人力资源部

关于企业危机意识与“狼性文化”的学习通知

危机意识和“狼性文化”是维系公司基业长青的重要保障！下面是关于企业的危机意识及“狼性文化”的领导格言，请大家认真组织学习，深刻体会并落实贯彻！内容如下：

1、对你有严格要求的领导，才是能真正帮助你成长的好领导，使我痛苦者，必使我强大！

2、任何强大公司都不会给下属安全感，用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息！

3、凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！

4、凡是想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉!

5、最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！

6、如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！

7、如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是对下属最大的不负责任!

因为这只会助长他们的任性、嫉妒和懒惰。

让你的下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行。

让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱！

1

人力资源部

祝董事长关于“成事文化、履责文化”讲话内容

要着力建设企业“成事文化”，既要有好人品，更要能干成事

企业文化是企业的灵魂，可以凝聚人、引导人、塑造人。我们集团现已形成的企业精神、行为指南等企业文化，更多地强调的是基础阶段的“做人文化”，缺少“做事文化”、“成事文化”。所以，从现在起，我们要着力建设“成事文化”。什么是“成事文化”？首先是要有主动履责意识。有些人做事总以为是为别人做的，不积极、不主动、不用心，缺乏事业心、责任感。这样的人怎么能成事？我们做事要有准则，今天的事，立即去做；明天的事，思考去做；困难的事，勇敢去做；复杂的事，细心去做；不会的事，学着去做；团队的事，带头去做。第二是要有甘愿奉献精神。有些人做事只想着报酬。无论是对别人，还是对企业、对社会都没有一点奉献意识，只肯索取，不愿付出。一个自私的人不能成就事业，一个自私的民族不能国富民强。这样的人也不可能成事。特别是领导干部，更要有吃苦在前、享受在后的奉献精神。在错误面前，要站在最前面；在功劳面前，要站在最后面；在工作过程中，要站在中间身体力行。把多干事、干成事作为一种抱负，一种人生的价值取向。第三是要有成事的能力。有些人愿做事、想做事，但不一定能成事。有人看上去很敬业，很辛苦，但他一事无成。这个人对企业有什么价值？这样的人让人同情，但不让人尊敬。我们需要的是有真才实学、能干成事的人。真才实学不是靠自己说的，而是靠业绩证实。也不是说有了硕士、博士学位就有了真才实学。学位只代表你掌握多少知识、代表过去，不代表能力、更不代表未来。因为知识是对过去的总结，社会是发展的、变化的、而且是复杂的。一个人的能力是各方面素质的集成，而业绩则是能力的物化。我们需要的是创造价值、特别是创造剩余价值的能力。第四是要有成事的标准。不同的企业、不同的岗位，成事的标准可能不一样。对我们集团来说，总的衡量标准就是打造出精细产业，生产出卓越产品，始终保持创新优势，引领时代、引领消费。我们要把七大产业都打造成精细产业，不仅要做到国内最好，而且要和世界最好的比，以他们为标杆。只有这样，企业才能生存下去。卓越就是无

2

人力资源部

瑕疵、无可挑剔。当然，卓越是相对的，有阶段性、地域性的。卓越是与引领相联系的，卓越的目的和标志就是引领这一时段、这一地域的市场和消费。创新是永恒的，是企业的生存之道。没有创新，什么卓越、引领就不可能做到。因此，“创新则生，守旧必亡”这句话要始终牢记在心。我们高层管理干部的目标责任书中为什么要有战略建议这一项？就是基于创新的考虑。另外，要强调的是，在当今信息时代，社会飞速发展，市场瞬息万变，对于我们这些快速发展的产业来说，“速度比完美更重要，结果比理由更重要”。我们不能因议而不决、优柔寡断而错失发展良机；我们更不能因强调客观、怨天尤人而一无所成。总之，“成事文化”是我们要着力研究、着力建设的一种新的企业文化。要通过“成事文化”建设，让大家不仅要有好人品，更要能干成事。

雨润文化治企剑指世界500强—摘自《雨润人》

雨润文化治企 剑指世界五百强

文化治企要全员参与 领导要率先垂范

“成事文化、履责文化、诚信文化、创新文化、卓越文化、奉献文化” 一个都不能少。

10月26日，正略钧策管理咨询公司董事长赵民一行到集团参观调研，并与集团董事长就企业文化建设进行会晤。双方就企业文化如何建设、企业文化如何提炼、如何制定企业文化以及企业文化如何服务于企业发展等进行了深度交流。

董事长祝义材详细阐述了集团的文化建设，从企业成事文化、履责文化、诚信文化、创新文化、卓越文化、奉献文化等方面对集团文化建设进行了详细介绍。

11月19日，集团祝总裁与赵民进行了又一次会晤。双方进行了友好交流，话题的重点同样是围绕企业文化建设。

正略钧策管理咨询公司副总裁宋克春，集团资深副总裁严桂夫、总裁助理李爱斌、管理研究院总经理高鹏飞等参加了会谈与交流。

据介绍，雨润董事长及总裁在二个月内连续与企业文化公司负责人进行会晤，目的不只是交流，而且想借助其行业经验，重新提炼、打造全新

3

人力资源部

的更符合雨润发展的企业文化。从另一方面也显示出雨润以文化治企的决心。那么雨润为什么近期如此重视并大力推进企业文化建设呢？

文化治企这一理念得追溯到今年的4月份。镜头切换到20xx年4月15日，雨润控股集团企业文化建设工作推进会在南京召开。董事长祝义材发表了题为“共同建设我们的精神家园”的重要讲话，号召集团全体员工积极参与文化建设工作，实现文化治企，为雨润早日建成世界500强、著名的跨国公司而努力奋斗。控股集团企业文化建设领导小组及其执行小组成员，各子集团董事长、副董事长、总裁级领导均参加了会议。

也正是在这一大会上，雨润控股集团董事长祝义材提出了文化治企的全新理念，并号召全集团员工，为实现世界五百强这一宏伟目标要团结协作，奋力拼搏，争取20xx年能跨入世界500强行列。

祝义材董事长表示，企业文化是企业的血脉，是企业员工的精神家园。企业文化是一种信念；一种价值观；一种共识；一种心理契约。他认为，企业文化之于企业，如同精神之于人。人如果没有了精神，无异于行尸走肉。企业如果没有了文化，就是一群乌合之众。在企业的初创阶段，成功往往取决于领导人对市场机会的把握。随着企业规模不断扩大，就需要依靠高效管理团队，建立制度流程，通过战略指引和组织能力驱动企业发展。而要永葆基业长青，则必须依靠先进企业文化的引领。

董事长说，雨润成长的20年，也是雨润文化孕育、发展的20年。需要系统地探究、提炼和表达，建立超越有形物质的追求，寻找重新出发的原动力。

本次大会召开时值雨润创业20年，是雨润二十年来企业文化大会，甚至是集团大会中规格最高的会议之一，无论参加人数，还是参加人员的级别。董事长、总裁，各子集团的一、二把手等集团高管悉数出席，创多个第一。这一大会也传递了这样一个信号：雨润打造卓越文化、以文化治企的信心和决心。

正如董事长祝义材先生所说，在雨润向世界五百强进军的重要时刻，在雨润实现重大跨越的历史关头，控股集团董事会部署开展雨润集团企业文化建设工作，意义十分重大。

董事长要求，企业文化建设工作要全员参与；领导要身体力行率先垂范；控股集团企业文化建设工作领导小组及其执行小组要切实担负起责任，

4

人力资源部

高效运作，以一种神圣的使命感来尽职尽责，把这件事办好。

推荐看一本书：《任正非内部讲话》

5

第二篇：领导箴言

<领导箴言>

《领导箴言》第一部分 前言(1)

19xx年，我正在美国麻省理工学院教书。一天，我办公室的电话响了，是罗伯特?汤森。请注意，是罗伯特?汤森本人，而不是他的秘书。那时，他已经是公司的总裁（叛逆者）这样了不起的人了。他像招惹是非的孩子一样，以无所畏惧的胆识救活了濒临倒闭的艾维斯汽车租赁公司。他以“我们仅仅是行业第二，但是我们更努力工作”的商业广告语猛烈攻击了该行业的头号企业赫兹公司，并因此而成名。那时罗伯特?汤森刚刚辞职，正在考虑是否以在艾维斯的经历为基础写一本书。他告诉我他从不读有关经营的书，说那都是与世隔绝的人写的，因为他们根本没有在错综复杂的实际当中工作的经验，甚至不懂如何发动汽车，更不用说领导别人了。他告诉我的唯一例外是有关我后来的导师道格拉斯?麦格雷戈的—他那本极其有影响力的《企业的人性面》，奠定了现代组织行为学的学科基础。汤森还听说道格拉斯坚持让他所有的博士生每年夏天到蓝领阶层的生产企业工作（我自己就在列克星敦市的一家杀虫剂厂工作了两个夏天）。汤森给我打电话是因为他想更多地了解麦格雷戈及其主张。汤森问我是否可以到波士顿来面谈，我问他：“你什么时候有时间？”他说：“现在。”于是当天下午，他敲开了我家的门。那是星期五，因此整个周末他一直待在我家里。他痴迷于麦格雷戈称之为“X理论”和“Y理论”的著名人性分类理论。难道这种分类过于简单吗？汤森和我不这么看。这两种领导理论，虽然其二分的假设和理论几乎像摩尼教义一样简单，但在今天仍有现实意义，尽管麦格雷戈在其理论中乐观地认为：古老的人性观点认为，人们只有在强制或威胁下，或者在隐蔽的、家长制的独裁统治下才会工作。这种观点20多年来长期受到致命的攻击。我斗胆预测这种观点在今后100年内将完全消亡。（摘自《职业经理人》，W.本尼斯和C.麦格雷戈编，麦格劳－希尔出版公司出版，19xx年。）本书中汤森基于下面的三个（值得怀疑的）假说演绎了X理论：

