关于绩效考核的思考(3700字)

发表于:2021.8.3来自:www.fanwen118.com字数:3700 手机看范文

关于绩效考核的思考

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是:确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,以提高工作效率和经营效益。 我觉得这个观点非常精辟,让我模糊的思维一下子清晰了起来。考核的目的如果只是一种奖惩,也能起到一定的作用,但却只是做了一少半工作。我们的考核工作最终目的是什么,是为了奖励谁和惩罚谁吗?不是,奖励和惩罚只是考核的手段,而考核的最终目的是要提高工作效率和经营效益。那么奖励的优秀的,惩罚了不优秀的,我们就能提高我们的效率和效益吗?应该说收效甚微。

矣,怎么会这样呢?绩效考核的目的不是怕吃大锅饭,所以通过考核和工资联动来激励大家主动工作吗?产生这种疑问也并不奇怪,“激励论”曾经在国内外是“普遍共识”。答案当然是否定的,考核绝对不是、或者说不只是为了激励;激励只是改进和提高的手段。中国人民大学劳动人事学院许玉林老师论述了只把考核当做激励和奖惩手段的谬误之处,联系到我们公司的实际情况,足以让我心服口服,不禁让我惊叹,就好像他了解我们公司情况一样。他指出国内企业考核的目的是以下两点

(1)通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平,决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策;

(2)通过考核及对考核结果的合理运用(奖惩和待遇调整),激励员工努力工作。 许玉林老师毫不客气地指出这种理解不仅与理论不符,而且存在8大负面影响:

1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

是呀,没错,我们考核的目的就是为了这个呀,有的单位或部门的员工很少有人在一年的多数月份能拿全工资,员工普遍存在对扣钱的恐惧和反感,现在有的单位或部门已经变成了麻木和憎恶。但怎么罚都不管用了,我们还能怎么办。

2)过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

这点说的很对,我们的干部把考核下达了,剩下的就是干部执行考核了。至于员工能不能通过奖惩变得更优秀,好像就不是管理者能做到的了。该做的都做了,该罚的都罚了,该树标兵的也树了,我们还能怎么样,所以好像就是没有管理者的责任了。

3)单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。是呀,只有到了考核结束,我们才知道着急和生气,过程中的对迹象的观察和分析,对结果的预判确实

重视不够,其实这对管理者来说更重要,结果都出来了,罚又能起死回生吗?

4)由于管理者充当警察的角色,考核就是挑员工的毛病,因此造成管理者与此同时被管理者之间的对立与冲突。

我们公司的干群关系我也有所了解,恐怕不想同志和伙伴关系,很少能听到员工直言不讳地给领导提出不同意见和建议,完全是处于留他的领导的心胸和能力的不信任。

5)这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 我们的干部如果能在工作运行过程中敏锐发现问题,带领员工一起分析研究,一起学习钻研,一起总结经验,并耐心的帮助员工改正缺点,提高能力,一定要比时候算账效果好。

6)当员工发现无法达到工作标准时,自暴自弃、放弃努力,或归因于外界、他人和其他因素。

当员工孤立无助,没有学习提高的机会,没有发表自己见解的时候,确实容易灰心。

7)在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任。

考核不能面面俱到,不能衡量所有的工作。如果只用考核来衡量大家的工作,确实能导致员工规避、推卸责任,甚至是连自己都麻痹了,真的认为工作没干好于自己无关。

8)产生对业绩优秀者的抵制情绪,使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

的确是这样,得到的除了扣钱就是冷眼,得不到关心和帮助,确实容易产生嫉恨和报复心理。

只要企业的考核者或被考核者中有一方在这种理解之下实施绩效考核,那绝对注定失败!更可怕的是实施失败后的企业有可能比实施前更糟糕,消除这些负面影响需要的时间难以估计!

无须再多言了,绩效考核的核心是改进和提升两个关键词,改进的是每个员工的工作方式,提升的是企业整体效率和效益。从这个重要前提出发,我内心曾经存在的两个疑问就豁然开朗了:

一、我们的团队工作一直团结协作、不分彼此、积极向上,还需要进行业绩考核吗? 坦率直言,在我心中的确存在过“我好好干就行了,考核我干嘛,考核不好反倒打击大家热情”的情绪。深深反思,这种情绪是由因为对制度约束的不习惯和对绩效考核的误读所导致。

先谈谈何为对制度约束的不习惯,这应该是国人内心的伦理情结。民国大师林语堂曾经定义中国社会的伦理基础是在几千年来人口流动性小,由地域、血缘等关系组成的熟人社会所产生的。在熟人的小圈子内大家可以奉行“共产主义”,人和人之间可以相对不分彼此,

目标也容易统一,即使没有契约和制度制约也可以形成默契,也就是说在熟人社会里对包括人力资源在内的一系列制度需求并不强。这种情结的影响直到今天还隐藏在我们血液中。但是青海明胶要向一个现代化企业发展,必然要遵守商业社会的游戏规则,即契约精神。在青海明胶不断发展的过程中,公司必然会吸收五湖四海的人,从某种程度而言,原来的熟人小社会必定要打破。只有制度才是公司未来科学管理的基础,从这点出发,绩效考核是青海明胶发展的必然需求。理解了上面这点,我们就可以做到不拒绝绩效考核了,但是内心深处仍可能会认为这样做是服从大局。如果说是抱着服从大局的心态做绩效考核,那是不是大家都已经做了就好了,对一些已经为公司上下奔忙、已经很主动工作的部门和个人就别制定那么繁琐严密的考核指标了?

