万科VS麦当劳

发表于:2022.5.18来自:www.fanwen118.com字数:3588 手机看范文

万科VS.麦当劳:模式制胜,赢着通吃?

正略咨询/赵丽燕

万科与麦当劳放在一起比较?很多人会不理解。有个大家都知道的故事。麦当劳的创始人雷?克罗克问某商学院MBA的学员:“我是做什么的?”有人回答:“所有人都知道你是做汉堡包的。”雷哈哈大笑:“其实我不做汉堡包业务,我的真正生意是房地产。”雷还说过,“如果我不做房地产, 仅仅做快餐,麦当劳早就关门倒闭了。”

那么大家又要问,那么多做地产的,为什么要把万科与麦当劳对比?因为万科的运营模式与麦当劳模式有个共同的特点,那就是通过创建企业的“生态系统”,也就是搭建服务平台以提升地产价值。

作为中国房地产行业的龙头企业,万科一直在根据市场不断调整并丰富竞争策略。在楼市竞争的初级阶段,万科将住宅质量作为重点,一直对户型进行研究并不断改进。此后,万科又率先在业内倡导绿色低碳住宅,并率先实现精装修以及走住宅产业化之路。随着拼服务成为楼市竞争的重点,万科又持续在物业服务上发力,并提出五步一法创新服务法则。这些举措的背后,是万科扩大规模,扩大市场份额和提高客户忠诚度的内功修炼。这就是企业在打造自身的“生态系统”,目的是要做到行业第一,实现赢者通吃。今天,我们就企业生态系统的问题,深度挖掘这两家优秀企业的持续发展的秘籍。

企业生态系统是指企业与其外部生态环境形成的相互作用、相互影响的系统。这个系统要先把企业的盈利模式分出层级,时间上的、地域上的层级等等。如果企业通过层级的划分,能够无风险赚中利,小风险赚大利,中风险赚暴利,就是一个非常优秀的商业模式了。好

的企业能在企业创建初期已经能清楚地规划出短期靠什么盈利,在哪里盈利,中期靠什么扩大规模和提高客户忠诚度,远期如何获取大量利润甚至控制产业链。麦当劳和万科在这些方面都做得不错。当前,企业生态系统说得最多的是互联网公司,因为很多公司在短期是不盈利的,但是目的是扩大市场规模,吸引尽可能多的客户,增加客户体验。实际上,在传统行业,企业生态系统也是很重要的方面,也是企业可持续发展的关键。

麦当劳在成立之初,就另外成立了一个房地产公司,负责寻找适合的开店地点,向地主租赁土地及房屋。公司以长期合约租得土地及店面以后,再把店面租给连锁店,赚取差额。只要承租的加盟者能够存在下去,麦当劳可以在房地产上赚到差价的利润。因此,麦当劳短期赚快餐的钱,中期赚加盟费和地产租赁差价,远期则是名利双收,快餐、加盟、租金差价一样都不少地赚到了。万科呢,则是在中国地产发展早期,以卖房子赚钱,同时成立了物业管理公司,到了21世纪,随着市场的成熟,品牌决定格局的时代到来,万科已经做好以物业服务品牌带动地产销售的准备。根据调查显示,万科现有的业主中,仅仅万客会的会员重复购买率就达到65.3%。在万科内部关于物业管理的文件中曾引用管理学大师彼得?德鲁克的名言,“创造并留住客户,利润只是副产品”。由此可见两家企业在发展之初的高瞻远瞩,两家企业已经看到了拥有广大的客户基础至关重要。 因此,万科和麦当劳一样,创建了一个好的商业模式,搭建了一个平台,承载越来越多的产品,当产品越多,客户越多,客户越满意

