成本管理是现代社会中必不可少的经济管理工作。随着市场经济竞争的日趋激烈，饭店企业要在竞争中立于不败之地，必须要强化成本管理。因为，在饭菜质量、服务质量相同的情况下，竞争最终体现的是价格的竞争，谁的成本低，就意味着谁可以在同行业价格上显出优势，去争取更多的用户和市场，从而获得更

多的利润。

目前饭店大多数管理人员把大部分精力都用于餐饮经营上，对于餐饮成本的管理关注很少，一些饭店尽管顾客盈门，但由于餐饮成本高，企业收益却很低，有的甚至亏损，因此，强化饭店餐饮成本管理是当

前饭店紧迫的一项主要工作。本文就如何加强饭店企业成本管理作如下探讨。

转变观念，树立全员参与成本管理的意识

提高企业经济效益是企业的主旋律，企业的一切经营活动都要围绕增加经济效益这个轴心去转。而降低成本是提高经济效益的主要途径，怎样才能对成本得到有效的管理呢？过去，成本是由财务部门独家管理，实质上是纸上谈兵，是粗放式的管理方式，因为财务人员不可能时时刻刻都能深入到各环节，及生产的全过程去控制每一项费用支出，财务部门只能从总量上去核算和管理。而成本费用则是发生于生产经营活动的过程中，因此对于每个经营单位、每个生产环节、每个工作岗位来说，即是成本费用的支出者，又应是成本费用的有效控制者。只有全员参与经营过程的成本控制，每个员工都有成本控制的责任，才是最

有效的管理。

只有企业全体员工从上到下，组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为企业，处处讲效益的氛围，降低餐饮成本，才有希望。因此，餐饮企业必须要建立适合自己的成本管理体制，并向广大职工宣传和培养成本意识，加强成本观念，促进人人、事事、处处讲成本，对各级各部门以及每个员工要尽可能地下达成本、费用指标。要将企业的各级单位、各个部门以至每个员工组织起来，为降低成本，提高经济效

益献计献策，以达到降低成本的目的。

实行价格成本否决制，控制餐饮成本源头

邯钢推行的模拟市场核算、实行成本否决制的经验曾一度为很多企业作为成本控制的一种行之有效的方法。这种方法对于餐饮企业成本控制也是一种行之有效的方法，餐饮原料成本由价格成本和耗量成本构成。对于价格成本建议实施成本否决制度，从源头做好成本控制工作。价格成本否决制是指餐饮部有权选择材料来源渠道，当采购部供应的材料质低价高时，有拒绝接受并自行向外采购权利的制度，这里的价格

成本是广义的成本，指含买价、运杂费、途中合理损耗等费用在内的材料取得成本。

价格成本否决制的实施前提是餐饮部有权选择材料来源渠道。材料价格成本水平直接影响餐饮部的经营成果，它与餐饮部经营业绩成反比关系。尽管所有的经营管理者都明白由于材料价格上升而导致的餐饮成本上升，责任不能由无权选择货源的餐饮部承担，但餐饮部却不得不承担餐饮利润下降的结果，所以为

了真实有效地提高餐饮业绩，餐饮部应享有选择材料供应来源渠道的权利。

在餐饮部有权选择材料来源渠道的情况下，若饭店物资供应部门提供的材料价格高于外部市场价格，或内部供应材料价格等于外部价格但质量更差时，餐饮部将拒绝使用内部供应材料，有权自行外购材料，这种价格成本否决制的优点是：从根本上杜绝采购人员吃回扣、抬高材料价格的问题。激活采购部经营机

制，有利于采购部走出饭店成为区域内的配送中心。

对餐饮部而言，实行价格成本否决制的内部前提是充分了解外部市场信息，为此需要设置专门的信息系统，配置专门信息人员，尽管这会在一定程度上增加饭店成本，但相比较它所产生的长远，巨大的经济

效益，仍是值得的，同时这也说明价格成本否决制适合业务量大的饭店餐饮部。

建立以成本管理为中心的企业经济责任制度

经济责任制是以提高经济效益为目的，实行责、权、利相结构的一种经济管理制度。它把企业的经济权利、经济效果、经济责任和经济利益结合起来，用经济办法管理经济，能较好地调动各方面的积极性，提高经济效益。成本管理是经济责任制的中心内容，二者在企业生产经营过程中互为条件，相辅相成，互相促进，共同提高。经济责任制与成本管理的基本任务，都是以提高经济效益为中心，力求投入与产出最佳比例，以取得最优的经营成果。因此，企业的经济责任制必须有成本管理制度的配合，并以成本管理为