这就是对业绩考核的误读,也就是还认为绩效考核主要就是通过一些指标和工资挂钩要每个人都好好干活,那我们都已经主动好好干活了,就当然不需要业绩考核了。

让我们在返回到绩效考核的完整定义,第一句话就写着——绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,我们从这句话可以知道绩效考核不只要考核业绩结果,也要考核过程——完成工作过程中的能力和态度,换言之就是以什么方式完成工作。实际上,大家随便看任何一本人力资源的专业书籍都能发现其中都花费了很大篇幅讲述过程控制的原理和指标设计原则。只有对过程进行考核,才可能达到通过绩效考核改进工作方式的根本目标。

改进工作方式的最直接作用肯定是员工个体职业能力的提升。我想不管是一个有着丰富经验的老同志还是个刚入职的新鲜人,都不会认为自己是没有潜力、不能改变的吧;也不敢说自己的任何一个工作方法放在任何一个同类企业和任何一个时间背景之下都是最合适的吧。那就等于我们每个人内心都承认自己是可以改进和提升的,也是需要改进和提升的。 我们已经可以下结论了:一个优秀的团队是绝对不拒绝绩效考核的,因为团队里的每一位成员都真正需要绩效考核,需要通过绩效考核提升自我!我们可以再进一步演绎:一个优秀的管理层如果对下属放松了考核,那等于让下属失去了改进工作的机会,让这个下属生存的竞争力越来越弱,无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖!同时也是在自己服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖!

当然,要真正通过绩效考核改进方式,光有这点认识可不行,合格的考核者和科学有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人,就应该对人力资源系统的基本了解,这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题,这是曾经让我疑惑的另一个问题:

二、我们的工作非常难细化和量化,怎么进行考核?

涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了,所以只能把我一些很粗浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的导向性明显这个特征。

首先,我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程,达到改进和提升的目的,那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解,除此以外还必须针对不同层级员工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该岗位工作所需要的能力和态度。

其次,关于难以量化问题。其实这是个假命题,因为社会科学领域的发展已经反复说明了一个真理:没有什么是不可量化的,只是我们有没有能力去量化。我所理解的量化并不等于数字化,或者说不等于每一级考核指标都要绝对数字化。比如理论应用和逻辑推导是否严密、资料搜集是否足够充分和专业、写作范式是否等这些指标就可以设计成A-E的级别或者YES&NO的定性指标,只要在最上一级考核指标中转化为100分制的数字是否也是解决这个问题的一个方式?

再次,所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性,还应该体现为在同样指标的分配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重分配对于各级管理人员的管理责任划分如下:公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升,30%-50%是人力资源宏观思路规划,20%是公司VIP客户;中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估;30%是人力资源宏观思路规划,20%实际操作;基层管理人员的工作内容则是:70%的执行,20%的管理,10%的宏观思维。

参照这个案例按照以上思路,我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上,应把部门的人才建设作为重点来抓。

这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的,并不专业,只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下,各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解,在我们每个人改进的同时,包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。




第二篇:责任区绩效考核的思考 3100字

责任区绩效考核的思考

在工作任务日益繁重的情况下,基层工商所通过科学的内部管理工具挖掘潜能,提升效能,将现代绩效管理方法运用到工商所日常管理中,是确保工商行政管理部门实现精确监管、有效监管、到位监管的必然要求。但如何建立一套符合责任区特点的绩效考核办法,有效解决条块考核不对应的矛盾,是我们当前面临的一大课题。为此,本人结合实际工作作了一些探索以作交流。

一、责任区绩效考核的管理标准

干部个人绩效管理的基础是明确绩效管理目标任务,设置绩效评估规则。通过建立绩效管理项目库方式,制定评估干部日常工作量、质、效的“标准试卷”,使人人可找到自己的“试题”,按照具体标准“答题”,去争取优异成绩。

1.确定目标总量,分解评估单量。工商所的工作繁杂琐碎,既有既定工作,又有不可预见任务。所里按三类分解为目标工作量:一是制订业务类条款,包括局下达的工作目标、其它各种非常规工作任务、可挖掘工作任务等;二是制订纪律类条款,将系统纪律、规章制度等细化为操作性强的行为化指标;三是制订质量类条款,将现有的注册、办案等业务质量控制标准,细分为责任情形。建立涵盖工作的全部。锁定每一环节、兼容数量质量、包含“德能勤绩廉”总体要求的绩效管理项目库。

2.设定单量分值,建立绩效标准。为使工作绩效实现标准化考评,使日常工作通过具体明确的分值体现,逐一设定评估单量分值,单量分值按五大标准设置:(1)综合每项工作在工商所工作目标考核中的