1.人们憎恨工作。

2.需要用惩罚来驱使或威胁他们，迫使他们努力工作，完成任务目标。

3.他们喜欢安全，没有进取心；他们不喜欢负责任，总是被动地做事。而他对Y理论的演绎是基于另外三个假说：

1.人们不憎恨工作。工作就像休息和娱乐一样自然。

2.他们不必被驱使或威胁。如果员工对共同的目标做出承诺，他们的自我鞭策比被人驱使更有效。

3.他们之所以承诺是因为他们认为这些目标能够满足被尊重的需要和自我发展的需要，其承诺的程度也仅此而已。我在写这篇序言之前，先做了个小游戏。把这本书放在手里，从后往前翻，然后随意停在某页，并将我第一眼看到的一段话或句子抄写下来，结果发现非常有趣。我曾认为罗伯特?汤森是20世纪60年代的管理权威。本书不恭敬的标题可能是双关语，因为如果加一点想象的话，可以理解成嬉皮士的诅咒—“让你的组织见鬼去吧”。想想汤森、他的工作及其生活，脑海中就浮现出肯?克西那60年代创作的神奇试金石—电影《飞越疯人

院》。护士瑞秋就是官僚主义的典型代表，无情、冷漠、善分析，但只关心精神病院的平稳运行。而其对手—由叛逆不羁的杰克?尼科尔森出演的麦克墨菲这一角色则令人难以忘怀。当他说“见鬼去吧”（Upyours）时，他甚至连手指都不抬一下。除了外表像60年代的人，罗伯特?汤森远不止是60年代的产物。他的言论至今仍令人信服，而且比40年前似乎更令人信服。他可能像麦格雷戈一样，对Y理论一直持毫无理由的乐观态度。麦格雷戈认为，到19xx年，我们应该就不再会相信X理论了。不能否认，像“授权”、“透明度”、“代理”这些新词一样，“人力资源论坛”这一新词的出现，使Y理论得到了更多的拥护，也使其更加富有生命力。当然还有很多开明的、有胆略的领导者和学者在创造成长型和学习型的文化方面取得了成果，但是仍然需要努力奋斗。

我们需要—强烈需要更多的罗伯特?汤森以及更多的领导者和学者，使我们振奋于其主张，并从中得到他们对我们的关心。正如雷?布雷德伯利在其《华氏451度》（Fahrenheit451）中说的：我们不愿意没人理会。我们有时需要得到真正的关心。你有多久没有得到别人的关心了？对于你重要的事情和真实的事情的关心？罗伯特?汤森的确是一个关心别人的人，他总是提醒我们什么最重要。他不像60年代的其他人那样只是风靡一时，他的歌一直在人们心中流传，正如西蒙与加芬克尔喜欢的《罗宾逊夫人》这首歌中的歌词一样：你到哪里去了，乔?迪马吉奥？世人在用孤寂的眼神看着你??常有人说彼得?德鲁克创造了管理，如果这话成立，那么我们就可以说罗伯特?汤森创造了领导力。汤森在19xx年首先创造了艾维斯汽车租赁公司的神奇广告语，而后，于19xx年创作了本书并成为最畅销的书。本书帮助其他的企业执行官远离了“压抑员工，限制利润增长”。他激烈的言辞，不论是在实践上还是在理论上，都从根本上改变了大公司首席执行官的作用。在汤森对艾维斯公司进行改造前，《财富》500强一直由各种各样的人所占据，有企业家、发明家、金融巨子、经理人、官僚、穿法兰绒外衣的人、皇子、独裁者、小官吏以及难以想象地集以上各种身份于一身的人，但是汤森是第一个真正的现代企业领导者（领导者是指那些在行动上一直有远见，且正直、有勇气的人，其行为可以激发同伴的信任、进取心和责任心，使他们自己将来也能够成长为领导者）。汤森理论的拥戴者领导了许多公司。

《领导箴言》第一部分 前言(2)

这些人中至少包括我所熟知的三位不同寻常的创业者。查帕拉钢铁公司的总裁戈佛?华德引进了汤森的“成人化管理”的概念。华德运用这个概念，把员工当成年人看，摆脱了他们上下班考勤的做法。乐迪卡游戏机制造公司的总裁鲍勃?戴维森用汤森的两个简单忠告（不要欺骗任何人—包括你自己；尊重别人），预先证实了他的领导原则，并白手起家创造了价值

2.3亿美元的公司，成为玩具工业技术设计的行业领袖。雅克?赖曼，格鲁伯斯工业公司20世纪80年代的总裁，以抨击官僚和员工介入等突破性观念，将法国带入计算机时代。当问他从哪里学来的这种非常规的领导方法时，使法国朋友惊讶的是，赖曼从兜里掏出了本书，一本摺了角的平装本（而且还是英文版的）。太惊人了！汤森成为许多领导者的偶像，是因为他们欣赏他的正直、主动和诚实。他们见到汤森本人时，就理解了“你想别人怎样对待你，你就怎样对待别人”这句话的道理。他从不参与谋权取利的密谋和运作。（他把对待每个人都当成目的，而不是手段。）他摆脱了折磨很多总裁的傲慢，他总是说“我们”，而从来不会可悲地渴望信任、奉承以及“中心位置”这样标志总裁地位的虚荣。在大企业有过辉煌业绩的总裁中，汤森可能是最有趣的一个（应该承认，总裁不是最有智慧基因的人，但是即使与那些有趣的行业，如法律、政治、新闻等行业的总裁相比，汤森也是很有趣的），因为他将带刺的建议指向权贵们。汤森不拍马屁。“董事们通常是首席执行官的朋友，他们占据着董事的位置

以确保首席执行官位置的安全。”面对这样的言论，他会用手指戳着那些懒散权贵们的眼睛说：“要在会前提供鸡尾酒和不易消化的午餐。这样至少最年长的董事在开会时会打瞌睡（的确会这样），接下来的尴尬会使每个人都想尽快结束这样一团糟的场面。”除了幽默，汤森着实使那些统治美国董事会会议室的男人和女人们惊讶。他是在外部董事中推行股东制的最早倡导者之一。汤森在杰克?韦尔奇之前，就曾蔑视担任其他公司董事的总裁。“公司总裁不能担任其他公司的外部董事，不能托管其他公司，你甚至还不能经营自己的公司呢，笨蛋！”他严惩那些在多家公司当董事，却不为任何一家公司尽职的一知半解的职业董事者。这些言辞真是离经叛道！而且，汤森是第一个迅速实践的企业总裁。不预留停车位，不要组织机构图，不要职务说明书，不要短期迎合华尔街，不要公司专机，不要高尔夫俱乐部会员资格。而积极的方面是，每个员工都享有股票期权（不是追加期权），将忠诚作为最好的政策，长期不断地投资，按业绩奖赏，承诺产品（服务）的质量，真实地授权，鼓励健康的意见分歧以及将客户放在首位的美德。正如你听说的，他在60年代对以上这些全都进行过尝试。汤森痛恨官僚机构和膨胀的总部机构。

他建议解散公共关系部，也要解散法律、采购以及由副总领导的其他部门。他最著名的言论就是：解散人事部。不仅因为那些超编制的人员花费高昂的成本却只能创造很少的价值，更重要的是，没有哪一个企业的人事部对企业的辉煌做出过显著贡献，所以为什么不废除掉？汤森是一个存在争议的人物，但这正是伟大领导者的特点。面对强烈的批评，汤森没有放弃自己的主张。他不关心人们对他个人的看法如何，他关心的是创建既能够盈利，又能使人愉快工作的机构。一句话，汤森通过使人们参与，通过激励人们创造更好的组织未来，改变了人们的生活。19xx年3月，我毕业后，开始了第一份真正的工作。我发现自己长期遭受管理问题的折磨。为寻求治疗，我尝试了每一种办法—深呼吸、服用胃药、背诵圣经诗句??但是都不起作用。后来在一次午餐时，我偶然看到一本汤森刚刚出版的书，我服用了速效的“三剂”，立刻感到好多了。我斗胆去找老板，告诉他我们如何也可以建立一个创新的、多产的组织，使员工们确实喜欢来公司工作。他很有分寸地说，这只能在我麻木的身体上进行（请注意，是我，而不是他）。我接受了他的暗示，清理了办公桌，从48层楼下来走到街上，之后再也没有回这个公司。从那时起，每当我遇到组织问题，我就钻到这本书中，强化学习那些不寻常的知识。我坦然地告诉人们，我努力按照本书和罗伯特?汤森的思想建设公司文化。在我们没有开始乐迪卡的生意以前，汤森就教导我不能“经营”员工。

到现在，当听人讲述如何“经营”人时，我还胆战心惊。尽管汤森是我所见过的最令人鼓舞的领导者，但他却坚信领导者不可能激励他人—只能创造使人们自我激励的环境。尽管我的经营方式不完美，但我还是努力将汤森的思想运用于经营乐迪卡的实践中。对于乐迪卡的成功，他与我一样功不可没，而我们的功劳都远不及建设乐迪卡的近8000名员工。我第一次见到汤森是在19xx年，在我加入国际游戏技术公司董事会的时候，我在这家公司担任工程与工业设计总裁。一天有人敲我办公室的门，是汤森，他问我是否能给他15分钟的时间—结果他坐了5个小时。其间，他问及我的抱负和爱好，并与我讨论我的职业计划。当我告诉他我计划去读MBA时，遭到了他的强烈反对。他告诉我其实我真正需要的是有关领导力的教育。他说现在有无数的经理人，但缺少真正的领导者。当时我从未听说过本书，但是却被这次谈话深深地打动了。当晚下班回家的路上，我就到书店买了这本书，并连夜攻读。结果，我后来接受了汤森的建议，参加了美国加州理工学院有关领导力项目的学习。正如许多具有伟大思想的人和伟大的领导者那样，罗伯特?汤森能够清晰地表达出我们大多数人能直观了解但是无法自主表达的观点。我在经营冲浪器材店时曾经担任过领导的角色，但是对于非传统方式的领导，我没有一点思路。我知道我不想指挥周围的员工，而最后是汤森告诉了我可以称之

为“平等主义”的领导方式。重要的是，我学到了领导者应该做员工的下属。领导者的工作就是要将自己处于组织的最底层，发现员工在工作中需要什么工具才能完成任务—无论是铁铲还是计算机。我们刚在中国建厂时，当我亲自下到壕沟帮助工人修建排水管时，员工们大为吃惊。领导者最重要的流通货币是时间。如果你肯花时间对待员工，创建公平的气氛和观念，那就会赢得他们的尊重，你的组织会取得超乎任何人期望的成就。鼓励很重要，但任何外在激励的努力都是徒劳的。如果你不把事情弄糟，员工们会自我激励—因为这是他们的工作。汤森的思想对我如此重要，19xx年乐迪卡上市时，我决定邀请他加入董事会。