时,客户的交易成本下降,产品和服务吸引的客户就会更多,因此形成企业的“生态系统”,锁定客户,提高企业竞争力。

麦当劳的成功来自于“以快餐吆喝,以地产盈利”的特许经营模式,也就是快餐赚取现金流和吸引客户和人气,房地产赚取利润率。麦当劳的加盟者多以中小企业家为主,通常没有足够资金支付土地费用和建筑费用,也常无力争取贷款;而麦当劳收取的首期特许费和年金都很低,减轻了加盟者的负担;麦当劳还坚持让利原则,把采购中得到的优惠直接转给各特许分店。因此,想加盟麦当劳的企业家通常要通过非常严格的面试和考察程序才能加盟成功。另一方面,麦当劳连锁加盟的方式要求加盟者支付一定的加盟费用,这样麦当劳拥有了大量的现金流,对于地产的投资也由原来的租用转为购买。然后向银行进行抵押长期贷款,获得现金购买更多的房地产,这就是麦当劳用加盟者和银行的钱获得杠杆买进了土地房屋。这种模式使其能够以少量启动资金快速放大,并吸引富有经营能力的加盟商共建麦当劳事业。

在与加盟商、银行建立了稳定的合作关系以后,快餐店成为麦当劳的一个商业平台,这个平台被不断地装进一些美国文化元素,很快使麦当劳变成了一个出售美国文化的平台;在美国文化的平台上经营者可以装上史努比之类的玩具,也可以继续加载更多的服务内容,于是快餐店变成了兼营玩具的多功能店铺,不增加成本但是增加了销售收入来源;这样,麦当劳走上低成本扩张之路。由于其业务的成功扩张,麦当劳选址的权威性得到认可,最终打造了一个房地产经营的平台。这一模式也是国内很多商业地产商,比如国美、红星美凯龙等等,

效仿的模式。因为这些品牌商业其实就是商业用房的大房东,所以他们能用一个很低的价格租到房子;又由于它是一个品牌,对地段的商业前景有非常专业的分析,他们租的地方会有很多小租户跟进来,所以他们可以用比较高的价格把店铺分隔租给小业主,这个租金差价就是这些企业的一个重要的收入来源。

企业生态系统的建立,以稳定的合作伙伴关系为前提,以广大的客户群为根基,企业可以进行低成本扩张,可以在最恶劣的竞争中得以生存,最终实现 “赢者通吃”。

万科的平台是物业客户服务。万科对物业客户服务的定义是:“物业管理企业凭借对业主的服务获取业主的满意度和忠诚度,以此获得业主的报酬而实现自己盈利的目的”,并用 “服务=服从:服务功能(无形)+务实:服务产品(有形)”这个公式简单地定义了物业客户服务的关键要素。在这个公式中,对无形的服务功能,包括服务方式和服务意识,我们无需多言,在此,需要重点说说万科围绕有形的服务产品展开的运营。 万科从首创“物业管理”模式而著名,到全国第一个业主委员会的成立,从万客会的成立到“全心全意全为您”品牌理念的提出,万科物业已发展成为万科品牌的重要组成部分。在住宅市场屡遭调控,楼市竞争更加白热化的背景下,万科物业却频出新招。

20xx年2月20日,武汉首个社区收发室――“幸福驿站”(原称“万汇驿站”)在武汉万科“城市花园”建立,覆盖3000余户家庭。万汇驿站由小区物业人员组成,每天平均为200位居民提供邮件代收

服务,并拓展至包括代发函件、代订报刊、杂志、手机、固定电话充值、代收水费以及机票代订的一站式服务。万汇驿站从服务中心另辟出来,以社区实体店专业服务场所和流程解决了物业热线和服务场地的限制,有效解决了邮包递送“最后一公里”的瓶颈。同年6月,南京万科物业“幸福驿站”四店齐开业。“幸福驿站”是万科物业在全国社区最新推出的服务模式,以社区实体店的形式为万科业主提供“一站式”管家式的生活服务,从车票代购、水电费代缴、组织团购、旅游中介、绿植租摆到家政服务,便民服务丰富多样,让业主不出小区即能解决生活息息相关问题。

20xx年6月15日,首家万科“第五食堂”在深圳万科城开业。6月16日,北京首家万科“第五食堂”在中粮万科长阳半岛揭幕。随后,杭州、上海、东莞的“第五食堂”相继开业。短短半个月,万科自创社区餐饮连锁品牌——“第五食堂”已在全国范围全面开花。第五食堂的出现,是万科服务体系的再度升级,第五食堂的开设正是强化业主居住体验的重要一环。