权重,工作越重要,评分值越高。(2)根据个人职位特点、工作难度、完成风险等,工作越艰难,评分值越高。(3)突出质量、效益评估,对业务类项目采取加分制,成绩越大,评分值越高。对纪律、工作质量类项目实行扣分制,错误越大,扣分值越高。分值“两头大、中间小”,奖优罚劣。(4)根据全所提效30%的总目标和以往完成任务总量推算设定分值,既保证基础量,又留有增长量。(5)针对干部能力差异,从落实工作职责、人人岗位增效出发设定分值,既要求“尽力”,又体现“量力”。

3.实施连带责任。制订绩效考核实施办法,规定评估办法、评估等级、评估结果运用。将90-100分定为常规标准分,以此为基准,设立“出色”、“优良”、“需改进”、“不良”四个评估等次。规定对得分在135分以上的予以月度特别奖励,对低于60分的实行谈话诫勉、督促整改。全所内设巡查组、经检组和内勤组,实行组长负责制,规定了组长和组员的连带责任,组员平均得分低于90分的,取消组长津贴。

二、责任区绩效考核的原则要求

一要按照运作有序原则,规范考评流程:绩效考评是一项职能性管理活动,需要有规范的一般性管理流程来指导。绩效考评的流程一般分为五个步骤:(1)建立考评的基本政策和制度;(2)设立考评指标及标准;(3)收集考评相关数据、资料与信息;(4)实施绩效考评;

(5)绩效辅导与改进面谈及考评结果的处理。二要按照科学合理原则,进行工作分析。工作分析是绩效考核不可或缺的前提,它是设定考核指标和标准的依据。比如各个责任区的区域面积、经济总量、市场主体数量、区域经济特点等各不相同,工作难易程度差别较大,如果事

先没有经过科学的工作分析,没有就工作内容作出明确的说明,就会造成岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评。特别是在表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量越大、工作难度越高的岗位上的人员没有被评为优秀,缺少一个相对公平合理的竞争平台,容易损伤干部的积极性。三要按照可操作性原则,设定考核标准。考核标准的设计是整个绩效考核成败的关键,而可操作性是考核标准首先应具备的。考核标准最忌大而笼统,没有具体的评价标准,既使考核者难以操作,又让被考核者难以信服,最终使考核流于形式。因此,考核标准要有详细的岗位职责描述,明确工作目标和要求,并尽量将工作量化。四要按照灵活简便原则,创新考核方法。绩效考评的方法有多种,常见的考评方法有主观评定法、评分法、对比排序法、关键事件法、行为定性描述法、等级评定法、目标管理法、360度绩效考评方法等。在实际操作中,确定选用何种考评方法时,不能盲目从众,要根据考核项目的不同特点和要求,选择合适方法,灵活运用。五要按照公正公开原则,反馈考核结果。绩效考核的反馈不应该是简单的“张榜公布”,而是要在考核者与被考核者之间建立起良好的沟通交流,应该贯穿于绩效考核的整个过程。绩效考评结束后,考评人应将考评结果及时反馈给被考评者,使被考评者认识到自己的成就和优点;指出被考评者有待改进的方面;帮助制定绩效改进计划;被考核者也可以陈述意见,提出自己的困难以及需要上级解决的问题,从而实现上下互动,达到整体提高的目标

三、责任区绩效考核的有效办法

1.干部绩效网上申报。建立干部绩效“日记”、“月考”、“年评”和“时查”机制,每名干部每日通过工商所综合管理系统撰写日记,

记录每日工作信息。每日工作信息主要包括两项:一是对当日的监管信息实行“即查即录”,录入经济户口综合管理系统各个模块;二是对具体工作内容实行“即做即录”,载入综合管理系统“工作日志”模块。在此基础上,通过综合管理系统“绩效管理”模块,干部每月申报一次当月工作内容和自我评估得分。这种网上记录申报制,既及时充实了经济户口综合管理系统的基础数据,又为个人绩效评估积累了“原始凭证”。

2.所长审查评定打分。所长通过综合管理系统,查验每名干部工作日志和经济户口软件系统记录情况,对照评估标准核定得分,写出评语,网上反馈。为确保绩效评估结果真实准确,所长不定时开展抽查,对干部申报信息的真实性、行为效果的可信度进行监督,防止“高分低效”和弄虚作假。每时每刻监控每人每事,实现了“一网管一所”。

3.评估结果综合运用。依据评估规则,干部当月评估分达到100分时,评为月度岗位优秀工作者,予以奖励,且年度公务员考核定级、评先评优、组长选拔和干部聘任均以月度评价结果为重要参考依据,体现了对干部的基础性工作激励,也调整了日常工作节奏。