中心，落实内部各种责任制，以利于充分发挥成本管理的作用，进一步降低成本，提高经济效益。 目前很多餐饮企业成本管理职责不明确，责、权、利不结合，主要问题是没有完整可行的经济责任制、即使有责任的企业也没有认真贯彻执行。因此，不论成本超支还是节约，对企业、对个人的经济利益都关

系不大。

建立健全餐饮成本管理责任制，应从三方面着手：

一是建立成本管理组织。加强成本管理的组织领导，组成总经理为首，餐饮企业管理部门、财务部门为主体，生产等有关部门和人员参加的企业成本管理体制，通过上下分工，纵横结合，以加强企业的成本管理工作。在各级成本管理组织的带动下，使企业各部门、各单位以及各个责任者都重视成本管理； 二是要明确成本管理责任，在建立责任制中，企业应首先确定责任部门、责任者和责任目标，在此基础上，把成本目标分解成为若干个技术经济指标和费用指标，由各责任单位或责任者，分别进行管理，认真做到各负其责，克服负盈不负亏的不负责任现象。使责任者有其权，负其责，得其利，把成本管理工作

落到实处，保证成本目标的实现；

三是要建立严格的责任成本考核制度。根据各责任单位的经济责任和成本管理具体内容，制订考核方法和标准，加强成本管理的监督机制，考核责任单位的费用预算执行情况，成本的升降情况以及目标利润的完成好坏等。在考核的基础上与经济利益挂钩，做到奖勤罚懒，奖惩分明，以正确处理企业内部各单位

之间的责、权、利关系，促进企业的成本管理工作持之以恒，健康发展。

强化成本管理的基础工作

成本管理的基础工作，是成本管理工作能否见成效的重要环节。为什么有些企业成本管理效果不佳，成本总是降不下来，其原因之一就是基础工作薄弱，管理方法陈旧，管理手段落后，不能适应管理工作的

要求。抓好成本管理的基础工作，主要包括以下几个方面：

第一，要建立健全成本管理的原始记录，原始记录是直接反映饭店企业生产经营活动的最初记录资料。如各种材料的领用记录、公时耗用记录、考勤记录、费用开支记录等。他们是正确计算费用、成本，考核经济责任的依据。因此，原始记录必须全面、完整、正确、及时。原始记录要符合生产经营的需要。便于职工参加管理和适应小单位核算的需要，简便易行，讲求实效。并宣传动员广大职工，认真对待原始记录工作，对各种材料的领用，工时的消耗，费用的开支都要及时和准确地填制原始凭证。并加强对原始凭证，

尤其是#5@p、支票收据的管理，保证成本核算信息源头的真实、合法。做好原始记录工作，是加强饭店企

业成本管理的一个重要方面。否则成本的管理、考核分析都会失去意义。

第二，要建立健全成本管理的物质收发、计量、验收和盘点制度。物质管理的混乱、成本不实的重要原因，就是缺乏物质管理制度，就是物质管理制度不键全，物质管理制度就是对一切物质的收发，都要进行计量、验收、办理必要的手续。有消耗定额的，应按消耗定额发料，没有消耗定额的，应按预算和计划的合理需要量发料。防止乱领乱用。造成积压浪费，定期对库存物质进行盘点，防止质变和呆滞积压。从

而降低成本中的材料费用。

第三，根据企业自身的实际情况，建立健全钱、财、物的管理制度，如成本、成本计划、材料采购成本、消耗定额、收发科手续、费用开支标准、计量、计价等制度。从根本上扭转不讲成本，不计盈亏，采

购无计划、用料无定额等无章可循的混乱现象。

第四，采取先进的成本管理方法，管理方法落后，不能充分发挥管理工作的作用，应创造条件，积极采用一些先进的科学管理方法。一是实行目标成本管理。企业应根据其具体情况，通过调查研究，制定出先进合理的标准成本，作为企业的目标成本，目标成本确定后，再逐级分解，下达到责任单位、责任者，认真落实，并加强监督，定期检查目标的执行情况。目标成本管理，有利于企业之间成本比较，发现自己管理工作的薄弱环节；也有利于企业开展成本预测、决策、分析和比较，二是逐步形成科学的成本管理体系。有些企业成本管理很不规范，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理，特别是事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和考核的科学、系统的方法体系。使成本预测能及时、准确地为成本决策提供所需要的数据；成本决策为成本计划提供科学的依

