生产计划

时间:2024.3.24

生产计划

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动,也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题,而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征:

1)有利于充分利用销售机会,满足市场需求;

2)有利于充分利用盈利机会,实现生产成本最低化;

3)有利于充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

生产计划的任务

1、要保证交货日期与生产量;

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷)及适当开工率;

3、作为物料采购的基准依据;

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平;

5、对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称;

2、生产多少—数量或重量;

3、在哪里生产—部门、单位;

因生产制造行业的特性,显然我们主要是在生产部门完成指标,细化是在生产的各个工序班组间加工。

4、要求什么时候完成—期间、交期。

生产计划的用途

1、物料需求计划的依据;

2、产能需求计划的依据;

3、其他相关计划的制定依据。

生产计划的种类 按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

【按时间周期分类】

划分种类 对象 期间 期别

大日程(长期)长期生产计划 产品群 2-3年季

年度生产计划 产品群、 产品别 1年月

中日程(中期)3-6月生产计划 产品别 季、半年周、月

月份生产计划 产品别 零件别月日

- 1 -

小日程(短期) 周生产计划 产品别、零件别 周日

日生产计划 产品别、 零件别日小时

【按计划层级/作用层级分类】

主生产计划(MPS)

次生产计划(次MPS)

PS:此种分类常见与实际应用(尤其在有实体工厂的公司)。无论主、次生产计划(或主MPS、次MPS)其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS(主MPS)的体现方式。一般制造业,均采用最后组装工序作为其MPS(主MPS)。

生产计划应满足的条件

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果;

2、必须是有能力基础的生产计划;

3、计划的粗细必须符合活动的内容;

4、计划的下达必须在必要的时期。

生产计划的标准 1.作业计划的标准、作业及加工的场所;作业及加工的种类、顺序; 标准工时等。

2.制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的负荷基准。 作业及加工制程别的能力基准;

-----制程计划是指制作与生产的工作程序,余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差,比喻:本身企业每天生产1000只,那么现在我在生产800只,那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只,当超过总产量1000只,说明企业的生产能力饱和,这时如在增加生产那么我们必须相应增加设备与人力及各方面资源了。

3.材料、零件计划的标准

4.日程计划的标准、加工及装配基准日程表; 批量。

5.拟定库存计划的标准 库存管理分区; 订购周期; 订购点、订购量; 安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持

生产计划指标

制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动,生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

1、产品品种指标

产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力,还反映了企业的专业化水平和管理水平。 产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力,按产品品种系列平衡法来确定。

2、产品质量指标

产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准,包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

- 2 -

3、产品产量指标

产品产量指标是指企业在一定时期内生产的,并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量,反映企业生产的发展水平,是制定和检查产量完成情况,分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配,计算实物量生产指数的依据。

确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

4、产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标,能综合反映企业生产经营活动成果,以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

主生产计划 生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂,其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用,“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法,去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划,它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺,它充分利用企业资源,协调生产与市场,实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用,它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时,应遵循这样一些基本原则。

? *最少项目原则:用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多,就会使预测和管理都变得困难。因此,要根据不同的制造环境,选取产品结构不同的级,进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中,产品(或)部件选型的数目最少,以改进管理评审与控制。

? *独立具体原则:要列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目,而不是计划清单项目。

? *关键项目原则:列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目,是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目,造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言,指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高,含有贵重部件,昂贵原材料,高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的,相对不贵的项目。而对于关键材料而言,是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

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? *全面代表原则:计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件,反映关于制造设施,特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

? *适当裕量原则:留有适当余地,并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中,也可以按预防性维修的时间,减少工作中心的能力。

? *适当稳定原则:在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定,那种只按照主观愿望随意改动的做法,将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏,削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品,通称最终项目,所谓“最终项目”通常是独立需求件,对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同,作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

编制生产计划的步骤 生产计划的编制必须遵循四个步骤

(1)收集资料,分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

(2)拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标,包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

(3)编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡;测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度;生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡;生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

(4)讨论修正与定稿报批通过综合平衡,对计划做适当调整,正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时,生产计划的编制要注意全局性,效益性,平衡性,群众性,应变性。 - 4 -


第二篇:生产计划


生产计划

如何使制订的生产计划切实可用,让生产计划不再是指导生产的瓶颈,这是我们一直都想攻克的一个难题。那为什么这个生产计划就会这么难呢,这有多个因素的原因。但是我们现在的生产计划都是“无能力”的一种,导致生产计划毫无严肃性。