四、责任区绩效考核的实质效果

一是转变所长对干部日常工作的管理方向,提高总量管理和目标控制程度。所长将全所工作总量细化为单量,对单量进行考量,能够在日常工作第一时间内掌握每个干部的工作动向、工作进展、工作效率和工作效果,及时修正其工作方向,实现了对工作总量和单量的同步双调动。通过时查、月考和年评,解决了干部干多干少、干好干坏的客观标准和真干假干、高效低效的评估依据问题,对个人的绩效评估几近真实,实现了对个体绩效和团队绩效的双监控。

二是强化干部个体能力锻炼,推动干部自主工作意识和全所综合能力提升。绩效项目库既容纳了既定工作又预置发展空间,考评的着力点在于向干部固能激发要潜能,向干部潜能促发要效能,使每名干部在专为自身设计的“跑道”上,自觉强化基础工作分析、自动学习新知识新工具、自我拓展新的工作领域,努力提高“跑步”速度,出现了“领导不派工干部也能自己出工,不下指标也能完成目标”的良性循环。如担任财务岗的干部在完成基本的结算、结报工作后,主动对协管员收费情况进行不定期抽查,在自己工作能力提升的同时,促进了协管员收费的规范性,收费率达到75%以上。干部个体能力的日益提高,形成了拧草成棍效应,提高了工商所整体实力,在履行职能中增强了打击的能力、助推的能力和形象树立的能力。今年巡查组的工作效率明显提高,通过巡查督促,1—4月份全所办理登记注册达102户,月登记量比上年同期增长13.7%,辖区无照经营率降至历年最低点。

三是建立必要的良性竞争环境,营造和谐工作氛围。运用工商所综合管理系统公布全体干部考评过程,使干部可清晰比较出个人工作的努力程度和业绩大小,纵向比比出进步与退步,横向比比出先进与落后,与兄弟工商所整体比比出到位与缺位。通过比较使优秀者不原地踏步、落后者不自暴自弃、人人自我进步,从而推动全所工作整体增效。通过比较体现和促进了公平竞争,公平竞争柔化了干部管理,避免了因印象考核、主观评定而产生的上下猜忌、左右猜疑现象,将干部的心态从“凭什么他比我好”自然调整到了“为什么我比他差”的方向上来,牢固树立了“他好我要比他更好”的良性竞争观念,人人为工作,人人要争先。从而营造起了团结、和谐、进取的团队精神

风貌。


第三篇:绩效考核制度范本--销售业实用绩效考核办法 8800字

绩效考核制度(试行)

(20xx年8月第一次修订)

第一章 总则

一、目的

为进一步强化公司内部管理,完善绩效管理体系,体现“效率优先,以效取酬”的基本分配原则,激励先进,鞭策后进,结合公司当前实际,制定本制度。

二、适用范围

1.凡涉及部门及员工绩效考核及绩效奖的核算、兑现,均适用于本制度。

2.与本公司业务相关的业务奖励核算按本制度相关规定执行。

三、绩效核算团队及人员分类

本制度对绩效核算团队及各类人员的划分均有所特指。

1.高级经营团队:包括资产管理公司部门总监助理以上高级管理人员;代理公司总经理助理以上高级经营管理人员。

2.管理及后勤团队:是担负经营管理及后勤保障职责,保证营销、服务、信用管理业务及公司经营管理工作正常运转的人员。包括各公司办公室、计划财务部人员和资产管理公司职能部门工作人员。

3.业务团队:指围绕整机销售、维修服务、配件销售、信用管理及市场开发开展工作的业务部门,主要指业务部(销售部)、分公司的销售业务、维修服务、业务管理及后勤支持人员。

4.营销管理团队:是围绕产品推广、上门业务洽谈、客户接待、销售手续办理、信用管理、债权清收开展工作的综合业务和管理部门,主要指代理公司营销管理部所有人员。

5.服务支持团队:主要指围绕服务支援、技术咨询、技术支持、配件采购和供应开展工作的服务支持部门,主要指代理公司技术服务部管理人员、维修服务人员、配件支持人员和服务支持人员。

四、绩效定义

1.绩效:绩效是员工在实现公司或部门目标的过程中,对于部门和公司的贡献度

以及在过程中表现出来的行为。本制度所指的绩效特指工作绩效和收益。

2.绩效考核:本制度所指绩效考核是依据绩效指标、绩效标准对员工贡献和收益进行核算、评价和认定,并根据结果执行绩效沟通和绩效改进的过程。绩效考核结果以绩效收益为主要表现形式,根椐个人的工作性质、岗位和职责不同分别核算。绩效考核内容包括绩效贡献核算、绩效成本核算、绩效收益核算及绩效奖励核算。其关系为:

绩效收益=绩效贡献-绩效成本

3.绩效核算:是核算绩效奖励的过程,绩效奖励依据绩效收益核算。绩效核算以绩效管理卡、绩效核算表为载体,记录和计算绩效贡献、绩效成本,完成绩效收益的计算、确认及绩效奖的核算、兑现等。

4.绩效贡献:是部门及员工完成职责规定工作任务及工作指标后,根据绩效标准计算的收入。本制度需要核算的绩效贡献主要包括整机销售维修服务、配件销售、信用管理等方面的贡献。