万科成立幸福驿站,试水社区食堂,表面上看是为了丰富社区配套,提升客户满意度,实际上则是万科市场竞争策略的进一步调整。试想,今天的万科,服务的客户超过50万,如果万科可以每个月提供人均10元的增值服务,那么这些项目本身也是很好的现金流产品,使多品牌服务万科地产,远期也可以共同发力创造价值。 多品牌服务、搭建平台提升地产的核心仍然是做好平台的运营,也就是关注客户的感受。记得麦当劳曾于20xx年公布了上市36年

来的第一份亏损的季度财报。20xx年年底升任首席执行官的詹姆斯?斯金纳回忆说,由于把大量时间花在了房地产,“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。麦当劳前总裁兼首席运营官拉尔夫?阿尔瓦雷斯回忆说,当时一个月的20个工作日里,他有六七天时间都花在了房地产上,公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题,难怪公司的许多新产品都以失败而告终。究其原因,依靠服务平台提升地产价值这一模式的关键要关注服务平台的质量。抓住这一本质才能提高平台的魅力,才能处理好与加盟者、供应商、银行等之间相互制约、共存共荣的合作关系,在合作共赢的基础上,平台才能吸引更多的客户,更多的客户才能让平台更有盈利的空间,从而形成良性循环。

值得注意的是,很多平台的搭建前期需要大量的投资和积累。万科的多品牌服务试水,我们不能期望立竿见影,但是再过五年、十年后,万科是否能够靠服务模式提升地产价值,能否赢者通吃,我们将拭目以待。




第二篇:星巴克VS麦当劳模式 6800字

星巴克VS麦当劳:谁动了谁的咖啡

麦当劳高价卖咖啡,只不过是增加一项产品,获得更高的利润举措罢了;星巴克咖啡搭汉堡,低价做促销,虽能短期迎战麦当劳,但却有可能伤及战略定位之虞。

咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界竞争,一场顶级较量已经开擂??

7月5日,当我去意大利出差,途经米兰时,一走出文艺复兴建筑风格的米兰中央火车站,竟然满眼都是环绕广场四周的麦当劳金色拱形标志。

这家美国快餐连锁巨头19xx年进入意大利市场,20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家门店。在米兰市,麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里,麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。

与麦当劳形成鲜明对比的是,在咖啡的圣地意大利,星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。意大利市场350:0的比分,是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。

除了分店数量,两家公司股票的表现也有天壤之别。

咖啡教宗迎战快餐王者

20xx年3月的一个清晨,6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅,准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最前面的星巴克股东,天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工作人员,一边递上热腾腾的咖啡,一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。

一切似乎与往常一样,但对星巴克公司而言,过去的一年却不同寻常。

20xx年,星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑,公司股价应声下跌。20xx年1月份,星巴克的股价下跌了超过50%,创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO,试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景气,星巴克5月公布的财务报表显示,公司第二季度利润缩水28%,可能面临自20xx年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到20xx年最高峰的1/3,回到了20xx年的水平。20xx年,星巴克全世界的分店仅有7000家,而今天这个数字是15000家,但公司市值却竟然一样。

与星巴克的英雄气短相比,麦当劳颇有“王者归来”的架势。

自20xx年末,在麦当劳工作了36年的吉姆?斯金纳接任全球CEO后,星巴克就开始掉转方向,从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度,而是将门店作为提升消费者体验的终端,从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性,以此提高单店销售额。针对星巴克推出口感不错但价格更低的“特级烘焙”咖啡即是很具杀伤力的举措。

我在国内的朋友也鲜明地感受到这股革新之风。他长期光顾的麦当劳餐厅坐落在北京东直门外东方银座上,那里从20xx年开始就实施了24小时营业,用餐环境也有所改善。而据他了解,北京50%以上的麦当劳餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了“得来速”汽车餐厅、试点送餐服务。顾客只要开车到这里,无需下车即可轻松完成“点餐—结账—取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国17年来最大的甜头。去年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3%,客流量增加了8.9%,利润和投资回报都破了纪录。