《领导箴言》第一部分 前言(3)

我们自19xx年邂逅就再未谋面，他已经彻底忘记了我以及我们的那次谈话，对此我毫不奇怪。当我通过双方共同的朋友接触他时，他婉言拒绝了我的请求。我请朋友再次努力，并转告他我不同意他的谢绝，但还是没成功。我不知道当时是如何第三次说服朋友努力的，我让朋友转告他在知道乐迪卡的故事前一定不能拒绝，我只需要他1小时时间。汤森同意与他的朋友詹姆斯?奥图尔一起在酒店与我见面。7小时后，汤森和奥图尔两人都加入了我的董事会。我曾在无意中听说汤森告诉另外一个董事会的新成员，他说我们这个“小公司”的董事会比其他公司的董事会带给他的乐趣更多些，听到这话时我非常自豪。汤森是我们董事会的无价之宝，尽管他不是主席，但却自然是董事会的核心，还是定调子的人。他禁止任何人提“股票价格”这个词。他对任何事情都镇定自如、充满自信。他帮助协调一些董事会难办的问题以及与个人性格有关的问题，这些事情好像只是马路上的缓冲带。他要求我每个月将乐迪卡失误的事情写在一张纸上，他说如果不告诉他这些失误，他还会以为这些都做得很好呢。

如果我关于一个问题的记录超过一页纸，他会说我没有搞清楚这个问题。他每年要一份一页纸的公司计划—以防我乘坐的飞机失事—这是乐迪卡接班人计划的开始。他加入董事会后，我遵循他书中的话，每年提交一次辞职信。出乎意料的是当我真的想辞职的时候，他却没有接受我的申请。最后我不得不提醒他说，是他自己在书中说担任总裁的时间最长不能超过5年，而我已经干了7年了。我投入如此多的时间实践和讨论这本书，发现在实际运用中有两点很重要。首先，也是最重要的，我发现汤森的观点很好地跨越了文化界线，甚至在权力自上而下传递的家长制的文化中也很有效。乐迪卡公司94%以上的员工在中国，我花了6年的时间在中国指导公司的成长。一些自认为懂中国文化的人认为我不应该陷入奴仆式的工作中，或花太多的时间在车间里，他们认为这样做降低了我的地位。我刚到中国的时候，见到了最古老、最陈旧的办公桌，我和70名员工一起把它们搬到了办公室的中间—因为我没有一间靠拐角的办公室。我乘坐普通舱，也没有自己喜欢的公车。员工们可以看到、听到和感觉到我努力想做的一切。

他们可以听到我在电话里谈生意。我们所取得的成绩不言而喻—我们用3年的时间，成为利润额位居世界第三的玩具公司。一旦员工们看到我致力于公正地领导和支持他们，我就赢得了他们的尊重和忠诚。我不得不呼唤这种尊重的时候到了—当我面临现金危机时，董事会甚至都让我下到车间去解决，但是汤森支持我，他知道能解决这一危机的不是我，而是我的员工。我告诉我的团队我们所面临的问题，并告诉他们涉及的具体数额，问他们我们该怎么办，于是他们制定出削减60%费用的计划。这不是我的计划，而是他们自己的计划。他们不知道财务总监及董事会让我们削减63%的开支。如果我走进办公室就逼迫他们削减开支，那恐怕会乱成一团。但是我坦然地面对了问题，而他们用自我激励解决了问题，这是我无法为他们做的事情。我还想说，之后我们经受住了那场风暴，重新盈利了。我们没有为此破坏

创新的成果。从长期来看，我们必须创造解决问题的方法—我的员工确实拿出了主导市场的后备产品。在我离开后，20xx年乐迪卡与美泰公司合并时，资产达到了2.24亿美元。我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。

他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。我想到赫伯?凯勒尔时代的西南航空公司是平等主义领导方式的主要代表，其他大航空公司想在某些方面模仿西南航空的文化，但他们从未抓住西南航空成功的精髓。美国航空公司的老板们从没尝试过亲自站在售票柜台后或行李检查处，而赫伯?凯勒尔从不担心在公司最基层指挥公司—因为他从一开始就创建了这种文化。此外，我想让所有读这本书的人都知道，接触罗伯特?汤森使我感受到了伟大。汤森对我的影响，我在乐迪卡的经历，以及现在SeaSmokeCellars的文化是我成功的源泉。罗伯特?汤森是真正的原创作家。从他作为作者和我们合作开始，他就完全快乐地生活在自己作品的精神世界中。他不用文字代理，拒绝讨论出版合同。

当我们第一次交谈时，他就表明了下面三点立场：

1.他不会浪费时间担心本书出版的资金和经营细节。我们可以尽可能多地将时间用在讨论该书的编辑内容上，因为他相信我们了解编辑的职责。

2.为了表示对我们的信任，他只要求我们给他提供我们能够做到的最好的酬劳，他不想讨论这个。他仅仅想让我们知道，他更希望我们公平。

《领导箴言》第一部分 前言(4)

3.他不阅读我们送给他的合同，他只会翻到最后一页签字。他不会把合同拿给律师看，如果他想要拿给律师看的话，那我们的合同需要讨论数年，而这本书则永远也别想出版。毫无疑问，我们会极力地向他保证他签署的是份公平的出版合同。由于他的办公室设在纽约，所以他经常来拜访我们—通常都不会事先通知。他似乎喜欢参加我们的会议，而我们也愿意见到他，可以说我们的谈话是随心所欲的。偶然看到的人可能会认为他是个彻头彻尾的疯子，确实，他的能量和热情有时可能令人难以接受，但是从创造性的角度看，他绝对是才华横溢。例如，我们从来没有真正喜欢过本书的书名。这个名字似乎怪怪的，我们一直想起个更好的书名。汤森也愿意有个更好的名字，但是我们一直没有想出更好的。我们最终放弃了这个想法。不用说，汤森起的书名被证明是天才之举，它显示出出版者对他们的业务到底了解多少。该书是如此的好，如此的独特，以至于我不得不把它当成一本“力作”，但是我从来没有想到它能爆炸性地成为最畅销书。这本书正式出版前，Harper出版公司推出新书摘要，我们第一次看到了该书出版后热销的征兆。这本新书摘要上架的第一天，就有很多绝望的人出现在我们的接待台前寻找它。我在这以前及以后从未见到这种情形。那时，一本书的精装本能卖10万册就非常成功了，而本书在几个月内卖出了30万册。这确实是我所编辑的最成功的书。我确信该书成功的秘密是汤森所说及所建议的那些能的确反映他行为方式的每一件事。他的主张是原创的，他的这些建议也是可行的。他的书非常具有煽动性，所以很容易把他列入“煽

动分子”的行列。但是在我看来，他是真正的先知先哲—极力宣传自己真正实践的人。他的作品或他的生活都没有虚伪的空间。商业的狂热转瞬即逝，但是荒野中永远需要这种纯粹的声音。本书简短精炼，你可以方便地找到任何感兴趣的题目，并且在5分钟内读完我关于该题目的论述。深入阅读下去，如果不能令你捧腹大笑，或不能使你越来越想踢一脚你为之工作的那个像块巨大海绵一样的组织，那就丢掉这本书，因为这说明这本书根本不适合你。现在已经有太多的组织学说在欺骗大众，我不想另外再增加一种，帮助僵化的组织进行欺骗。在一般公司里，挤在收发室的男孩、总裁、副总裁以及速记班的女孩有三个共同点，即服从、无聊和反应迟钝。他们被圈在鸽子笼一样的组织构架中，变成了某些个人等级观念或公共等级制度的奴隶。而这种等级制度因无人能改变而一直盲目运行着。所以我们成了一个充满办事员的国家，听凭像通用电气这样的畸形企业和国防部这样的畸形机关像癌细胞一样发展，直到充斥了所有的生存空间。我们仅仅是终将死去的凡人，但却被训练服务于不朽的机构。这不是我们应有的状态，我们大多源于优良纯正的欧洲血统，祖先掠夺、贪婪、残酷和背叛的历史成就了征战欧洲的成吉思汗像圣雄甘地一样伟大的形象。现在这样毫无抱怨地堕落完全不是我们应有的性格。对此，我们每个人都面临两种解决方案。方案一是逃避。确定什么是必须得的利益，拿走你应得的那份现金和福利，然后以你称之为“安逸”的干扰来安慰自己。方案二是非暴力的游击战争。开始摧毁你为之服务的公司，而仅留下其服务于我们的部分。要进行这样的改变，需要几百万有破坏力的人。本书要解决的就是方案二。本书专门为那些有勇气、幽默感、热情和创造力的非畸形公司，或者在畸形公司中创造非畸形“净土”，即在经营中能够把员工当人看的人士而创作。你所有的需要就是找一个有能力的人，指出现存体制中愚蠢的地方。但是你自己必须放下行政长官的架子，成为管家，为员工端茶倒水，使员工能继续工作。你还必须提高警惕，防备那些迎合你的疑心或利用你那令人胆战心惊的自负，靠向媒体出卖你、获取办公室特权以及炮制乐观的财务报告为生的骗子们。你还要为公司晚会这类令人厌倦的仪式赋予实质内容。一旦获得大股股份，你还必须认识到你不是享有这些股份利益的最后一个人。这些高尚、淳朴的品格需要以公平的意识为基础，不是轻易能够培养起来的。“如果时代公司将其管理者们都安置在华丽的办公室，那一定是能使公司发展壮大的办法。”当我发现了这种畸形模式的“光环”如何使一个小公司里的朋友们反目为仇时，我写了这本书。参考模型会对不同工种、不同级别的人产生一般的和具体的两种影响。为促进该公司向相反方向发展，我把这本书的手稿影印出来，放在每张办公桌上一份。如果你掌管所有的部门，而且主要注意力都在设想怎样帮助你的员工获得他们应得的一切，那么你和你的员工就会获得新生，并成为富有的人。如果这解决不了你任何问题，请不要责备我。本书的作用本书是成功经营企业的生存手册。本书是关于组织，即为一个共同目标而在一起工作的一群人，应该如何管理自己的书。你若有机会实践，请慎重考虑以下两点：1.尽管大企业成功，但其经营方式可能不成功。因为按照其目前的经营方式，他们不能做到最好。2.本书中的每一句话都很重要，都是经过实践检验，被证明很有实效的。但是如要为你所用，则必须使之与你的性格特点相适应。不要畏首畏尾，要赋予它你自己的风格，适时使用，坚持到底，否则干脆弃之不用。关键在于，要调动你以及与你共同工作的员工的积极性，实现既定的目标。无论如何要记住，实现既定目标不仅是一种乐趣，更会其乐无穷。