“无能力”计划,指的就是在考虑生产计划的时候,不考虑车间实际的生产能力,销售部只管接单下单,物控部只管照单下达采购计划。这是我们现在所采用的计划方法。这个方法的优点,就是操作简便、容易上手。但是却有以下很明显的缺陷。

1、会增加企业的存货成本。因为没有考虑到车间的实际生产能力,所以采购进来的很多材料,可能需要在仓库内存放一段时间才能用得着。要知道,这存放在仓库里材料都是钱。不仅会占有公司的资金,而且对于库存压力也不小,公司还要承担风险。如销售订单或者生产计划变更导致材料变为呆滞料的风险。

2、无法确定产品能否如期交货。因为没有考虑到生产车间的实际生产能力,这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时,那其它的生产订单也不得不往后挪。所以,从“无能力”计划上看不出产品能否及时交货。因为由于订单延期的不确定性,所以生产部门不得不像消防员一样,到处的去救火。

3、不但会增加公司的存货成本,而且会增加因为生产计划变更而造成的意外损失。若调整生产计划,则意味着还要调整人员安排,也可能由于产品的特殊性,还要调整生产线,那对企业的损失就很大。

如何消除“无能力”计划带来的损失,根据我十多年的生产管理经验,要求生产计划管理人员不但必须熟悉本企业的标准产能,应该采取以下法则来制订生产计划:

第一、顺序推算法:

“顺推法”指的是生产计划按照生产订单的前后一一进行排。“顺推法”它考虑了生产车间的实际产能、交货期限,所以可以非常有效的解决因为无限产能造成的问题。如可以根据生产计划来安排采购计划及到料计划,从而减少库存的压力;因为考虑了实际产能,基本上不会因为产能的问题而调整生产计划;同时,产品的交货期也有了一定的保障。但是,这个计划仍然不是完美的,有缺陷。

1、若遇到紧急插单,就会无所适从,根据客户重要性不同、产品的利润不同或者交货期的不同,紧急插单是常有的事情,特别是以小批量生产的企业。而“顺推法”

的话,对于插单的敏感度不高。也就是说,利用“顺推法”把生产计划排好后,若遇到紧急订单的话,再重新排生产计划,那工作量会很大。一般产取措施,可能进行突击加班等手段,来解决这紧急订单的问题。

2、“顺推法”的工作量比较大。因为“顺推法”测算生产计划时,往往不能一次成功。有时候要在不同客户之间进行均衡、要最大程度的满足客户的交货需求,就需要不停的调整。而每调整一次生产计划,工作量都是非常大的。所以,利用顺推法进行生产计划排产的话,则灵活性会差很多。

第二、倒推模拟法。

“倒推法”简单的来说,以交货期限为底线,按生产车间标准产能与实际产能负荷进行对比,若实际产能负荷超过标准产能的话,那就需要:A-调整生产计划;B-安排人员加班;C-增加车间标准产能;D-委外加工生产。

具体的办法就是:

1、按着交货期限,大致排出生产计划作后,根据生产车间的标准产能、产品工艺参数等相关信息,分析出这个生产计划的实际产能负荷。制订出各个工序的必须完成时间表,按照现在的生产计划统计出来的实际产能负荷有没有超过标准产能。

2、若通过对比,发现实际产能负荷超过了标准产能,必须要采取措施,进行相关处理。否则的话,会因为无法提供如此高的产能,从而使得这个生产计划没有可执行性。要么增加人手或者安排员工加班来提高生产车间的产能,或者把某些生产订单委托给第三方生产,从而能够按时完成生产计划。

3、当采取了相关措施、对制程相关链的进行调整后,再次用“倒推法”计算出生产计划实际产能负荷,看看经过调整后,实际产能负荷有没有超过标准产能了。如超过了,则要再次进行调整。直到企业实际产能负荷在标准产能之下,这个过程才结束。

4、若临时需要插单,再运行产能负荷分析,然后进行相应的调整,直到实际产能负荷满足标准产能就可以了。需要注意的是,在推算实际产能负荷的时候,必须考虑诸多因素所导致的额外负荷。

建立生产计划系统,可以非常快的完成实际产能负荷的倒推运算,得出比较切实可行的生产计划,提高生产计划的准确度。

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