5.绩效成本:指本部门或个人实现业务贡献所必须的费用支出。是绩效核算过程中,依据绩效考核制度规定范围及绩效核算要求计算的绩效支出。

6.绩效收益:是部门绩效收入部分扣除部门及个人为实现绩效而支出的费用。绩效收益是计算绩效奖的最终依据。

7.绩效奖励:是员工在本岗位取得绩效和收益,为鼓励和表彰员工为公司作出的贡献给予的奖励,绩效奖励依据绩效收益核算。

8.台份系数:是方便核算,根据产品类别核定的基准。台份系数由各代理公司提交核定方案,产品与客户资源本部统一平衡颁布。台份系数一般一年一定,市场变化需要时,可半年调整一次。见附件一

第二章 绩效贡献核算

一、高级经营团队

1.产品经营团队

指代理公司经营班子,主要考核代理产品整机、配件销售计划完成情况;客户服务满意水平;信用管理指标控制水平;利润水平。

2.区域经营团队

主要指区域总监,以区域内整机和配件销售计划完成情况;服务单价值;信用管理状况;成本控制水平为主要考核指标。

二、业务团队

业务团队绩效贡献=整机销售贡献+配件销售贡献+维修服务贡献+信用管理贡献

(一)整机销售贡献

1.整机销售贡献基准按3000元/台份核定。

2.整机销售贡献的组成

整机销售贡献包括信息贡献、合同贡献、程序贡献三个部分。

1)信息贡献:是按规定程序和要求申报销售信息并成交以后应得的贡献。信息贡献按800元/台份标准核定。上门业务不计算信息贡献,即计算整机销售贡献时应核减800元。信息业务不享受合同贡献和程序贡献。

2)合同贡献:是对业务负责洽谈,促成业务成交应得的贡献,合同贡献按1200元/台份核定。信息业务不享受。

3)程序贡献:是按照公司规定的程序履行所有销售手续和销售程序再发车后应得的贡献,程序贡献按1000元/台份核定。出现特别放行的,不计算程序贡献,即计算整机销售贡献时应当核减1000元。

(二)配件销售贡献

1.配件销售按照代理公司核定区域代理价,在区域代理价以上销售的差价部分作为业务团队的配件销售贡献。

配件销售贡献=实际销售额-代理公司供货金额(按区域代理价计算)

2.区域代理价由各公司提出,财务管理部审核,客户关系部统一发放。

(三)维修服务贡献

1.业务团队维修服务贡献以服务派单结算方式进行核算。 维修服务贡献包括保修期贡献、保修外贡献。

2.保修期贡献

1)保修期贡献按服务半径(指服务出发地至目的地之间单程距离)及服务工时核算,方法如下:

保修期贡献=L+100×工时

L――服务半径(公里),L<50公里时,按50公里计算。

2)保修期服务工时按照相应机械维修标准工时手册中规定的工时标准结合工时手册系数核定,在维修标准工时手册中未作明确规定的,维修工时依技术难度“一单一定”。

3)保修期服务工时按服务派单实行每单核定,每单累计工时不足0.5个工时的按0.5个工时计算。工时核定以服务结果为准,服务未完成或未达标准的,不予核算;同一故障因检查不细致或工作马虎等主观原因造成重复维修和服务的,不计算工时;

3.保修外贡献

保修外业务贡献以保修外维修费收入即维修收费减去维修成本为基准进行核算,其中:

保修外维修贡献=保修外维修费收入×60%+保修外维修成本;

4.服务以最终解决问题为绩效核算的依据,没有解决问题的,不计算绩效。

5.服务网点接到服务派单,不按要求到达服务现场,按照该服务单应结算金额予以罚款。

6.客服中心统一派单,服务费结算总量平衡,客服中心根据服务台数,对照服务费结算标准(见附件)对服务费结算总额平衡结果负责。

(四)信用管理贡献

1.信用管理按区域划分管理责任,业务团队是区域信用管理的责任主体。

2.业务团队对按揭月还款、垫款、分期款实施履约管理和债权清收,根据管理效果核给信用管理贡献。

3.业务团队信用管理贡献

1)未到期债权实行“奖一、奖二、罚三”,奖励和罚款计算基准如下:

M=应还款额×5‰

奖一:当期正常履约的,应还款额计算当月(按揭月还款、垫款、分期款)应还款金额,执行1倍奖励,信用管理贡献=1M;

奖二:当月违约下降,应还款额计算下降违约金额,执行2倍奖励,信用管理贡献=2M;

罚三:当月违约上升,应还款额计算违约上升金额,执行3倍罚款,信用管理贡献=-3M;

未到期债权信用管理贡献分户计算,合并执行。当月核算的,以上月末履约底数为

基数。

2)到期债权部分,按月下达清收计划,根据清收计划完成情况执行“奖一、奖二、罚三”。奖罚基准为:M=债权金额×5‰

奖一:完成清收计划之内部分“奖一”,即1M;

奖二:清收计划超额部分“奖二”,即2M;