据，成本核算提供的资料能够更好地为成本预测、成本决策、成本控制服务。

完善成本管理信息系统

随着以信息化、网络化为特征的知识经济时代的扑面而来，给饭店企业带来了新的挑战和冲击，在成本管理上也是如此，为了适应新的形势，必须要提高成本信息的科学性、确准性和及时性是强化成本管理重要内容。企业应尽快采用电子计算机，实现成本核算电算化，即使是中小型企业也不例外。这样不仅是减少了繁琐的核算工作量，更重要的是大大提高了成本资料的准确性和及时性，为企业的经营决策、成本管理提供迅速、真实的数据。我国目前有不少企业仍处于手工操作阶段，管理手段落后，有少数企业虽然在企业管理上也采用了电子计算机，但仍然处于试验阶段，特别是运用在成本管理上的电子计算机为数很少，而会使用电子计算机进行成本管理的人员也少，这势必严重影响我国成本管理水平的提高。有远见的企业领导，必须认识到电子计算机是加强成本管理的物质基础，成本管理电算化是企业必经之路，从现在

开始，应该把这项工作提到议事日程上来，积极创造条件，尽快实现成本管理电算化。

实现成本管理计算机化，信息系统是成本控制系统的核心内容，从材料购置成本的比例到材料来源的选择；从标准成本信息的建立，到实际成本信息的归集；从成本差异的计算到差异的分解及奖罚制度的执行，都是信息系统的内容。在信息化时代，我们要利用计算机进行信息处理，以准确、及时、完整的收集

信息、处理信息、使用信息、实现成本控制计算机化、提高成本管理效率。

第二篇：餐饮成本管理的误区

1.

2.

3. 餐饮成本管理的误区 广州餐饮策划 随着餐饮业竞争的白热化，又加上相关职能部门对餐饮业的要求和社会关注越来越高，原材料、人工工资、房租、水电气等成本不断的上涨，很多餐饮企业都感觉最近几年的生意越来越难做了，生意不如以前好了，而各项费用却在急剧上升。如何进行有效的成本控制，成了热门的话题，同时也是老板们下达给店管理者的硬性指标要求。

4. 老板们给管理者下了达成本控制的目标，对于做得好的进行现金的激励，没有达到要求进行相关的处罚，所谓的有奖有罚，做到了奖罚分明。当月经营结束损益报表一出来老板们一看，控制得不错，营业额虽然比以前下降了，但成本比规定范围内都呈下降的趋势，该奖励，只要一涉及到现金的奖励，谁不喜欢？这种不看过程，只看结果的老板，根本不知道为什么生意不如以前了，营业额越来越低的原因是因为什么？老板们只会听到管理者说，这个片区又新开了几家新店，他们都在做促销优惠活动，我们现在的菜品味道没有同档次的餐厅好吃，客人反应现在菜品的价格贵了，等等一系列的原因。

5. 为什么以前生意好，现在的生意不好了，其中的原因之一：过度的控制成本！强调要节约，节约，一切以节约为前提。有些管理者们学习了一些成本管理课程后，只懂表面，没有学习到里面的精髓，随后便制定一系列的成本控制方案，只以成本点下降为准，忽略了经营中要明确成本控制的要点。其实制订科学的成本控制指标以及有效的降低成本的最佳方法。

6. 餐饮管理者别走入成本管理的误区

7. 对于餐饮管理者们进行成本控制容易走入的误区如下：

8. 一、制订目标成本，比较的盲目，没有经过严格的审核，只是大概，差不多就行了，缺少数字上面的严谨性。比如：

9. 1）对于每个菜品的成本计算方面，没有严格遵循销售价与成本价的配比原则，没有计算出菜品真正的成本价是多少，只是进行大概的估算，大概是多少而已。

10. 2）销售菜品的定价方面不在所控制的范围之内，到底我们定多少价才合理，只是看市场行情价，看别人餐厅定的是多少？只要买得出去，不管成本高低。

11. 3）餐厅在制作菜谱搭配的时候，没有考虑到，整个菜谱利润高的占百分之多少，利润中等占百分之多少，利润薄的占百分之多少，对于特殊菜品几乎没有什么利润，但餐厅又不得不推的特色的菜品，又占百分之多少，菜品的利润结构没有进行合理的比例搭配。

