关于对西宁公交发展的想法
城市公交是一个城市的重要形象窗口,是一个城市的发展标志,也是一个城市的美丽风景线,更是这个城市的人民出行的重要交通工具。是一个城市市民对这个城市评价的最直接,最真实的感受。
在这道风景的背后,却存在着诸多问题:一是公交公司主要靠政府补贴,光凭车票收入远远维持不了运行;二是现在的一线司机的工资低,工作强度大,人员流失严重;三是场站设施发展滞后,除了以长途班线功能为主的客运站外,没有规范的公交枢纽站,片区内大部分公交线路均占道停车,影响公交的正常运营,对周边道路通行也造成干扰,在建国路和大众街的交汇处尤为。
针对以上问题,我认为应该以如下的方案解决:
1.城市公交服务属于一项民生工程,不能随意调高票价,还需要政府加大财政投入,继续对公交公司进行补贴。同时,极大对公交枢纽场站设施的建设。
2.采取合资联营的方式,将公交车承包给个人,每月收取一定的承包费,剩余部分属于司法个人收入,公交公司做好统计工作。同时,还可以根据每辆车每个月的营业额,按比例给予司机适当的补助(直接给到一线司机本人处,减少中间环节)。既可以提高司机的收入,也可以提高一线司机
的工作积极性 。
3.公交公司将公交车承包给个人后,主要做好调度和为名服务工作,拓展其他业务的盈利点。同时,精简机构,减少冗员。总公司下设分公司具体负责公交车的调度工作和日常维护工作。总公司下设四个部门:综合部,主要做好日常工作,后勤工作及其它部门交办的工作;业务部,主要对分公司的工作进行管理和监督,做好考核工作;人事部,对分公司和总公司内设机构的人员的薪资和调动进行管理;社会部,主要做好公交公司的增值服务,拓宽公交公司的盈利渠道和盈利方式。
以上是本人对于公交公司发展的一点拙见,不足之处,还望领导多多指正。
第二篇:关于对20xx年公司发展的建议
关于对20xx年公司发展的建议
20xx年总体来说,公司发展不算顺利,更不算成功,作为历史它并不是辉煌的一页,但却真切的反映出公司发展中存在的很多问题。首先,从个人来说,我感觉20xx年工作并不轻松、每天都很忙碌,总是有很多事还没有处理、还没有完成。事实上,我看到的其他部门负责人也同样特别忙碌。但是忙碌的结果呢?成绩呢?利润呢?显然,付出的劳动、付出的辛苦与推动公司发展并不成正比,那原因在哪呢?我个人总结了下,感觉造成这种现状的原因主要有以下几点:
1、在企业管理中,正常组织的运转往往离不开制度、流程、权责三个部分。通过明确部门岗位的权责、形成清晰的工作流程、并且通过各项制度进行巩固,最终为企业的长远发展提供保障。
20xx年公司组织结构图多次改变;人员岗位及办公室频频调整;中高层的管理权、审批权等来回变动;工作的安排、制度的执行,从高层到基层都没有严格的按照层级管理和岗位职责去落实;为了一个人消耗管理层大量的时间和精力去开会研究、讨论,之间没有信任、没有默契,本来通过沟通、协调就可以解决的问题,弄出一张又一张申请、报告、办法、记录、备忘录等,很多时间都在弄这些东西,然后确认、签字。这就是一个非正常的状态,《索亚管理规章制度》本身就是公司管理的依据,哪有那么多特殊的情况、特殊的权力需要用这一张又一张纸去补充。
建议:
(1)公司确定好发展方向、组织规划、组织结构后就不要再调整再变动;
(2)管理层带头严格执行公司制度,高层下达指令的时候先统一意见再下指令,领导之间的意见不一致,让下面的人很难办事;
(3)开会注重效率,注重结果,不偏离主题,认真做好会议纪要,并一一落实工作责任人;
(4)只根据实际情况完善管理制度,不再弄出一张又一张申请、报告、办法、记录、备忘录等。
2、加强管理层队伍建设,提升管理人员管理技能和综合素质,建立人才梯队,实现人才和工作的层级化。
建议:
(1)进行管理人员管理技能培训,提升管理人员综合素质。实行“部门领导负责制”,即属于各部门的所有工作,第一责任人为各部门负责人,部门负责人有责任在规定的时间内安排并督促处理好各项工作任务,避免出现“功是领导、责是员工”的情况。
(2)管理层人员有责任维护索亚管理团队形象,不得随意渲染个人情绪、
公开发生争执,否则当月绩效考核为0分。
(3)人才培养是管理层人员重要的工作职责,要求管理层人员做好人才梯队建设,作出《年度人才培养计划》,考核各部门负责人部门内员工的流失率及人才接替能力,培养一位能接替自己职位的优秀员工。
(4)从高层到中层要严格按照管理层级及岗位职责范围安排工作,高层避免将这部门负责的工作安排给他部门去做,避免不通过部门经理直接安排工作给部门员工;部门经理应根据岗位职责合理安排部门人员工作,避免出现部门员工工作间的矛盾或忙闲不均的情况。
3、完善管理体系,以结果为导向,形成闭环管理,增强各岗位员工的执行力和责任意识。
公司里有这样一种现象,员工对程序负责、对形式负责、对苦劳负责,就是不对结果负责。没有结果,你付出再多都等于零。可见结果导向的重要性,那结果是什么?我认为,只有包含以下三要素,才算有结果,即有时间、有价值、可考核。只有付出了时间、创造了价值、能够评价优劣好坏的工作才叫有结果。
建议:为了这个结果我们应将公司年度战略目标分解到部门和个人,并与月度计划与总结、周计划与总结、工作日志、绩效考核等结合起来,形成闭环管理。让每个人都清晰了解到公司战略的进展情况,明确自己在公司战略中有举足轻重的作用;并采用周例会的形式,将工作汇报系统化,流程化。
4、加强员工培训,尤其是对“时间管理”的培训。基于“时间管理”的技巧,改善工作拖拉的现状。
根据“时间管理”理论,工作可以按照重要程度和紧急程度划分,并且基于人才梯队采用不同的策略。(1)重要且紧急的任务,应当立即亲自落实;(2)重要但不紧急的任务,应当在后期工作中不断投入思考并且逐步落实;(3)紧急但不重要的任务,可以一定程度分派给下属完成,以便腾出更多的时间思考重要且不紧急的任务;(4)不重要不紧急的任务,可以在空闲时落实。
建议:进行全体员工《心态管理》、《目标管理》、《时间管理》、《学习管理》、《行动管理》五项管理培训,提升全体员工的职业化素养。
卞晓培
20xx年x月x日