罚三:清收计划不足部分实行“罚三”,即-3M。

3.业务团队管理范围的机械被扣押,不列入业务团队绩效考核,由营销管理团队负责管理,列入营销管理团队考核范围。

三、服务支持团队

1.服务支持团队绩效贡献=维修服务贡献+配件支持贡献+服务结算贡献

2.维修服务贡献

服务支持团队的维修服务贡献核定方法与业务团队相同。

3.配件支持贡献

1)服务支持团队为业务团队提供整配件销售的支持,包括配件采购、仓储、调运等,满足业务团队开展服务及配件销售对配件供应的需求,核给配件支持贡献。

2)配件支持贡献按照本公司代理产品配件销售总额核定,同时考虑计划完成率,具体方法如下:

配件支持贡献=配件销售总额×5%×计划完成率

4.服务结算贡献

1.服务支持部负责与代理厂家结算服务费用,并承担赔偿件、服务单据传递、服务联络协调等相关工作,核给服务结算贡献。

2.服务结算贡献包括正常结算贡献和超结算贡献:

服务结算贡献=正常结算贡献+超结算贡献

1)正常结算贡献按代理产品保修期内台数核定,方法如下:

正常结算贡献=∑(当月该产品保修台数×实际保修月数×单台结算贡献标准) 单台结算贡献标准按50元/台计算。

2)超结算贡献

超结算贡献是与厂家结算保修期服务费时,对超出服务范围的维修服务业务,超出厂家规定服务费标准所结算的服务费,按超标准结算部分的60%提取计入团队贡献。

服务费结算贡献=超标准结算额×60%

超标准结算主要包括下列几种情况:

a)保修期内,在保修项目以外承担的维修项目,可以向委托服务厂家单独结算费用的。

b)通过部门自身努力,在正常结算费用以外获得的结算收益。

超标准结算额=实际结算费用-保修服务标准结算费用

如果实际结算额低于标准结算额,则按同等比例核减计算。

实际结算费用计算以厂家确认的服务报告或服务费结算单为依据。

四、营销管理团队

营销管理团队绩效贡献=产品推广贡献+上门业务贡献+信用管理贡献+经办业务贡献

1.营销管理部负责本公司代理产品推广,对本公司代理产品销售指标负责,整机销售计划完成率高于80%(含80%),按销售台份及计划完成率核给产品推广贡献;计划完成率低于80%,产品推广贡献不予计算。

产品推广贡献=代理产品销售台数×计划完成率×100

2.上门业务贡献

营销管理部负责接待公司上门业务,实现的上门业务按照2200元/台份标准核算上门业务贡献,同时与计划完成率挂钩考核。

上门业务贡献=上门业务台份×2200×上门业务计划完成率

营销管理部上门业务销售指标按照代理产品销售总量的一定比例核定,比例按照不同产品分别确定。

3.信用管理贡献

信用管理贡献=债权清收贡献+创收贡献

3.1债权清收贡献

1)营销管理部重点清收中度违约以上债权。中度违约是指符合违约金额在三万元以上、违约期数在三期以上、账龄在一年以上等条件之一的债权。

2)中度违约以上债权部分,按月下达清收计划,根据清收计划完成情况执行“奖

一、奖二、罚三”。奖罚基准为:M=债权金额×5‰

奖一:完成清收计划之内部分“奖一”,即1M;

奖二:清收计划超额部分“奖二”,即2M;

罚三:清收计划不足部分实行“罚三”,即-3M。

3.2创收贡献

创收贡献=罚息创收+案件创收

1)罚息创收:客户履约或结清时,因违约收取罚息收入,根据实收罚息与最低罚息标准(按应收罚息的65%计算)间的差额,按30%比例提取贡献,核定办法如下:

罚息创收=(实收罚息-应收罚息×65%)×30%;

应收罚息 —— 是按照公司规定或合同约定标准计算后,应当收取的逾期利息收入。

2)案件创收:客户违约被诉讼或机械扣押后结清时,收取诉讼、代理等费用,根据实收费用与实际开支间的差额,按30%比例提取贡献,核定办法如下:

案件创收=(案件收费-案件开支) ×30%

4.经办业务贡献:营销管理部经办销售业务,完成客户接待、负责办理销售手续、制作销售材料、联系协调银行、办理入库出库手续等,按照销售方式的不同,核给经办业务贡献,核定方法如下:

全款销售:100元/台;

分期销售:200元/台;

按揭销售:300元/台。

五、管理及后勤团队

1.公司经营业务取得业绩和效益,管理及内勤人员按规定提取绩效奖。

2.绩效奖根据公司经营状况及经营收入,包括整机销售、配件销售及维修服务产值结合员工个人出勤率以及岗位、职位的不同分别计算。

2.1个人绩效奖=(绩效奖总额÷管理内勤人员绩效奖系数总和)×K1×K2

K1-绩效奖系数。核定方法见附件七;

K2-考核期累计出勤率=实际出勤天数/应出勤天数;

2.2经营收入=整机销售收入+维修服务产值+配件销售收入

2.3公司人均经营收入达到绩效奖核定基准时,可核定绩效奖,同时根据人均经营收入金额梯度确定绩效奖核定比例,具体另行规定。

人均经营收入=公司经营收入÷考核期内公司平均人数

2.3绩效奖总额根据公司经营收入及绩效奖核定比例计算。核定方法为:

绩效奖总额=经营收入×绩效奖核定比例

3.绩效奖系数核定

后勤及管理人员的绩效奖系数见附件七

五、绩效核算说明

1.对于职责履行、基础工作、执行指令等方面的考核,公司保留在绩效考核中核减贡献或者采取勤纪考核等其他考核方式的权利。需要在绩效考核中体现的,依据考核结果直接在绩效核算核减贡献。(基础工作考核标准见附件)

2.计奖产品应收货款全部到帐方可列入考核,否则应带入下一考核期;(以交付为准)

3.绩效奖励计算按交付当月条件执行,价格以实际交付当期价格表为准。

4.按揭业务中虽经银行审核通过但需后补材料的,未在公司规定的时间内催促客户按要求补齐材料实现放贷的,取消个人考核;

5.上述销售业务中,出现特别放行的,若在约定时间到达后30天内仍不能办理按揭手续的,取消个人考核;

6.在销售过程中,有故意损害公司利益行为的,公司有权取消当事人的绩效考核;

7.对单价在20万元以下的产品采取按揭方式销售的,不核定台份奖。

8.辞职、自行离职、辞退、劝退或被除名的,取消绩效考核;

9.上年、当年的年度效益考核对象仅限于考核时在职的人员。年度奖励只计算一次,不重复享受。一年中在不同岗位任职的,可按任职时间分段计算;

第三章 绩效成本核算

一、绩效成本构成

1.工资奖励,本部门员工的工资福利及奖励。包括每月固定发放的工资福利。公司针对节日专门发放的实物及现金福利、优秀员工奖励、促销奖励、特别奖励不计入部门绩效支出。

2.通讯费,包括本部门员工报销的手机费、部门支出的固定电话费及网络使用费;

3.车辆使用费,包括油料费、车辆保险费、车辆维修费、规费和过路过桥费。两个以上部门合用车辆的,可按使用车辆行驶里程分摊费用。

4.办公费,消耗的办公用品费用及办公需要直接支出的费用。消耗的办公用品是指部门及员工领用的不再需要返还的办公用品,非直接消耗的办公用品(包括办公桌椅、橱柜、电脑、电话、饮水机以及列入固定资产的办公用品)不在办公费中列支。办公需要直接支出的费用包括水电费、物管费、房屋租金(含住宿房屋租金)、维修费,按实际支出计算。

5.差旅费,包括本部门员工以及其他部门人员因本部门业务发生的交通费、住宿费及补助费,参加会议和集中培训发生的差旅费计入公共成本。

6.招待费,因部门业务需要发生的公共招待费,包括计算在本部门业务内,由其他人员完成的销售业务所发生的招待费。

7.材料费,因执行三保外维修或其他工作支出的材料费用;

8.资金成本,配件库存造成占用资金的成本,按占用资金每月5.5‰利率计算。

二、绩效成本核算原则

为体现公司对业务部门工作的支持,在成本核算过程中采取“固定开支公司保底,预算内借款挂账,绩效内报销冲账”的方式。

1.固定开支保底

1)公司高级经营管理人员兼任部门或团队负责人的,其薪酬不计入团队绩效支出,为本部门业务服务所产生的其他费用计入团队绩效成本,为公共业务服务所产生的费用计入公司总成本。

2)试用期员工和培训学员发生的费用,包括工资、福利、办公费用、差旅费所有费用,试用期员工在三个月内按实际发生额的1/3比例以1200元为上限计入所在团队的绩效成本,其余2/3费用计入公司总成本。超过上述期限的所有费用计入所在团队绩效支出。本条所述试用期员工仅限于业务团队。

3)公司统一安排的客户年度巡访、展示会、产品推广宣传活动以及公司借调人员所产生的费用(包括差旅费、车辆使用费),不计入部门成本。

4)为体现对业务部的无条件支持,代理公司采购配件以及发往业务部的配件提货费及运输费用,由代理公司承担,计入技术服务部总成本。

5)装载机货场提车费用,列入代理公司公共成本项目。

6)核算周期内,绩效贡献不足以冲销绩效成本,导致绩效收益出现负数,由公司兜底销账,绩效红字不带入下一核算周期。

2.预算内借款挂账

1)业务部开办初期,开办费用实行“集中预算,专项借款,挂账处理”,列支的成本不计入团队成本。

2)在开展业务的过程中发生的招待费用,在产品销售实现后再予以报销。未实现销售的招待费用,允许在预算指标内借款挂账,挂账期限不超过三个月。超过三个月没有报销充帐的,必须归还借款。