随着全球经营业绩的改善,麦当劳股价从2003的低谷一路攀升,到20xx年7月已经增长了3倍。

股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始,投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘,一扫颓势,重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振,业绩下滑,其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去是平行线,现在也只是有了交叉点而已,隔行如隔山的行业防火墙,使双方的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始人舒尔茨,并关闭大量门店和裁员,显示出壮士断腕的决心。但这仅仅只是止痛之策,利润大幅下滑的消息依然高悬头顶,因此能否力挽狂澜,关键是看其后手是否足够精准有力。

咖啡:口味决胜文化

在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中,没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店,但却没有一家星巴克分店。这并非偶然。

星巴克经营历史上的一个重要转折,来自于时任公司市场总监的舒尔茨19xx年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里,陌生人之间像老朋友一样攀谈,吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他们开着玩笑,并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆,实际上就是一个个小社区,让人们聚集在一起无拘无束的交流。舒尔茨很快认识到,如果他能把这种氛围移植到美国,星巴克就肯定会成功。

舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后,他用20年时间,把意大利传统的咖啡馆文化,与美国典型的快餐连锁经营成功结合到一起,通过连锁方式,批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围,并贩卖到全世界。

在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下,星巴克的高价咖啡在美国市场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁卡布奇诺,同时也买到了一种生活方式。这笔交易,对买卖双方来说都很划算。

正因为星巴克的经营精髓根植于百年历史的意大利咖啡馆文化之中,舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除了忌惮意大利人对星巴克咖啡惯有的不屑,里面还有更深层的商业考虑——即使星巴克在意大利侥幸获得成功,也只能为公司增加很少的销售额。而尝试一旦失败,星巴克刻意营造的魅力形象就会产生裂痕。这个险不值得冒。

相对欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分而言,虽然美国人对咖啡的热爱也是毋庸置疑

的,但更准确地说,这里真正被热爱的是咖啡因。美国人大都把咖啡当作提神饮料,作用类似可口可乐与百事可乐。

那么,为什么美国消费者还愿意花4美元去买一杯卡布奇诺,但却只愿意为一个汉堡支付99美分?麦当劳的高层们看着热闹的星巴克门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来的高额利润,对快餐业霸主产生了巨大诱惑。

事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品,只是口味很差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去像咖啡,喝起来像热水”。受到星巴克成功的启发,麦当劳从20xx年起就开始在店内设置专门的咖啡机和调制师,向顾客销售口味更好的“特级烘焙”咖啡。这种咖啡系列一经推出,就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但能让老主顾掏腰包,还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年的股价低迷之后,麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡,一举扭转颓势,不禁让媒体大跌眼镜。

尤其让星巴克高层接受不了的是,在20xx年的一次市场调查中,美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的同类咖啡。

这下星巴克美人鱼再也无法微笑了。

麦当劳在全美有14000家分店,而且单店客流量要远超星巴克。麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低不少。在这样的竞争面前,那些更看重便捷和价格因素的星巴克顾客难免流失。

更为关键的是,星巴克的咖啡口味并没有宣传的那样神奇,竞争对手也能提供同样口味的咖啡。

毫不夸张地说,米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡,口味也要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡的传统小店。当然,在美国这个缺乏咖啡文化的国度,星巴克的口味还说得过去,至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后,麦当劳也可以泡制出同样好的咖啡,星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的咖啡,但大部分顾客常点的只有几种。在这里,长尾也失去了它的魔力,星巴克无法凭借咖啡种类构筑竞争壁垒。

相比之下,麦当劳的汉堡看似简单,真要自己做还是要花上不少时间,口味也不一定比得上店里买的。

点评:

