企业执行力差的最终根源

为什么“执行力”盛传这么多年，在全国也掀起了学习执行的热潮，但并没有真正解决执行问题呢?企业的执行力不好，主要原因是下属的素质和能力太低---众多的管理人员不止一次这样抱怨---当出现问题时，总把责任归结为下属的执行力!企业的执行力不好仅仅是下属的问题吗?显然不是!通过深入剖析，发现了四个鲜为人知的“真相”：

1、如果下属能力与素养同你一样,甚至比你还好,那就是他来领导你。作为管理者一方面要接受与肯定下属的能力有待提升的事实，另一方面要懂得员工的素质与能力不高不是管理者的责任，但是提升员工的素质与能力是管理者的责任。所以，不能够将执行力不好的责任直接推给下属。

2、不健全的机制与制度，给员工找理由与借口的机会，如同国家的法律不够健全，就给了人们钻空子的机会。如果员工找理由与借口，至少说明企业的制度还不完善。要建立不让员工找理由与借口的机制，把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。

3、战略的本身不具有执行性。领导人在制定的战略目标时，与当时的时空背景、人文环境及员工执行力要相匹配。在执行上要先人后事，也就是说你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。

4、布置任务不等于完成工作，它需要领导人的亲自参与。往往许多领导人将布置任务作为工作的核心，把执行的责任直接归结为下属，还错误认为战略与制度执行不好就是下属的问题.（蒋小华）

清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确

对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：

一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。

二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

2、方法可行

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证;

支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情;

任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：(1)外行管内行;(2)责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

4、激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效

考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

第二篇：对公司执行力差的总结反思

企业执行力差的原因及解决方法

公司正处于改制发展时期，随着公司发展速度的加快，发展质量的提高，发展规模的扩大，除了公司决策层需要不断捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的管理、好的技术；更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为公司发展有20%靠的是战略筹划，80%靠各层次员工的执行力。“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质，也反映了管理层的观念、素质和心态。

一、通过对“执行力”的学习和深入反思，对执行力差的原因作出以下几点总结：

1、领导者对执行力的重要性认识不到位。

许多领导人十分重视经营战略的制定和战略计划的设计，但由于对战略执行和控制不够重视，常常是战略目标难以实现。

2、中层管理者执行战略决策方案不坚决。

中层管理者执行力不强表现在：一是不能准确理解公司高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案；二是缺乏对环境的分析和应变之策；三是执行标准渐渐降低，力度越来越小，越到后面离原定的目标越远，致使许多工作没有成效。

3、制度本身不合理

公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。

4、执行流程过于繁锁，不合理

有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。

5、工作中缺少科学的监督考核机制

这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。后者是监督或考核的机制不合理。

二、结合执行力不足的这几方面，我对自己管理的项目部作了分析，影响我们项目部执行力的因素不外乎以下几方面：

1 、员工不知道干什么

由于我们公司刚刚整合，在许多方面还处于尝试阶段，有些政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2 、不知道怎么干

公司对新员工的培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3 、不知道干好了有什么好处

我们没有明确的对员工进行适当的赏罚，使得多干的员工不能多得，而少干或不干活的员工竟拿着同样的奖金，这就大大磨灭了积极能干的员工的积极性和能动性，因为他们不知道付出那么多，自己会得到什么好处。这样自然就没有太大的兴致去做。

由此可以看出，针对当前公司存在的执行力不够的现状，提高企业执行力，关键是要把握好以下五个环节：

（一）强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础。要时刻加强员工责任心的教育培训，引导大家自觉树立责任意识，不折不扣地将工作落到实处。

（二）完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。企业的制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，企业内是否形成规范的、有章可循的管理制度。要根据企业实际，进一步加快制度建设工作，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。

（三）坚持以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围企业发展的决定因素是人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法都是由人来

执行的，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支"执行"意识较强的员工队伍。

（四）良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行效果也会很差。通过有效沟通，不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因；不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

（五）建立健全奖罚制度。奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，更重要的是要对执行过程进行监督。这样，就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的要大张旗鼓地表扬和奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。