《领导箴言》第一部分 第1篇 做广告(1)

解散整个广告部以及原来的广告代理商，然后重新寻找你能够找到的最好的广告代理商。你要加倍努力，使他们感到为你公司创造出公正、有效的广告是一种乐趣。除非你已经这样做，否则广告部这些多余的人喜欢让你雇用一大帮聪明人，把各种各样的目的搅在一起，设计充其量也就是中等水平的广告。起初，我们在艾维斯汽车租赁公司让某几个人提供最热销

广告代理商清单。然后我们拜访这些代理商，试图使他们对租车业务感兴趣。终于我们在无意中找到了适合问广告代理商的问题：“如何花100万美元做广告而获得500万美元的回报？”（因为我们的竞争对手每挣5美元，我们才挣1美元，而我们要支付与他们同样多的车费、保险费、租赁费、汽油费、机油费和人工费。）最后，比尔?伯恩巴克听到这个问题后回答说：“如果你想要获得5倍的影响，那么请给我们90天的时间充分了解你们的业务，使我们足以将我们的技能应用在你们的业务上。然后，把广告做在我们要求的每一个地方，我们的人员会去了解我们的创意效果。但是多数客户会先把我们的创意拿给广告部、市场部和法律部的副总助理和副总去审查、修改，最后弄得我们几乎认不出自己的创意。如果你保证按照我们的要求做广告，我会让我公司的布景师、广告文案兼职为你工作。”于是我们达成了协议。90天后，比尔?伯恩巴克到艾维斯公司来展示其推荐的广告。他说他很抱歉，但唯一可以老老实实讲的是我们是第二大公司，员工们正在更加努力地工作。伯恩巴克还说，他们自己的研究部建议不用这个创意，而他自己也不是很喜欢这个创意，但他们就只有这个，所以他还是推荐了。虽然我们的人也同样不太喜欢，但还是按照比尔的建议做了。接下来发生的事情创造了历史。随后的几年里，我们的内部销售率从10%增长到35%。得到的教训是：不要雇用大师给你画一幅名作，然后派一屋子艺术学生在其身后打量、提意见。无论是谁打印不常用的便函（见“最后的便函”一文），人名一定都要按照字母顺序排列。否则，一些员工，随着其名字的位置在收件人名单中前后变化，他们会觉得你对他们宠爱的程度也在变化，并因此遭受精神折磨。只有想敲诈勒索的人才能够完全享受做助理的乐趣。助理和助手有很大的区别。当老板不在公司的时候，普通的助手有老板的授权，因此可以做出日常的策略决定，使公司保持正常运行。这种差别可以通过以下三种组织结构来表示：助理向软弱或懒惰的经理自推做其助手，在别人不应该也不能帮忙的领域帮助他—比如需要与下属面对面地沟通。品质高尚的人应该与其老板直接对话，特别是当他们存在意见分歧的时候，更应该面对面交流。如果他得到的仅仅是助理的拜访和由助理发出的便函，那他就有资格大发雷霆，并另谋老板。也有一些做助理工作的聪明人，在老板及其下属之间周旋，篡夺权力、制造矛盾以及消耗组织的优势和热诚。其实你不能怪这些助理，他能够做助理是因为老板工作量超负荷，于是出于本能，就只好找人帮忙。这时老板不是将部分工作转交给其他的经理，也不是拿出一个完整的工作交给别人去做，而是聘用一个助理。于是他的工作效率马上就降低了，而且比原来工作超负荷时更低。另一个问题是，仅凭头衔说不清助理是什么。有些助理被称做副总裁、资深副总裁，甚至执行委员会主席，但是你总是可以根据其工作形式确定他的职位。助理就某些真实的问题或表面问题，以口头或书面报告的形式在老板及其下属间来回周旋—重复“努力”，制造“工作”。我建议任何聘用助理的人每天都应该被罚100美元，直到这个职位被取消为止。迄今为止，我所读过的关于组织运营的最好的两本书，一本是由彼得?德鲁克撰写、由纽约Harper&Row出版公司19xx年出版公司的《成果管理》，另一本是由道格拉斯?麦格雷戈撰写、由纽约麦格劳－希尔出版公司19xx年出版的《企业的人性面》。一些小公司雇用大公司退职的人，目的是利用其特定的技能。其实公司的大小关系不大，而且这些大公司的多面手在小公司起不到作用。小公司一定是求生存的“斯巴达人”，而大公司是已取得成功的小公司。大多数大公司已经变成了享乐的机构，那些有钱有势的人还养成了很多坏习惯。我就知道一个小公司，雇用了大公司的多面手做总裁。

他上任后做的前4件事情是：

1.将其女婿的名字以助理的名义加到工资册中。

2.命令在其办公室旁建一间个人浴室。

3.命令在楼前设置一个固定停车位。

4.带他老婆周游世界三个月。这些事情几乎置这个小公司于死地。我所见过的最成功的退职者是租车业的创始人、赫兹公司的总裁沃尔特?雅各布斯先生。离职前5年，他就一直跟大家说他要离职了。他将权力和责任移交给年轻人，并在退休后选择培养金融和房地产方面的兴趣—这可以消耗他的精力，以免用在其他令人讨厌的地方。当他离职时，他本人和别人都没有感到惊讶。公司创造了新纪录。以留在公司做“顾问”或“财务委员会主席”为前提而退休的总裁，对公司造成破坏的可能性是不应被低估的。假如你无法摆脱按约定要一间办公室和一个秘书的前任总裁，那么你一定要坚持把他安置在公司以外的其他地方。你可以给他租一个漂亮的套间，否则无论是你还是他，或其他人都不会清楚究竟谁在主管公司。预算千万不能让上级部门制定，这会白白浪费时间，必须由工作部门自己制定。一个部门必须确信预算是该部门的工作计划，所以管理层不能仅凭喜好篡改数字。

《领导箴言》第一部分 第1篇 做广告(2)

对预算进行任何改动都要征得该部门的同意，否则整个过程就不能真实可靠。关于预算和实际开支的叙述报告要用“比预计好或坏”这样委婉的语言来描写，而不要用“高或低”这样的常用术语。这可以避免收入和支出在大脑中的频繁交替。这样所有的大幅超额都不好，因此对报告的理解可以更快。大多数借贷人、董事和老板审查月度报告是想看你是否做了预算。如果你做了预算，那么报告就归档了；如果你没做预算，那么这个报告就会转到一个不了解情况却能空想出一大堆愚蠢问题、专门挑刺儿的人手中。为了使你自己免受这种折磨，你就要在对外公开的报告开头的叙述中灵活地加上些保险因素。这样既不用歪曲你和你的经理们预测的数字，又可以保证在投资人、借贷人不忽视你预算的前提下，减少不可预见的挫折。当你因出差或休假不在公司的时候，可以假装成客户，往公司的一些部门打电话寻求帮助。你可能会撞上一些可怕但真实的情形。不要怒气冲冲地询问姓名、头衔以及员工编号—你的目的是要纠正错误，而不是惩罚。假如你恰巧把电话打到了设在某个城市的分公司的办公室，你就（通过一些虚拟的渠道）建议该部门经理给他自己打几个测试电话。然后试着给你自己打电话，看看自己的防御体系里对你有什么冒犯行为。在这点上，大多数公司的做法都有过失。他们浪费地把这个头衔授予退职的大人物（副主席、财务委员会主席），因为没有人敢告诉这些大人物现在他们应该是去参加渴望已久的潜水课程了。而这些头衔本来可以非常有用。

最近成立了一个国家级机构。年轻的主任对这个领域很有经验，但是在组织管理方面的经验不足。从设计清晰的目标和做好的预算，可以看出他希望的方式、达到的结果，以及该机构对整个行业的意义。很明显，他的问题之一是处理国际来访、业内人士的来访和电话。他的预算里没有聘任助理的空间，而且助理也打发不了这些人，但是他的确有一笔可观的招待费用，所以他致电一位退休的老朋友，说：“我付不了你工资，但是如果你能加盟应付所有这些麻烦的电话、午餐、晚宴，我可以任命你为执行委员会主席。你可以很开心，可以见一些很有意思的人，而我可以把全部精力用在机构发展上。”这里的关键是这个头衔。没有人知道这个头衔意味着什么。鲍勃?鲁道夫以这个头衔经营可口可乐公司。这个头衔可以意味着很多的东西，也可以什么都不是。但是当老板跟你说，“让我任命你做执行委员会主席，你可以负责这类事务”时，谁也不会为此生气。在商业环境下，我见过这个头衔在客户投诉方面的作用。写投诉信或打投诉电话的人希望有人聆听、同情、道歉甚至给出能够使事情得以更正

