不懂项目管理导致的结果。

“人人都是项目经理”，每个人都在为自己必须完成的项目而努力。这个理念绝不是为了耍耍文字游戏，而是一种必需的思维观念。现实社会中几乎所有项目都需要分解为多个“子”项目，由多人协作来完成，每个人都需要围绕自己的“子项目”以“项目经理”的身份，运用项目管理的方法，协调各种资源来实现自己的那个项目目标。只有项目中相关人协同一致的应用项目管理的方法，才能保证理念相同，步调一致，才能保证项目的成功。

1.3 为什么要宣传“人人都是项目经理”？

其实关于项目的概念绝不止PMI一家，众多项目管理组织还有不少其它对项目的定义，但在中国，大家可能更喜欢用人们常见的“工程”来表述项目，即有三个典型特征：1）有明确的工程目标和条件限制；2）需要多人合作；3）需要相当长时间（有期限，但不止一个月）才能完成。而PMBOK关于项目的定义过于抽象，根据前面的分析，工程更貌似PMBOK中的“多项目（Program）”，而PMBOK中的项目与我们常说的“任务”好像更为相近。因此，关于项目的众多知识、技能、工具和方法适用对象绝不仅仅是我们通常概念中的项目经理，而是处于项目中的所有人。在后续的文字中，为了避免概念混淆带来困惑，若非有特殊说明，项目就是我们常规概念中的“工程”，用任务来代替“子项目”。

由于每一个项目都会分拆成由各个项目组员完成的众多任务，所有任务的顺利完成，才能保证整个项目的成功，对于每一个任务，都需要按照正确的项目管理方法来处理，才能保证其顺利完成。基于个人多年的项目经验，尤其在IT这类知识工人聚集的行业中，极少有哪个任务是不需要与人沟通协作就能完成的，完全独立的任务少之又少，其复杂性决定了如果仅仅只有项目经理一人精通项目管理，项目是很难推进的。在学习和实践过程中，我发现有些基本的项目管理方法亟需推广给参与项目的每个人，这是我写本书的一个很重要的初衷。促使本人写这本书的另外一个原因，是我发现很多人在阅读了不少项目管理书籍之后，依然对项目管理一头雾水。

“管理是实践，而非一门科学”，我非常赞成管理大师德鲁克关于管理的本质阐述。不能保证阅读本书以后你就会成为优秀的项目经理，但我保证阅读完本书你会对如何开展项目管理有一个完整的全面的认识。众多项目经理缺少的不是对某个工具的使用方法，而是缺少完整系统的项目管理思维，这是本书希望能完整阐述的核心内容。由于项目的复杂性，只有项目经理本人掌握项目管理方法是远远不够的，任何一个项目，只有聚集了众多优秀的掌握基本项目管理方法的成员，才能保证项目的成功。这是我为什么在本书的开篇就要阐述“人人都是项目经理”的原因，这是现实需要。首先认识并掌握这些基本的项目管理知识，并根据需要在适当的时机将其推广给每一个项目组员，这是促成你的项目成功的基础保证。

第二篇：软件项目成功的要素

软件项目成功的要素

作者：未知 文章来源：网友推荐 更新时间：20xx-4-26 字体：大 中 小

有许多关心ERP或正准备实施ERP的朋友都曾经问我："可否谈谈联想与神州数码实施ERP项目成功的关键要素?"这真的是一个很大的题目，说细了可能三天三夜说不完。但作为参与过这两次ERP项目实施的项目经理，我和我的团队也确实积累了相当多的经验并进行了认真的总结，如：项目"一把手"工程、高效先进的实施方法、明确的实施目标与范围、有效的计划控制与时间管理、不断进行阶段性工作总结、必要的风险控制与应急措施等等。但我认为其中尤为重要的也是非常容易被忽视的就是"项目团队建设"，因此，我下面想着重谈一谈。 企业ERP是将好的、规范的管理通过信息技术的手段进行固化，同时也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。信息技术与企业管理进行有机的结合并相辅相成，从而达到企业资源的合理配置，降低成本提高效率，最终目的是为企业赚取利润奠定核心竞争力。那么ERP项目的实施必然会是涉及到企业方方面面的管理，如：销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管理等等，而这些管理又是通过企业的各个组织单元或各个部门互相协同来完成的。也就是说：企业实施ERP项目决不是企业信息技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实行各项管理职责的相关部门与企业IT部门共同来完成的。这也是为什么人们总是说："ERP工程是一把手工程，ERP项目需要企业各相关部门的共同参与。"说到这，我想大家一定明白了参与ERP项目实施的成员一定是由各个相关部门的关键人员共同组成，而这样的一支由不同部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍，他们如何能够认同一个项目目标、一种项目的工作方式以及紧迫的项目实施计划，我想所有实施过或正在实施ERP项目的人你们一定面临过或正在面临这样的问题。那么好吧，让我们从"项目团队建设"开始。