企业最核心的价值就是所提供的产品或服务。如果要区隔一下,那么星巴克靠的是服务,麦当劳卖的是产品。星巴克虽一度被奉为“咖啡教宗”,但却不敢在意大利等咖啡历史悠久的市场班门弄斧,这也暴露出星巴克的软肋。扬长避短,是星巴克的聪明之处,然而一旦这个软肋被对手麦当劳识破,剥掉这层笼罩着的、如宗教般的光环,那么咖啡就只剩下赤裸裸的口味和价格,而星巴克又并没有在口味上构筑足够的竞争壁垒。结果,卖服务的星巴克被卖产品的麦当劳逼到了价格竞争的狭路上,情况自然不妙。星巴克真要翻盘,它就得考虑如

何把麦当劳拉到服务层面竞争,重拾以己之长攻彼之短。

定位:快餐逼宫体验

在对手最擅长的领域痛击对手,麦当劳已经先胜一招。反观星巴克,却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。

这有两个原因,一是出售快餐食品与星巴克的市场定位相差太远,是星巴克目前的忠实拥趸绝对无法接受的;二是标准化快餐食品的物流与加工过程的管理难度,远超冲泡一杯特色咖啡。

就连星巴克引以为豪的环境优势,也在不断被对手削弱。麦当劳在增加特色咖啡业务的同时,还逐渐在门店增设咖啡角,用舒适的沙发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络的时候,麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切,都意味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。

克罗克数十年前创办麦当劳王朝时,刻意奉行一个“快”字,以将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来,实现差异化竞争。这些至今仍然能在麦当劳门店找到的那些坚硬、狭小的塑料家具,就是为了让人感到不自在,赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的今天,麦当劳又一次采用了差异化策略,把大屏幕等离子电视、新潮艺术品和壁炉搬进了店中,以适应现代人注重就餐环境超过食品本身这一趋势。

在国内,越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读场所,因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势,“硬座”也慢慢换成了“软座”。反观星巴克,除了咖啡,就只有不能当饭吃的糕点和三明治,价格还非常贵。另外,人们也观察到了星巴克在悄悄压缩成本,搅拌棒换成了塑料的,牛奶变成了国产的,连杯托都换成了廉价货。

星巴克曾经引以为傲的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞争对手一步步逼到自废武功的地步。

作为一家上市公司,业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避的。然而,快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前,世界上除了美国之外,还没有一家星巴克咖啡店。而今天,美国本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市,星巴克面临着分店过于密集的问题。

站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看,你可能很快会发现另外一家。这些店面彼此竞争,削弱了公司的整体盈利能力。

虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验,但街头大量分店的存在却明白无误地告诉人们,这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头,与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别,除了价格更高。

20xx年3月,星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这一新举措固然能让顾客更加方便的喝到星巴克咖啡,增加销售额,但也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。

消费者通常认为自动售货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费品,星巴克咖啡加入这一阵营,非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象,反而让自己沾上一身“污水”。美国舆论普遍认为,最近几年星巴克不断进入自助式咖啡壶和自动贩售市场的尝试,对其品牌价值负面影响极大,造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易地在街边或者自己家中喝到纯正的星巴克咖啡,那么他们将不再愿意为星巴克店中的拿铁或摩卡咖啡支付高价。

令星巴克感到雪上加霜的是,去年开始的次贷危机所引发的经济不景气以及日趋高涨的油价,让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活,人们开始削减不必要的各项开支,而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡,无疑在这份名单上名列前茅。

点评:

麦当劳通过差异化策略,成长为连锁餐饮业霸主,今天又成功的侵入了高利润的特色咖啡市场。而星巴克,却因为盲目的市场扩张策略,失去了市场聚焦,丢掉了立足之本。在营销战略上,麦当劳采取了市场后进入者惯常采用的低价渗透战略,通过成本领先争夺对价格敏感的咖啡消费者,取得初战告捷。从采用的竞争战略看,麦当劳无疑技高一筹。两强相遇,星巴克被迫打防御战,但却苦于手中无牌。麦当劳上咖啡产品,成则获得高额利润,败则仅仅是一项产品的增减,无关大局。但星巴克要上汉堡包,对咖啡降价促销,甚至推出自动贩售机,则可能降低自己的定位,把自己从“咖啡教宗”的神坛贬为街边小贩,流失大量忠实拥趸。因此,星巴克需要做的是退守根据地,强化自己“咖啡教宗”的神圣地位,把自己与麦当劳的快餐文化区隔开来,也许能扭转乾坤。