的暗示。越高层的人处理投诉，投诉人的怒火熄灭得就越快。但是公司仍然坚持由客户服务部门、投诉部门或调解部门处理投诉。如果我打投诉电话时被支到这些部门，我的怨气会提高一倍，但是如果我听到“我把你的电话转到执行委员会主席那里，他们会接待你，倾听你的投诉”这样的话，我会像羔羊一样温顺。我可能还是与同一个部门的同一个人讲话（只是他现在代表执行委员会主席），而以那个荣耀的头衔发出的道歉信不仅能够平息我的怨气，而且还能使我继续买该公司的产品，还使我具备了从其他方面为该公司吹嘘的一些理由。在这一点上，前苏联的体制最好，其主要大使馆的真正负责人都是大使三等随行官，这些随行官完全没有社交的责任，因此可以将全部精力用于大使馆的运行。而德日美法的大使们不仅要负责大使馆的运行，还要疲于奔波在鸡尾酒会、晚宴之间。妥协通常不是好事，却是不得已的办法。如果两个部门为一个问题争执不下最后来找你解决，你要听取他们两方面的想法，然后不要像所罗门国王那样妥协，而是要肯定其中一方。这表示将责任实实在在地交给了这一方。要给你的下属提出不能妥协的要求。教他们有些时候要赢，而另一些情况下要温文尔雅地输。设法说服那些总是想赢的人，为了公司的利益，其他人也需要有适当赢的机会。当你妥协的时候，要全面妥协；当你赢的时候，就要全面赢。所以要输要赢完全取决于你自己。首先出现在你脑海中的是计算机庞大、昂贵、反应快、沉默、计算器和打字机的形象，随后你就应该意识到，大多数你能遇到或雇用的计算机技术人员都是使事情复杂化的人，而不是使事情简单化的人。他们尽力希望计算机看起来复杂，不容易摆弄。他们试图建立一个神秘的、宗教色彩的、独自垄断的烦琐程序，使你不知道他们、你自己在做什么。

在这儿我介绍一些从经验中得来的解决方法：

1.在目前的技术发展水平上，将与计算机有关事务的决策留给公司高层。保证形成“每一个计算机系统、每一个程序，以及每一个报告都必须高度实用”的气氛。要不讲情面地提出“你要用这个报告做什么？”、“如果没有这个报告会怎么样？”这样的问题。否则你的程序员将会用你的计算机撰写博士论文。你的经理们会被骗地陷于写无聊报告之中，但却羞于承认其没有价值。

《领导箴言》第一部分 第1篇 做广告(3)

2.在进行办公自动化之前，要保证你目前汇报体系相当清楚、有效。否则新的计算机系统会加速汇报系统的混乱。

3.不要建立自己的电子数据处理队伍，而是要雇用一个独立的小型软件公司进入公司规划计算机系统，完成后离开。要确保他们提前把每一个细节都规划进去，而且要让他们知道你期望实现的每一个费用和时间的目标。计算机系统像修公路一样非常昂贵，在你还不清楚要把路修到哪里之前就开始修路是毫无益处的。

4.聘用计算机专家前，要提出“他必须在工厂待一定的时间，第一年要一个月，以后每年要两周，然后亲自将产品卖给客户”这样的条件。这种无理的要求将区分出谁是愿意用其技能帮助公司的人，谁是想利用你发的工资培养个人技能的人。

5.无论专家们怎样说，都不要在没有经过足够长时间的人工－自动双重运行就完全实行自动化。一旦有怀疑，要立即停止自动化运行。在公司内非专业人员接受了自动化可行的观念之前，不要停止人工运行。我从未听说哪一个公司因自动化进程慢而受严重影响，但却听

到过由于过早进行计算机化而使公司破产的典型案例。全美工业联合会（NICB）过去来说是一个做研究的老牌机构。作为一个非营利机构，其商业会员机构按规模和盈利额向其缴纳会员费。任何普通公司都可以加入成为会员。

NICB公布关于企业经营的各种数据。我发现这可以成为提示你“不要做什么”的重要来源。当绝大多数大企业的做法或政策很一致时，你就可以清醒地确信这种做法过时了。你可以反问自己：这种常规做法的反方向是什么？这样就回到可行的办法上来了。这是公司健康的一个标志—仅就此而言。一个好的经理不是消灭冲突，而是不让冲突消耗员工的精力（见“妥协与所罗门国王”、“最后的便函”、“工资评议：每年一次的谈心活动”等文章）。说服是火焰—在尝试一个想法或争取尝试机会中必然自燃的火焰。如果内部妥协，就会腐蚀一个人的良心。如果你是老板，你的员工因为你不对而公开和你吵架，那表明企业是健康的。如果你的员工之间为其认为正确的事情相互争执，那也是企业健康的表现。但是要让所有的冲突都当面解决（见“最后的便函”一文）。很少有人吸取这样的教训：当你想要接触某公司的领导者时，要直接冷静地给他打电话，告诉他你是谁，为什么要找他。这样就建立了直接而简单的联系。通常容易犯的错误是在其董事会、银行、投资银行或法律顾问公司寻找一个双方共同的朋友，或朋友的朋友—目的就是引见你。这种引见引发了各种负面效应，通常的结果是这个想两面讨好的中间人一开始的引见就有失妥当。没有哪个财务系统完善到没有缺点，所有的会计系统都是可以无限变化的。

财务总监应该做的就是坚持让管理人员选择一种财务系统，然后不让他们随意变动。他在这点上必须非常强硬，否则公司的管理将陷入“缺乏一致性”的陷阱中。油嘴滑舌地欺骗投资商（或你自己）最简单的办法就是每个月改变一个财务指标，然后你可以说，“因为没办法和上个月或上年度相比，所以我们实在没有办法从这些数字中得出结论。”在经营不利的情况下，管理人员会提出非常有创造性的理由来改变财务系统。他们甚至可以取得外来会计师的支持，他们会问：“这样做是不是会好些？”外面的会计师则会回答：“对，这样会好些。”但问题是这样是不是要对财务系统进行变动。如果要对财务系统进行变动，那就要阻止他们。但是财务总监为了更真实地反映财务状况，偶尔提出的系统调整，则不在这个规则的适用范围之内。财务总监经常被匆忙问及一些财务指标。他绝不能失去理智地胡乱回答—管理人员可以那样，但是财务总监不能。如果他的确是匆匆忙忙准备了一份报告，他应该在报告上加一个标签，注明“撰写于压力之下，尚未理解。”问题是如果管理人员想要以草率完成的规划或想通过大胆的预测破坏自己在投资商以及自己心中的信誉，那就让他们去做好了。但是财务总监在签署任何报告前，必须了解、确认其真实性。财务总监的工作就是保证以后出现的任何意外都是愉快的。财务总监绝对不能忽略其职责：提供一个诚实的记账系统，使管理者可以负责任地向既定目标努力并能够测量进度情况。诚实的报告不是官僚化的，它可以为每个人提供一个赖以说服和决策的共同出发点。除非每个人都是从同一套数字开始讨论问题，否则战略会议则会产生更多的怨气，而不是主张。财务总监不必撰写史密森尼博物馆文件柜中需要永久保存的文件。如果他写的报告对各级经理没有用处，就没有撰写的必要。从管理层的角度来说，要使财务总监能最大限度地发挥作用，最重要的事情就是尽早告诉他工作计划，以便他提供信息。财务总监是专业人士，不会搬弄是非。要把他当成内部领导班子中的正式成员。

在方案执行前，让财务总监全面地了解整个方案会减少很多麻烦。如果财务总监被当做内部人士，他会很有价值；如果把他当成是管道工的助手，那么他们会把精力只放在完成分内的事上，而不是报告和记账系统的上—你无法责怪他们。是啊，弗吉尼亚，会计人员也是

人啊！财务总监遵守精确、适时、理解和镇定的原则。这四点的结合称得上伟大。在我们的社会，事情总是能够得以完成是因为有那些有信念的人们。当比尔?伯恩巴克创建他那个时代最令人振奋的广告代理公司时，他在办公室放置了一个圆形会议桌。他曾经想放一个常见的长方形会议桌，但是正如他所说的，“我坐在台首的位置，年轻人常坐在台脚的位置。而我知道年轻人的眼中经常闪现出信念的目光。如果是一张圆桌，我可以离他们近一些，这样就不容易错过这样的目光。”另一方面，现行的经济体系中充满了庞大的机构—科研机构、宗教机构、教育机构和艺术机构—这些机构都不是信念的中心，而是个人主义的纪念碑。可能你周围就有一个这样的机构。我的头脑里马上就会想到几个。许多资金投入这些机构，许多优秀的人在这样的机构中工作，却没有成果。在你进行新的尝试前，值得扪心自问几个问题：我们是否想在这里做些值得做的事情？或我们是否仅仅是在为某些病态的个人主义建立另一座丰碑？所有的决策都应尽量在基层做出。《英烈传》这部影片不需要守护边疆的军官亲自订购。有两种决策：一种是改变代价昂贵的决策，另一种是改变代价小的决策。建造福特埃德塞尔汽车或野马式战斗机（在哪个城市建立新工厂）的决策不能匆忙做出，也离不开生产人员和专家参与的广泛意见。但是通常普通的决策—像餐厅什么时间提供午餐，买什么品牌的铅笔等，就应该迅速做出。没有必要花3个星期时间确定3分钟就可以决定的事情—这种决策即便错了，以后也容易改正。如果你在选择浅绿色咖啡杯还是水牛黄色咖啡杯之间摇摆不定，公司可能就要停业了。许多人耍嘴皮子，但很少人对重要事情授权。这意味着他们授权的不过是辛苦而乏味的工作，真正的领导者尽可能多地为其下属分担乏味的工作。他可以亲自做，也可以找快捷10倍的方式做，而不感到乏味，并且尽可能多地把重要的事情授权给下属，因为这样可以创造一种使下属成长的环境。举例说明：一个重要合同需要和供应商续签。可以在目前的供应商及其主要竞争对手之间做出选择，有多少管理者会将这一决定权授权。对，没有一个管理者会授权，但是你应该授权，你可以这样做：

1.在你的组织中找到一个人，对于这个人来说，签好一个合同对他非同小可（这个人不能低于你两个层次以上—因为有那该死的组织机构图在碍事儿）。

2.尽力写出你对合同各部分最乐观和最低的期望。

3.给你的组织（包括约翰—你选中进行谈判的人）几天的时间讨论你的提纲，进行编辑、删减、增补、改进，然后重新写出来。把约翰叫到你办公室。（如果在你和他之间还有他的老板的话，把他老板也一起找来—我假设他的老板愿意这样，否则就算了。）

《领导箴言》第一部分 第1篇 做广告(4)