首先，考核与激励并存。一般ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进，但如何保证这些人对项目工作非常投入而且保证项目工作的顺利开展，这就必须要将其所担负的项目工作纳入到他的绩效考核当中去，只有当他认识到了如果项目工作完成的不好一样可以影响自身的收入时，他就会非常努力的去完成项目的实施工作。但光有考核是不行的，这样只会对实施者产生被动无奈甚至抱怨的情绪，如果工作量超负荷实施者很容易造成破罐破摔心理，因此，还需要激励的手段，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等等，这些手段的运用会非常好的激发实施者的工作热情与上进心，这样，实施者就会从被动无奈转变成主动投入，而且将会对工作进行创造性发挥。如果这方面进展的较为顺利，那么这支队伍已具备了一个好的基础环境。

其次，增强团队凝聚力与个人成就感。ERP项目组毕竟是一个临时搭建的组织，它只为项目目标而存在，不可能成为一个长期的部门，因此，参加ERP项目实施的人员对项目组明显缺乏归属感。又由于ERP项目的实施存在着许许多多"知与行"的矛盾，甚至有的工作

将会反复，每个参与实施的人都有可能随时遇到挫折。如果这样的情绪不及时进行调整，在队伍中弥漫，项目实施可以说是风中之烛随时都有熄灭的危险。如果你发现你的队伍中有这样的问题，请及时进行调整，沟通思想、组织活动，拉近人与人之间的距离。通过业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集体游玩，使大家进行充分的了解，甚至成为朋友，这将会使得团队成员之间更加紧密，产生一定的归属感。另外，尽量组织一些类似团队拓展之类的活动，如：跨越高空断桥、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动使大家认识到自信、信任集体、集体的智慧与团队的力量是自己无法想象的等等。确实，通过这样的活动一方面使得每一个人增强了自信心打消了挫折感，同时，团队也就产生了强烈的凝聚力;另一方面，需要组织专人对高层领导关注项目进展、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神以及项目已经取得的点点滴滴成果等几方面，在企业内进行大量而广泛的宣传，这样一方面可以使得企业内的所有人能及时了解ERP项目的情况同时给予相应的支持，但更重要的是使得参与项目实施的人能够产生很强的责任感与成就感。

第三，让项目组成员学会换位思考与角色转换。由于ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内却要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等，各类工作线索相互依托、错综复杂，实施难度可想而知。这就要求实施ERP项目的人需要有极高的素质，但往往高素质的人集合在一起就会出现唯我独尊、主意多多。又由于他们来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题与解决方案，因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通沟通再沟通而意见始终不统一，导致整个项目的停滞，计划的延迟，最终有可能造成项目的瘫痪。所以，我们应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考，求得共识，而且需要持续不断的进行灌输，让大家共同遵守"以目标计划为导向"的工作原则，同时告诉大家共识是在不影响目标计划的前提下达成的，这样，才会更有利地推动项目的进展。另外，在项目中的实施者其角色定位也不是一成不变的，在各个阶段需要扮演不同的角色，如：业务部门的关键岗位的人员，在项目刚刚开始阶段是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者，在流程设计阶段则成为未来业务策略与流程的设计者，测试阶段为系统的实践者，到上线前则转变为培训教师，上线后就成为了上线支持人员。这么多的角色集中在同一个人身上，这就要求项目组成员应该充分认识自身的价值并学会尽快的进入新的角色，这样，你将会发现团队的工作效率将会大大的提高。 软件开发网

当然，关于"项目团队建设"，我们项目组还总结了非常多的方法值得借鉴，在此我不再一一表述，总而言之，"项目团队建设"是ERP项目实施成功的关键因素之一，忽视"项目团队建设"只会为ERP项目实施带来灾难。

以上关于ERP项目团队建设的探讨，希望能为即将实施ERP或正在实施ERP并面临困境的企业带来启迪与帮助。