12. 二、盲目的制订销售计划，盲目向顾客推销，从而影响顾客的满意度。比如：

13. 1）只向顾客推销高价菜。对于菜品来说，其实贵的并不代表毛利高，便宜的并不代表毛利低。

14. 2）楼面点菜员没有进行专业的培训，作为点菜员，即是餐厅的营销员，又是营养搭配师，如何做到既能提高营业额，又能给客人进行合理营养搭配同时又能控制好成本。

15. 3）盲目只顾向顾客推销，而不顾客人的感受，现在人们都讲究健康饮食，谁还会暴饮暴食？女士们谁不想吃点、喝点既能养颜又能美容的东西。

16. 三、没有制定原材料采购标准，出现以次充好，成品未按标准味道和份量执行。比如：

17. 1）菜品没有统一的进货标准，全凭厨房领导说了算，打一个比方，市场上的鸡精有很多种，每一种价格都不一样，厨房在制作菜品时，到底该有用什么牌子的才能达到要求，才能保证味道的一致性，没有进行明确。

18. 2）有时只图菜品购进价格便宜，表面上进货价是便宜，但是在进行加工时淘汰的多，导致出成率低，从而增加采购量且影响菜品质量。3）在原材料方面以次充好，将就可以就行，反正没有什么大碍，比如制作某个菜品需要用鸡肉，市场上面有几种价格的鸡肉，以前是用十多块钱一斤的土鸡肉，现在用几块钱一斤的注水鸡肉，可是两种价格的鸡肉，做出来的口感完全是不一样的。

19. 3）某种菜品要吊原汤，吊原汤是很麻烦的事情，首先要配备相关的原材料，然后进行熬制，是一件耗时，费力的工作，而现在却直接加白开水，多放点鸡精就行了。

20. 4）在份量上不按照菜谱上规定的标准执行，在配菜操作过程中，没有对主料和辅料进行过秤，全凭手上的感觉。所以不难在餐厅中听到客人说：“怎么这里的味道越来越差了，是不是换厨师了，怎么我上次来的份量要多少些，这次的这么少”？维持餐厅的生命，除了服务质量之外，重要的因素是要让客人吃到可口的菜品，让菜品去拴住客人的舌头，吊住客人的胃口，客人才会再次光临，才会向他们的亲戚朋友作好的推荐。

21. 餐饮管理者别走入成本管理的误区

22. 四、紧缩人手，严格控制人力成本，导致餐厅的清洁卫生下降，服务质量等下降，这些是客人一进入餐厅就能感受得到的。客人进入餐厅时，地面没有打扫干净，桌面上餐具上还有脏的水迹污垢等，顾客坐上餐桌，没有服务人员及时开台，餐中需要服务，向服务员招手，无人理睬，叫买单时却是服务员最积极的时候，离开时，听不到一句欢送的声音。作为客人凭什么花钱买罪受，享受这样的待遇？中国就几大菜系，客人在哪里都可以吃到想吃的菜系，凭什么非要在你这里来用餐？对于一个餐厅来说，有一套严格的标准服务流程，不能随意的减少和降低，否则就会影响到客人的利益和企业餐厅的形象。这种不切实际的，片面的追求成本的控制，餐厅的经营将陷入恶性的循环之中。

23. 五、楼面管理者只管做促销活动，以靠平时给顾客进行打折及赠送来维持关系，缺少监控。比如：

24. 1）逢年过节大力做促销，客人不但享受一重优惠，还要享受二重以上至多重优惠。一个节日做下来就影响了成本上升几个百分点，这种只顾头不顾尾的做法，是不可取的。

25. 2）对于平时的客户，不但送酒水或菜品，而且还要进行打折及免房费的优惠，的确是让客人得到了实惠。客人能回头，能带新的客源来，除了能得到实惠之外，是否想过没有客人还需要的是什么？