4.你给各供应商参与谈判职位最高的人打电话，同时让约翰接听一个分机，寒暄之后，你说：“这是约翰，我请他负责这个合同的协商。无论他建议什么，我们都会照做，不需要他的上司批准。我希望30天之内签署这个合同。”现在我知道100个管理者中99个都不会冒此风险。但这真是一个风险吗？约翰最接近选择的目标。如果合同签不好，他受到的影响最大。他知道合同各部分的让步会使公司获得多大的收益或遭受多大的损失。（经理们都明白这一点。）而且今后30天中他会全力以赴。你可能做到吗？我坚持认为公司每次都要签订最有利的合同。请注意，你已经赋予了约翰最大的授权和最高的责任。而且你事先将规则通报了供应商，这样就保证了对供应商的公平（并给供应商施加了很大的压力）。另一个例子：有两个执行官—弗雷德和比尔。弗雷德以传统的方式经营他的法律部门。有些文件他要仔细阅读而且做标注，有些文件他会提出问题（以示他仔细阅读过），而另外一些文件他只是签字。他的

律师们有一个共同的感觉，就是无论如何弗雷德都要阅读文件，所以他们偶尔也会让打字员直接送上去。比尔的方法不同，他对他的法律顾问说：“我不想看我已批复事项的任何法律文件，如果需要我签字，你要先草签法律部分，而相关部门的经理要草签经营部分，但是你要记住，只有这两部分都签名后送到我这里的文件，我才会签字。”在我看来，比尔的方式是把责任下放到了所属部门，在不增加法律成本的前提下，更好地保护了股东的利益。而且避免了执行官的公文包中不必要地塞入很多纸张。

成功的大公司是一条恐龙，与想要上市的中等公司和因面临太多问题而准备变革的公司相比，其绝对的优势是公司的董事会成员都已经退化得无所作为，首席执行官只能让其坐在车后座睡大觉。这种成就不得不被理解为是令人羡慕的。多年来我参与过的各种董事会中，没听到过一个董事（以董事的身份在董事会上）提出过能够有任何成效的建议。表面上董事享有权利、承担责任，实际上他们通常是首席执行官的朋友。他们占据着董事的位置以确保首席执行官的位置安全。董事们每月例会一次，盯着粉饰过的财务报表（而不是经理人经营企业的经营指标），听取执行官及其团队就经营状况分析的皮毛问题。他们履行义务般地询问几个问题，象征性地提些建议（被谦卑地记录下来，之后慢慢忽略），然后休会，直到下个月再例会。就在董事们围桌乱写的时候,警觉的董事却开始默默地担心自己在这个了解甚少的公司中的权利与义务了。他们这种警觉与担心会鼓动他们以责任的名义将其摆到桌面上，这对公司是危险的。有两个简单的、经过时间检验的技巧可以降低这种危险。首先，要保证董事会由组织内外的人共同组成。因为董事会涉及的所有重要问题都与关键人物及其部门的业绩有关，这样，没有人会提重要问题。因此就要避免通常让参会的一些人尴尬的局面。

一些发自本能自我保护（并对外部董事不了解情况还表示一定尊重）的内部董事自然也就不会提出新奇或能引起争议的的观点了。其次，要在会前提供鸡尾酒和不易消化的午餐。这样（不夸张地说）至少最年长的董事在开会时会打瞌睡，接下来的尴尬会使每个人都想尽快结束这样一团糟的场面。如果让打瞌睡的董事躺下来一定要小心，因为当他发现你是在利用他的嗜睡时，他会醒过来，并义愤填膺。遗憾的是，小公司和新公司的董事中通常都有能对公司所有权施加影响的投资人或借贷人。这些董事通常可以对年轻的管理层产生严重的影响。如果公司不是在首席执行官的严格掌控之中，那这些人就会陷入不断地拔苗“寻根”的神经冲动中。董事及其地位相当的人（见“管理层与‘高层’管理人员”一文）只花很少的时间琢磨公司，为公司担忧。结果是他们远不及你了解公司，他们所知道的是他们打一个电话你就会干得更好。认真采纳他们的建议或把他们不经意间提出的问题太当回事都是很危险的。如果他们能够提出首席执行官还没有想到的重要问题，那这个首席执行官恐怕就该被罢免了。

除了公布红利外，董事们还有一个需要亲历亲为的职权，就是他们可以而且必须评价首席执行官，并且只要时间一到，就能够把他赶走。所以小企业或新公司的经理人必须接受这样的条款：首席执行官一开始就必须清楚地知道在董事们有意向或已经决定替换他时，自己必须无条件地接受，因为董事会有召开会议的权利。首席执行官签署了“同意接受按照董事们的意愿确定离职时间”的有效条款后，必须参加1年4次的董事会，每次花1天的时间向他们汇报公司的经营状况及业务发展趋势。这4次会议和每月的报告可以使董事们对他进行评价，并且时间一到，他们就可以行使其重要的职权。董事退职后，要由与公司业务完全不相干的行业首席执行官或活跃在相关知识领域的专家来递补。但是产品和服务的供应商，比如法官、会计师、银行家，以及投资银行家等，无论如何都不能进入董事会。给这样的人一个董事席位，就意味着他所在行业与你公司之间健康竞争的业务关系从此结束了。一位统帅

（经理）因为执行了远离战区、未明战事近况或接受了根本不知战况的首相（老板）或君主（老板的老板）所下的命令，以致在作战（经营）中铸成错误，他是不能推脱责任的。因此，任何一位统帅（经理）在执行命令时，如果知道计划不妥或有失败危险，就应向上陈述理由，请求修订计划，甚至不惜在最后以辞职力争，也不要使自己成为毁灭自己部队（组织）的工具。

《领导箴言》第一部分 第1篇 做广告(5)

—摘自《拿破仑军事语录》如果你发现了每个州只花1.5美元就能消除大气污染的办法，那实现这一发现最糟糕的方式就是直接公布，因为你肯定会惊讶地看到有多少人反对你的计划。如果在这之后你还活着，而且不入牢狱，你能实施的最好的办法也就是一个州一个州地去消除污染。要使事情进行下去需要涉及几个部门或几个机构，所以先不要声张。先收集可行的论据，集结支持者，考虑反对者的辩驳，然后再公布。在不成熟的时候公布你将要做的事情，会动摇潜在的支持者，使反对你的人有时间去编造假象的反对理由，因此有注定要失败的趋势。可怜的官僚不能对好主意守口如瓶，以至于支持者不得不绝望地看着好主意被淹没掉。

对公司，合同意味着，“我们已经把他锁住了，所以我们不用像没有锁住他以前那么在意他、听取他的意见。”对个人，合同意味着：“这是你的合同到期时间，你要提前开始考虑续签合同的条件。”如果没有雇用合同，公司必须保持有挑战性、鼓舞人心的气氛，而且绩效要与回报挂钩。在我看来，雇用合同通常会使公司想留住的人流失，而公司本不想留的人却留在了公司。现代美国教育灾难的根源就是终身制—无论是伯克利大学不教课的终身教授们，还是阿尔伯特?尚卡尔在布鲁克林的那些又肥又笨的终身公务员—不要以为孩子们不知道这个制度。公司里某些受怂恿的人，会将全部的精力用在使首席执行官受勋于外国政府上。他们或将其照片发表在报纸上，使他成为美国比萨协会评选的年度人物，或使首席执行官成为狂热的个人主义者投机的新目标—美国成就学院的获奖者。

一个优秀的首席执行官会把这些没意义的事情全部推掉，而能力不够的首席执行官因业绩平平而需要真正满足自尊心，所以会接受这些荣誉。观察这些迹象，你就可以知道你的首席执行官或你自己究竟属于哪一类。如果你不能做到最好，干脆就别做。因为如果你不能做到最好，就不能盈利，也就没有乐趣；如果经商不是为了盈利或乐趣，那你经商到底是为什么呢？你认真想想就会明白，经理人最重要的工作之一就是消除下属对失败的借口。如果你整天躲在办公室埋头于文件中，那他们就不会告诉你只有你才能解决的问题。所以你要走出办公室，问他们是否有什么事情需要你帮忙。不久，他们就会自己站出来，除了抱怨自己，不再抱怨任何人。然后他们就会投入工作，走向成功。再之后，他们就会拥有10倍的工作能力。像你做的任何事情一样，你要诚实地保留报账单据。尽管别人都在公开地欺骗，而你的欺骗也不可能被抓到，但诚实总会在某个地方开始。

那些买衣服、洗衬衣都开报销单据的人以此为乐，是因为他们处在X理论的环境中，在这一环境的工作时间得不到健康的乐趣。有X理论的公司应对这种把戏的典型反应是雇用更多的人起草规定，检查由此产生的票据。这比欺骗的代价更高，而欺骗不会因此停止，而是更有创造力了。真正的解决办法是废止这些规定，解雇检查人员，开始建设Y理论公司（见“人”一文）。公平、公正或类似的说法—是不可或缺，但大部分公司却不具备的品质。每个人必须根据业绩进行评价，而不是根据其长相、行为方式、个性或他认识谁、和谁有关系而

进行评价。业绩通常呈正态的钟摆分布。业绩突出的少数几个人在钟摆的一端，大部分业绩平平的人在钟摆的中间部分，而少数几个令人讨厌的人毋庸置疑地在钟摆的另一端。奖励业绩突出者很重要，但是要保证贡献不足的人得不到奖励却常常被忽略，因为这是更痛苦的事情，因此经常都做不到。你永远不会知道谁在哪方面会对你为保持公平所做的努力做出反应。一些人会逃脱“棍棒”，而另一些人会被“胡萝卜”吸引。

建立一个公平的体制是你的责任，这不是件容易的事儿，因为不公平在我们的社会中，甚至在我们本性中已经根深蒂固。解释德怀特?莫罗的话就是，这个世界的人似乎分为两种，一种人收获成果，而另一种人收获信誉。以我个人的经验，最糟糕的妻子（从对丈夫影响的角度而言）是那些极其有野心的女人。她们好像总是在丈夫的身后不断地要求丈夫多赚钱。她们不明白金钱就像声望一样，如果直接去追求，几乎永远得不到。金钱是在追求或成就某种有价值的目标或结果的过程中，作为副产品被获得的。裁员不是令人愉快的事情，但是有时却不得已而为之。在大多数公司，裁员都是被忽略的艺术。如果一个员工加入公司1年（最多两年）都没有什么建树，你就该承认聘用这个人是错误的。让他继续留在公司对于替他弥补过失、收拾残局的人不公平，同样对他自己也不公平。因为他在另一个公司或行业可能会有很好的发展。因为害怕发生不愉快，经理人通常都躲避这种责任。但是清除业绩差的人与奖励业绩明星一样都能够增强公司活力。在利润共享的环境下，保留无能者就是对有能力者的惩罚。请记住，业绩的第一印象往往是错误的。有很多业绩明星在起步时很缓慢。