扩张:雄心与市场容量的比拼

针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势,星巴克采取了一系列应对措施,包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店,并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内,星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区,尤其是中国市场,也将是星巴克扩张计划的一个重点。

然而这项计划的困难之处在于,星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店,其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单,全世界大部分人可以不喝咖啡,但不能不吃饭。换句话说,相比星巴克,顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性,要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此,当这两者展开正面竞争的时候,麦当劳胜算更大。

与此同时,星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力,想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。

国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭若市的原因,无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境,让顾客轻松的聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡,而是一种舒适的特权,或是一种身份象征。这种“高价撇脂”的营销策略,在新产品进入市场的初期比较有效,但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及,它的服务就丧失了VIP地位,也就

失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品以及相对低廉的价格,分流星巴克的顾客。

中国是星巴克海外市场的一个缩影,这些问题在其他国家也会碰到。

点评:

利润下滑无疑是星巴克当前最大的心病,而开疆拓土又是很多连锁企业扭亏的不二法门。不过,这是把双刃剑。特别是在那些看似潜力无穷的市场,星巴克可能还得花很长时间和一大笔投入去培育这种咖啡文化,靠它们扭亏就得有足够的耐心才行。相比文化的看不见摸不着,卖汉堡包的麦当劳就显得具象得多,因此星巴克的远征之路依然漫漫??

启示:商业模式的较量

虽然麦当劳已经开始提供特色咖啡,星巴克也通过增加热三明治早餐作为反击,但这两家连锁餐饮业巨头短时间内都无法撼动各自的地位。这是因为他们的目标顾客群无论在性别、年龄、收入等各方面都存在比较大的差异,两者的市场侧重也明显不同。

星巴克的沉浮,带给我们一个重要启示,那就是高价策略与大众化服务之间存在着必然的矛盾。在发展初期,凭借与众不同的咖啡口味和社区氛围,星巴克吸引了一批愿意支付高价的忠实拥趸,并形成了口碑效应。在随后不断扩张的过程中,大众消费者涌进来,稀释了原先的老顾客,而分店品质管理的缺失以及自动贩售机的使用,进一步导致星巴克服务体验的廉价化。与早期顾客不同,大众消费者通常对价格更为敏感,这也给了麦当劳发动价格战的机会。星巴克最近几年的快速扩张,看似增加了公司规模,实际上却损害了公司的核心价值,这就是5年来星巴克股价回到起点的真正原因。

当一个公司产品、服务的核心价值与市场规模发生背离的时候,其商业模式的扩张极限就会浮出水面。人们一般认为,现代企业的商业模式花样繁多,很难归类。但实际上,这个世界大致存在着两大类商业模式。第一类,服务规模越大,产品卖得越多,商业模式就越稳固,公司价值也越高。这一类公司不胜枚举,国内的腾讯,国外的可口可乐等等,都在其中。第二类,产品、服务规模扩大到一定程度之后,商业模式产生的价值就会随之降低,公司也会贬值。赚取超额溢价的奢侈品牌大都归于这一类。以这个分类标准来衡量,麦当劳的商业模式当属于前者,而星巴克则无疑属于后者。

这两类商业模式本无高低之分,各有各的市场细分和盈利方式,也都可以做到相安无事。但星巴克却没有认清其商业模式的本质,试图通过大规模连锁扩张来放大公司价值,与其他快餐连锁巨头掰一掰手腕。事实证明,在大规模餐饮连锁这个市场上,星巴克的商业模式与麦当劳相比,确实处于劣势。

正是星巴克自身商业模式固有的规模限制,导致其在扩张过程中过早遭遇了瓶颈,并招致竞争对手的围攻。从星巴克那里获得启发的麦当劳,在已经被培育好的美国咖啡消费市场上后来居上,凭借的也正是其商业模式的优势。此时,对于星巴克来说,无论是修正现有赚取溢价的商业模式,还是坚决退守原先的利基市场,都需要决策者具有莫大的勇气和决心。

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