26. 六、严格控制水电气以及低值消耗品的用量。比如：

27. 1）客人来到餐厅，夏天不凉爽，吃得汗流浃背却没空调；冬天却不暖和，越吃越冷；中途因聊天，冷了的菜服务员不提供加热服务。

28. 2）餐厅的灯不管天气有无变化，必须是到规定的时间才能开，正餐时间，没有开的区域就把灯关了，客人还没有走完，就开始以关灯来催促客人赶快离开。

29. 3）餐用具出现破损的现象，不进行更换，将就使用，客人一不小心，有可能会划破嘴皮或舌头。这些做法，实际等于是告诉了客人下次别在来这里了。

30. 餐饮管理者别走入成本管理的误区

31. 七、硬件设备设施没有进行有效的配置和配置后的管理。比如：

32. 1）配置硬件设施设备时，能不配的尽量不配，避免增加投资和日常的耗用。

33. 2）餐厅的设备设施舍不得花人力和财力进行保养和维护，导致设备设施的提前报损，这种没有达到预期使用寿命，其实造成更大的浪费，而任其消耗进入当期损益。

34. 八、经营费用过度控制。餐厅发展到今天，还有人认为，在宣传上花钱不值得，节假日也不用做促销活动，不花这一部分钱生意照样做，从而出现经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使餐厅获得更多机会，从而提高社会知名度以及使经营更上一层楼。

35. 九、领导只顾在厨房、楼面去抠、去砍，而缺少对采购、财务部门的监管，任其发挥。别小看了财务管理，当你知道这个月的确切销售数据和财务报表以及这些报表的财务分析时你才能知道接下来该做什么，不要认为自己收到钱就就可以不去计较那些，当你看到每个月的钱莫名其妙就象水一样往你的帐外流的时候，你就要开始紧张了。比如：

36. 1）对采购环节缺乏有效的控制和监督，使采购成本居高不下，造成大量利润无形的流失，这比在经营环节上的浪费更惊人。我们来算一笔帐，假如一个餐厅每天的猪肉牛肉原材料用量是200斤，如果采购价格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一个月就多增加成本3000元，一年下来就是3.6万元，而这3.6万元就是纯利润，试问要做多少的营业额，才能的赚回3.6万元的纯利呢？也许至少要经营20-30万左右，而这样数额的营业额，足够一个小店经营一个月，也就是说这一个月的经营就这样白白流失掉了。

37. 2）库管收货未按标准和原则进行，完全有可能采购员、库管员、供应商串通一气，报假帐，收红包吃回扣等现象的发生。而库房里面的货未做到先进先出，库房里面的原材料保管不善，导致变质变味过期，没有正常的处理。领用物品时，审批不严，出现少用多领，不用冒领，将领出的物品节存下来占为已有。

38. 3）吧台人员私自带烟、酒进入吧台进行变卖获利；

39. 4）收银员工作马虎，多给客人#5@p，收款混乱，销毁单据私吞营业款等等。

40. 十、对于餐厅突发事件处理滞后，领导们能不出面时，尽量不出面，免得餐厅遭受直接的经济损失。即时没有办法去处理现场，承诺给客人的优惠，又偷工减料，只要不被客人发现就好。对于这种做法，其实让餐厅遭受的不但是经济上的损失，而且声誉上的损失会更大。享受了这种待遇的客人，不会在餐厅闹得更凶，不会向他们的亲戚宣传宣传餐厅的这种做法？

41. 成本控制是现代餐饮行业经营的重要一环，然而，成本控制，不是一味地去“抠”，一味的去砍，因成本费用而影响餐厅的服务质量、菜品质量，客人的满意度时，这就是餐厅成本控制的误区。作为餐厅的管理者，平时在工作中不能盲目的来进行成本控制，一定要有重点、科学计划的进行成本控制，才能使餐厅能够在激励的竞争中获得生存下来的条件之一！

第三篇：餐饮厨房管理心得

餐饮厨房管理心得

餐饮质量的管理，从某种意义上说决定着酒店的声誉和效益。厨房是餐饮的核心，厨房的管理垦餐饮管理的重要组成部分。厨房的管理水平和出品质量，直接影响餐饮的特色、经营及效益。当今的餐饮市场，竟争异常激烈，一个餐饮质量的管理，从某种意义上说决定着酒店的声誉和效益。厨房是餐饮的核心，厨房的管理垦餐饮管理的重要组成部分。厨房的管理水平和出品质量，直接影响餐饮的特色、经营及效益。