裁员的时候不必很残酷。找出一个真实的，同时又能够保护其自尊心的理由。通常被裁者的技能组合与公司需要不符合，或者他的岗位需要重新设置，这都是很实际的情况。如果你没有觉得损害了他的个人利益，他会很快离开，并不留任何后遗症。区分管理人员和职员的好办法是了解他曾经辞退过多少人。如果他只辞过一两个人，那他就应该只是一个职员。把他放在管理的位置，他则会每天为摆脱业绩不良者而痛苦。他可能会抓住一个根本干不了这事儿的人不放，或者搞职务调动，把本来要被辞掉的、像受了伤的老虎一样的人调换到公司的另一个部门。好的管理人员凭本能就会感到某人不适合这个工作，辞退他，为此失眠一两个晚上。但是如果他这样做正确，会增强整个组织的力量。如果你曾接手（或建设）一个需要彻底清理的办公室，唯一稳妥的办法就是把所有东西都搬出去，只留下不会喘气的家具。

《领导箴言》第一部分 第1篇 做广告(6)

我的朋友在4家公司这样做了4次，都是下面的结果：

1.好员工对其未来充满信心，会跟随你。

2.对未来没信心的员工（及其妻子）不一定能面对被解雇的事实。他们说：“公司搬离了城区。”他们很快就会拿到聘书，而且通常是竞争对手的聘书，竞争对手还以为是抢到了宝贝呢。

3.命运之城的新人比留在原处的人好，因为他们只与你最好的员工接触，因此被灌输了工作的热情。如果你的业务是在克利夫兰，而你要冒险在圣巴巴拉开创或并购一个企业，那么异地管理是致命的问题。发生灾难的可能性就是公司总部到新工厂之间的距离—以小时计算的距离的平方。无论你对自己经常光顾的信念多么坚决，你仍会发现自己有多个理由在最后一刻决定不去。如果新公司是在欧洲或远东地区，问题将呈几何级数倍增长。经营在中国

香港的公司比经营在德卢斯的公司艰难27倍。

感恩节后，马上以你自己的语言和风格写份下面这样的便函：对于与我们有业务往来的公司代表，与其建立私人友谊无可非议，然而这种友谊不能发展到礼物往来。接受任何公司或与我们有业务往来公司的代表赠送的任何昂贵礼物，包括现金、商品、礼券，以及周末或假期的旅行招待，都是不符合公司政策的。当然这意味着要将送到家里或办公室的礼物归还。请注意要把这一政策马上通知到你管辖范围内的所有员工。

员工们可以留下两瓶威士忌或价值相当的礼物，但是多余的礼物必须归还，同时应感谢对方的惦念。你可以让供应商朋友读这个备忘录，以避免对方尴尬。因为接受礼物对你和他都是一种侮辱。接受礼物预示着：首先，他要开始操纵你，因为他正在欺骗你的公司；其次，你对收受这一好处有充分准备，接受礼物意味着只要你努力，你所做的交易会更有利于他。在激烈的股票市场，私营小企业常常被诱惑去证券交易委员会登记，卖一点股票。结果一：其股票被公开报价。结果二：拥有该注册股票的少数几个员工或朋友一周内买卖了几股，使股票价格松动了！结果三：该公司没有卖出公司实际扩建所需要的1500万美元可转换证券。

（唉呀，股票每股卖到14美元了—整个公司价值达到6000万美元了—我们为什么不出手40%的股票变现出1500万美元呢？）或者管理层开始担心会关掉长期亏损的部门。（“该部门可能会影响股票价格”。）在少量交易的前提下，股票的估价完全是虚的。但是这纯粹的票面价值造成失误的代价却是非常昂贵的，有时甚至是致命的。当LazardFre`res银行的高级合伙人安德烈梅耶与我商量是否可以为他经营艾维斯汽车租赁公司时，我的请求之一（他准备同意的请求）是两年之内我们都不提及股票价格。大多数投资公司长线投资的概念是36小时，这样的公司是根本不可能同意我这个要求的。

《领导箴言》第二部分 第2篇 按字母顺序排列(1)

在一般公司里，挤在收发室的男孩、总裁、副总裁以及速记班的女孩有三个共同点，即服从、无聊和反应迟钝。他们被圈在鸽子笼一样的组织构架中，变成了某些个人等级观念或公共等级制度的奴隶。而这种等级制度因无人能改变而一直盲目运行着。

所以我们成了一个充满办事员的国家，听凭像通用电气这样的畸形企业和国防部这样的畸形机关像癌细胞一样发展，直到充斥了所有的生存空间。我们仅仅是终将死去的凡人，但却被训练服务于不朽的机构。

这不是我们应有的状态，我们大多源于优良纯正的欧洲血统，祖先掠夺、贪婪、残酷和背叛的历史成就了征战欧洲的成吉思汗像圣雄甘地一样伟大的形象。现在这样毫无抱怨地堕落完全不是我们应有的性格。

对此，我们每个人都面临两种解决方案。

方案一是逃避。确定什么是必须得的利益，拿走你应得的那份现金和福利，然后以你称之为“安逸”的干扰来安慰自己。

方案二是非暴力的游击战争。开始摧毁你为之服务的公司，而仅留下其服务于我们的部

分。要进行这样的改变，需要几百万有破坏力的人。

本书要解决的就是方案二。

本书专门为那些有勇气、幽默感、热情和创造力的非畸形公司，或者在畸形公司中创造非畸形“净土”，即在经营中能够把员工当人看的人士而创作。

你所有的需要就是找一个有能力的人，指出现存体制中愚蠢的地方。但是你自己必须放下行政长官的架子，成为管家，为员工端茶倒水，使员工能继续工作。你还必须提高警惕，防备那些迎合你的疑心或利用你那令人胆战心惊的自负，靠向媒体出卖你、获取办公室特权以及炮制乐观的财务报告为生的骗子们。你还要为公司晚会这类令人厌倦的仪式赋予实质内容。一旦获得大股股份，你还必须认识到你不是享有这些股份利益的最后一个人。这些高尚、淳朴的品格需要以公平的意识为基础，不是轻易能够培养起来的。

“如果时代公司将其管理者们都安置在华丽的办公室，那一定是能使公司发展壮大的办法。”当我发现了这种畸形模式的“光环”如何使一个小公司里的朋友们反目为仇时，我写了这本书。参考模型会对不同工种、不同级别的人产生一般的和具体的两种影响。为促进该公司向相反方向发展，我把这本书的手稿影印出来，放在每张办公桌上一份。

如果你掌管所有的部门，而且主要注意力都在设想怎样帮助你的员工获得他们应得的一切，那么你和你的员工就会获得新生，并成为富有的人。

如果这解决不了你任何问题，请不要责备我。

本书的作用

本书是成功经营企业的生存手册。本书是关于组织，即为一个共同目标而在一起工作的一群人，应该如何管理自己的书。你若有机会实践，请慎重考虑以下两点：

1.尽管大企业成功，但其经营方式可能不成功。因为按照其目前的经营方式，他们不能做到最好。

2.本书中的每一句话都很重要，都是经过实践检验，被证明很有实效的。但是如要为你所用，则必须使之与你的性格特点相适应。不要畏首畏尾，要赋予它你自己的风格，适时使用，坚持到底，否则干脆弃之不用。

关键在于，要调动你以及与你共同工作的员工的积极性，实现既定的目标。

无论如何要记住，实现既定目标不仅是一种乐趣，更会其乐无穷。

《领导箴言》第二部分 第2篇 按字母顺序排列(2)

你到哪里去了，乔?迪马吉奥

沃伦?本尼斯，麻省理工学院博士，美国当代杰出的组织理论、领导理论大师，曾是四任美国总统顾问团成员，著有《成为领导者》《领导者》等颇具影响力的著作。

19xx年，我正在美国麻省理工学院教书。一天，我办公室的电话响了，是罗伯特?汤森。请注意，是罗伯特?汤森本人，而不是他的秘书。那时，他已经是公司的总裁（叛逆者）这样了不起的人了。他像招惹是非的孩子一样，以无所畏惧的胆识救活了濒临倒闭的艾维斯汽车租赁公司。他以“我们仅仅是行业第二，但是我们更努力工作”的商业广告语猛烈攻击了该行业的头号企业赫兹公司，并因此而成名。那时罗伯特?汤森刚刚辞职，正在考虑是否以在艾维斯的经历为基础写一本书。他告诉我他从不读有关经营的书，说那都是与世隔绝的人写的，因为他们根本没有在错综复杂的实际当中工作的经验，甚至不懂如何发动汽车，更不用说领导别人了。他告诉我的唯一例外是有关我后来的导师道格拉斯?麦格雷戈的—他那本极其有影响力的《企业的人性面》，奠定了现代组织行为学的学科基础。汤森还听说道格拉斯坚持让他所有的博士生每年夏天到蓝领阶层的生产企业工作（我自己就在列克星敦市的一家杀虫剂厂工作了两个夏天）。汤森给我打电话是因为他想更多地了解麦格雷戈及其主张。

汤森问我是否可以到波士顿来面谈，我问他：“你什么时候有时间？”他说：“现在。”于是当天下午，他敲开了我家的门。那是星期五，因此整个周末他一直待在我家里。他痴迷于麦格雷戈称之为“X理论”和“Y理论”的著名人性分类理论。难道这种分类过于简单吗？汤森和我不这么看。这两种领导理论，虽然其二分的假设和理论几乎像摩尼教义一样简单，但在今天仍有现实意义，尽管麦格雷戈在其理论中乐观地认为：

古老的人性观点认为，人们只有在强制或威胁下，或者在隐蔽的、家长制的独裁统治下才会工作。这种观点20多年来长期受到致命的攻击。我斗胆预测这种观点在今后100年内将完全消亡。（摘自《职业经理人》，W.本尼斯和C.麦格雷戈编，麦格劳－希尔出版公司出版，19xx年。）