3.绩效成本需要认定归属的,由办公室会同财务部门及所属团队共同确定。业务部绩效成本由产品与客户资源本部会同财务管理部认定。

第四章 绩效收益与绩效奖励核算

一、核算周期

1.绩效考核每月执行,绩效核算每年为一个核算周期,实行“年中预算、年底决算”,上半年预算绩效按照70%预发,其余30%带至年底决算。

2.绩效核算当期贡献,整机销售贡献核算以出库为准,放贷后兑现该绩效奖励。配件销售以实收金额为准,维修服务以服务派单结算金额为准。

3.核算期内或兑现期内离职人员,绩效奖发放按照《离职管理办法》相关规定执行。

4.绩效奖兑现基准日为核算周期结束后的次月20日,延期不得超过30天。

二、核算层级

1.为充分调动部门及员工自我管理的积极性,公司对绩效考核实行两级核算、团队考核。

2.一级核算以公司为核算单位,核算公司经营指标完成结果。

3.二级核算是对部门核算,根据绩效考核制度实施团队核算。

4.个人绩效奖由部门根据个人贡献自主分配。

三、核算程序

1.一级核算的程序

一级核算由被核算单位申报核算基础数据,经财务管理本部核算,报总裁批准后执行。

2.二级核算的程序

2.1高级经营团队、业务团队核算由资产管理公司执行,其他团队二级核算由各公司办公室执行。

2.2团队核算基础数据由各公司职能部门提供,资产管理公司职能部门汇总审核。

1)整机销售数据:各公司营销管理部门按月向市场开发部报送销售报表,市场开发部审核汇总后,分别向各公司办公室及总裁办公室提供核算数据。

2)配件销售数据:各业务部按月向客服中心报送配件销售报表,客服中心与各公司服务支持部核对,将汇总数据传至各公司办公室及总裁办公室,作为绩效考核的依据。

3)维修服务数据:维修服务数据由客服中心根据派单及考核结果提供,客服中心根据工时核定、服务距离、服务奖罚等基础数据核定每一服务单的结算金额,以结算报表的形式将核算数据提供给各公司办公室及总裁办公室

4)信用管理数据:各公司营销管理部按月向审计监察本部提供履约和债权报表,审计监察本部负责审核汇总,分别向各公司办公室及总裁办公室提供数据。

四、台份系数

1.为便于核算,根据产品类型核定不同的台份系数,作为绩效核算的基础,核定方法见附件三。

2.本制度中成交价均为销售净价,除厂家给予的统一优惠外,其他各种优惠折让包括赠送配件、运费折让等均视为成交价降低,确认成交价时按照优惠折让后的净价进行计算。

3.台份基数的调整

1)价格:高于指导价销售,每提高1000元,台份数增加0.1;低于指导价销售,每降低1000元,台份数减少0.1,依此类推。

2)垫款:以代垫首付款形式销售的,垫款金额达到10000元,核减台份0.1,依此类推。对于公司重点推广产品,在推广期间发生垫款的,减半核减台份,即:每发生10000元垫款,核减台份0.05,以此类推。

3)销售台份按0.2给予保底,因价格、垫款等原因核减台份最低至0.2为止。

4)因市场竞争需要,全款销售实行一单一议的,竞争价格经过书面批准后,核算

绩效时,其实际台份数可按标准台份系数的60%给予保底。

第五章 特别奖励

一、季节性销售奖励

1.为加大新产品和重点产品推广力度,公司不定期出台季节性销售奖励政策。

2.季节性销售奖励实行“奖励个人、月度兑现”的方式。

3.季节性销售奖励政策主要体现对业务部工作的引导和鼓励,在个人奖励之外,按照本业务部员工所得月度奖励之和的50%,另外核给业务部贡献。

4.上门业务不核算季节性销售奖励。

二、销售指标超额奖励

1.业务部超额完成年度销售指标,核给销售指标超额奖励,核定方法如下: 销售指标超额奖励=当年实际销售台份×3000×超额奖励系数。

超额奖励系数=(当年实际销售台份-年度销售台份指标)÷(年度销售台份指标×2)

2.销售指标超额奖励年底决算,用以核算年终奖。

第六章 年度绩效考核

一、高级经营团队的年终奖

高级经营团队的年终奖,按照年薪制方案统筹考虑。

二、业务团队年终奖

业务团队年终奖根据销售超额奖励进行核算。

三、服务支持团队年终奖:

服务团队年终奖根据服务综合考评结果予以核定。

四、营销管理团队年终奖

营销管理团队年终奖根据本公司代理产品销售指标及信用管理指标超额实现情况予以核定。

五、管理及后勤团队年终奖

管理及后勤团队在公司年度获得收益时核定年终奖。按个人月基本工资的1-12倍计算。试用期满不足一年的,试用期限内按正常标准的80%核定年终奖。转正后的工作期限,扣除试用期后按比例发放。

第七章 附 则

1.本制度自20xx年7月1日起执行,原规定与本制度相冲突的,以本制度为准。

2.本制度经董事会通过后执行。

附件一:各产品台份系数表

绩效考核制度范本销售业实用绩效考核办法

绩效考核制度范本销售业实用绩效考核办法

绩效考核制度范本销售业实用绩效考核办法

附件二:各产品保修期内服务贡献标准(客服中心控制指标)

附件三:管理后勤人员绩效奖励系数表

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