当今的餐饮市场，竟争异常激烈，一个餐饮企业能否在竞争中站稳脚跟、扩大经营、形风格，厨房的管理者--厨师长(或行政总厨)肩负重任，责无旁贷。

关于厨房管理，本人有些许经验，是多年厨房管理生涯的结晶，现将其奉献出来，供大家参考井指正。

一、岗位分工台理明确

合理分工是保证厨房生产的前提，厨层应根据生产情况、设施、设备布局制宝岗位，然后再根据备岗位的职能及要求作明确规定，形成文字，人手一份，让每位员工都清楚自己的职责，该宪成什么工作，向谁负责，都要明白无误。

二、制度的宪善和督促

制度建立以后，应根据运作情况来逐步完善，员工的奖罚等较为敏感的规定应加以明确，界定清楚。为避免制度流于形式，应加强督查力度，可设置督查管理人员，协助厨师长落实、执行备项制度(管理员和员工比例应参照1：

12)，改正大多数厨房有安排，无落实的管理通病，确保日常工作严格按规定执行，使厨房工作重安排、严落实。厨层的规章制度是员工工作的指导，制走了岗位职责、规章制度、督查办法后，再进一步加强对人员的管理时就有章可循了。

三、人本管理

合理的岗位分工、健全的制度，配有高素质的人员，才能使之良好运作，现代厨层应转变传统观念里的只重

技艺不重真自身文化素养的弊博要知道，技艺水平只能代表过去，育经验、乏理论的工匠是很难有所建树的，况且，在烟熏人燎的厨房里，如果人员素养不好，极容易滋生是非。诚然，厨房在聘用员工时不能忽略真技能基础，但更应该提高在文化教养方面的要求。只有拥有丰富的工作经验，扎实的技艺墓础，结合有效的理论指导，再灌输经营者的理念，菜肴出品才能有所突破，形成风格，在日常生活中也较容易沟通与协调。

四、成本管理直接原料成本

除了做好质量的检验、价格的监督外，利用下脚料也是一个降低成本的递径。具体可采取利用和外售的办法，利用下脚料经过一定的工序制成宴席菜品，如制作手工菜，安排工作餐等。对一些无法及时处理的下脚料可以联系一些食堂、餐棺、饲料加工厂等进行外卖处理，鱼头、肉头、黑油等，以此来降低成本支出。此外，厨师长还应制定一套收支的平衡表，进行财务分析、测算，对大宗、固定的原料开支定期与营业额做比照，控制原料成本。间接成本，主要指燃料、水、电、洗涤、维修、物品消耗及办公费筹，属于厨师长管理范畴的成本。首先应根据营业及实际情况精确制定各项开支。指数如燃料约占菜金营业的1.6%一1.9%，水、电约占菜金营业的1.2%-1.5%，如开支报表超过计划指数，再找出原因，进行整改。关于厨房设备，厨师长须享握墓本的维护保养知识，制定标准的使用。清洁办法，再责任落实到岗位组长。维修方面，针对厨房设施、设备的专业性，一般水电工不熟悉，应建议酒店培养或配备专业性较强的工程人员，以应付实发故障和降低维修费用，提高厨房设备的使用率等于提高酒店效益。

五、部门协调

现今的厨房，除了保证出品供应，还应很好的与备相关部门协调好关系。以获取多方面的配合与支持，来确保厨房顺利运作和获得较好的声音，特别是前厅部、公关销售部、工程部等。另外.厨师长作为餐饮部的主要管理人员，应熟悉前厅的备个工作环节，经常征询服务人员和宾客对菜肴的反馈意见，定期组织厨窍与前厅服务员进行交流、沟通，促进餐厨间的了解、协作。

最后，作为一名厨师长，还应经常与员工进行沟通，了解员工的思想波动，帮助他们建立起良好的人际关系。

躇世纪的厨房经营暂学应是：勤俭、创新、追求最佳服务；而成为一名成功的厨师长，必须具备丰富的工作经验、人事管理经验、公关技巧、市场学知识、财务知识及非凡的创造力。只有做到这些，厨房的管理才能有条不紊，酒店的事业才能蒸蒸日上。