本书中汤森基于下面的三个（值得怀疑的）假说演绎了X理论：

1.人们憎恨工作。

2.需要用惩罚来驱使或威胁他们，迫使他们努力工作，完成任务目标。

3.他们喜欢安全，没有进取心；他们不喜欢负责任，总是被动地做事。

而他对Y理论的演绎是基于另外三个假说：

1.人们不憎恨工作。工作就像休息和娱乐一样自然。

2.他们不必被驱使或威胁。如果员工对共同的目标做出承诺，他们的自我鞭策比被人驱使更有效。

3.他们之所以承诺是因为他们认为这些目标能够满足被尊重的需要和自我发展的需要，其承诺的程度也仅此而已。

我在写这篇序言之前，先做了个小游戏。把这本书放在手里，从后往前翻，然后随意停在某页，并将我第一眼看到的一段话或句子抄写下来，结果发现非常有趣。

我曾认为罗伯特?汤森是20世纪60年代的管理权威。本书不恭敬的标题可能是双关语，因为如果加一点想象的话，可以理解成嬉皮士的诅咒—“让你的组织见鬼去吧”。想想汤森、他的工作及其生活，脑海中就浮现出肯?克西那60年代创作的神奇试金石—电影《飞越疯人院》。护士瑞秋就是官僚主义的典型代表，无情、冷漠、善分析，但只关心精神病院的平稳运行。而其对手—由叛逆不羁的杰克?尼科尔森出演的麦克墨菲这一角色则令人难以忘怀。当他说“见鬼去吧”（Upyours）时，他甚至连手指都不抬一下。

除了外表像60年代的人，罗伯特?汤森远不止是60年代的产物。他的言论至今仍令人信服，而且比40年前似乎更令人信服。他可能像麦格雷戈一样，对Y理论一直持毫无理由的乐观态度。麦格雷戈认为，到19xx年，我们应该就不再会相信X理论了。不能否认，像“授权”、“透明度”、“代理”这些新词一样，“人力资源论坛”这一新词的出现，使Y理论得到了更多的拥护，也使其更加富有生命力。当然还有很多开明的、有胆略的领导者和学者在创造成长型和学习型的文化方面取得了成果，但是仍然需要努力奋斗。我们需要—强烈需要更多的罗伯特?汤森以及更多的领导者和学者，使我们振奋于其主张，并从中得到他们对我们的关心。正如雷?布雷德伯利在其《华氏451度》（Fahrenheit451）中说的：

我们不愿意没人理会。我们有时需要得到真正的关心。你有多久没有得到别人的关心了？对于你重要的事情和真实的事情的关心？

《领导箴言》第二部分 第2篇 按字母顺序排列(3)

罗伯特?汤森的确是一个关心别人的人，他总是提醒我们什么最重要。他不像60年代的其他人那样只是风靡一时，他的歌一直在人们心中流传，正如西蒙与加芬克尔喜欢的《罗宾逊夫人》这首歌中的歌词一样：

你到哪里去了，乔?迪马吉奥？世人在用孤寂的眼神看着你??

罗伯特?汤森对管理问题的诊断

詹姆斯?奥图尔，南加利福尼亚大学研究教授；出版过15本书，其中的《领导力A-Z》是对罗伯特?汤森生活和工作的赞颂。

常有人说彼得?德鲁克创造了管理，如果这话成立，那么我们就可以说罗伯特?汤森创造了领导力。汤森在19xx年首先创造了艾维斯汽车租赁公司的神奇广告语，而后，于19xx年创作了本书并成为最畅销的书。本书帮助其他的企业执行官远离了“压抑员工，限制利润增长”。他激烈的言辞，不论是在实践上还是在理论上，都从根本上改变了大公司首席执行官的作用。

在汤森对艾维斯公司进行改造前，《财富》500强一直由各种各样的人所占据，有企业家、发明家、金融巨子、经理人、官僚、穿法兰绒外衣的人、皇子、独裁者、小官吏以及难以想象地集以上各种身份于一身的人，但是汤森是第一个真正的现代企业领导者（领导者是指那

些在行动上一直有远见，且正直、有勇气的人，其行为可以激发同伴的信任、进取心和责任心，使他们自己将来也能够成长为领导者）。

汤森理论的拥戴者领导了许多公司。这些人中至少包括我所熟知的三位不同寻常的创业者。查帕拉钢铁公司的总裁戈佛?华德引进了汤森的“成人化管理”的概念。华德运用这个概念，把员工当成年人看，摆脱了他们上下班考勤的做法。乐迪卡游戏机制造公司的总裁鲍勃?戴维森用汤森的两个简单忠告（不要欺骗任何人—包括你自己；尊重别人），预先证实了他的领导原则，并白手起家创造了价值2.3亿美元的公司，成为玩具工业技术设计的行业领袖。雅克?赖曼，格鲁伯斯工业公司20世纪80年代的总裁，以抨击官僚和员工介入等突破性观念，将法国带入计算机时代。当问他从哪里学来的这种非常规的领导方法时，使法国朋友惊讶的是，赖曼从兜里掏出了本书，一本摺了角的平装本（而且还是英文版的）。太惊人了！

汤森成为许多领导者的偶像，是因为他们欣赏他的正直、主动和诚实。他们见到汤森本人时，就理解了“你想别人怎样对待你，你就怎样对待别人”这句话的道理。他从不参与谋权取利的密谋和运作。（他把对待每个人都当成目的，而不是手段。）他摆脱了折磨很多总裁的傲慢，他总是说“我们”，而从来不会可悲地渴望信任、奉承以及“中心位置”这样标志总裁地位的虚荣。

在大企业有过辉煌业绩的总裁中，汤森可能是最有趣的一个（应该承认，总裁不是最有智慧基因的人，但是即使与那些有趣的行业，如法律、政治、新闻等行业的总裁相比，汤森也是很有趣的），因为他将带刺的建议指向权贵们。汤森不拍马屁。“董事们通常是首席执行官的朋友，他们占据着董事的位置以确保首席执行官位置的安全。”面对这样的言论，他会用手指戳着那些懒散权贵们的眼睛说：“要在会前提供鸡尾酒和不易消化的午餐。这样至少最年长的董事在开会时会打瞌睡（的确会这样），接下来的尴尬会使每个人都想尽快结束这样一团糟的场面。”

除了幽默，汤森着实使那些统治美国董事会会议室的男人和女人们惊讶。他是在外部董事中推行股东制的最早倡导者之一。汤森在杰克?韦尔奇之前，就曾蔑视担任其他公司董事的总裁。“公司总裁不能担任其他公司的外部董事，不能托管其他公司，你甚至还不能经营自己的公司呢，笨蛋！”他严惩那些在多家公司当董事，却不为任何一家公司尽职的一知半解的职业董事者。这些言辞真是离经叛道！

而且，汤森是第一个迅速实践的企业总裁。不预留停车位，不要组织机构图，不要职务说明书，不要短期迎合华尔街，不要公司专机，不要高尔夫俱乐部会员资格。而积极的方面是，每个员工都享有股票期权（不是追加期权），将忠诚作为最好的政策，长期不断地投资，按业绩奖赏，承诺产品（服务）的质量，真实地授权，鼓励健康的意见分歧以及将客户放在首位的美德。正如你听说的，他在60年代对以上这些全都进行过尝试。

汤森痛恨官僚机构和膨胀的总部机构。他建议解散公共关系部，也要解散法律、采购以及由副总领导的其他部门。他最著名的言论就是：解散人事部。不仅因为那些超编制的人员花费高昂的成本却只能创造很少的价值，更重要的是，没有哪一个企业的人事部对企业的辉煌做出过显著贡献，所以为什么不废除掉？

汤森是一个存在争议的人物，但这正是伟大领导者的特点。面对强烈的批评，汤森没有

放弃自己的主张。他不关心人们对他个人的看法如何，他关心的是创建既能够盈利，又能使人愉快工作的机构。一句话，汤森通过使人们参与，通过激励人们创造更好的组织未来，改变了人们的生活。

《领导箴言》第二部分 第2篇 按字母顺序排列(4)

19xx年3月，我毕业后，开始了第一份真正的工作。我发现自己长期遭受管理问题的折磨。为寻求治疗，我尝试了每一种办法—深呼吸、服用胃药、背诵圣经诗句??但是都不起作用。后来在一次午餐时，我偶然看到一本汤森刚刚出版的书，我服用了速效的“三剂”，立刻感到好多了。

我斗胆去找老板，告诉他我们如何也可以建立一个创新的、多产的组织，使员工们确实喜欢来公司工作。他很有分寸地说，这只能在我麻木的身体上进行（请注意，是我，而不是他）。我接受了他的暗示，清理了办公桌，从48层楼下来走到街上，之后再也没有回这个公司。从那时起，每当我遇到组织问题，我就钻到这本书中，强化学习那些不寻常的知识。

罗伯特?汤森如何劝我不要读MBA

鲍勃?戴维斯，乐迪卡游戏机制造公司合伙创始人、前任总裁，SeaSmokeCellars公司所有者。

我坦然地告诉人们，我努力按照本书和罗伯特?汤森的思想建设公司文化。在我们没有开始乐迪卡的生意以前，汤森就教导我不能“经营”员工。到现在，当听人讲述如何“经营”人时，我还胆战心惊。尽管汤森是我所见过的最令人鼓舞的领导者，但他却坚信领导者不可能激励他人—只能创造使人们自我激励的环境。尽管我的经营方式不完美，但我还是努力将汤森的思想运用于经营乐迪卡的实践中。对于乐迪卡的成功，他与我一样功不可没，而我们的功劳都远不及建设乐迪卡的近8000名员工。

我第一次见到汤森是在19xx年，在我加入国际游戏技术公司董事会的时候，我在这家公司担任工程与工业设计总裁。一天有人敲我办公室的门，是汤森，他问我是否能给他15分钟的时间—结果他坐了5个小时。其间，他问及我的抱负和爱好，并与我讨论我的职业计划。当我告诉他我计划去读MBA时，遭到了他的强烈反对。他告诉我其实我真正需要的是有关领导力的教育。他说现在有无数的经理人，但缺少真正的领导者。当时我从未听说过本书，但是却被这次谈话深深地打动了。当晚下班回家的路上，我就到书店买了这本书，并连夜攻读。结果，我后来接受了汤森的建议，参加了美国加州理工学院有关领导力项目的学习。

正如许多具有伟大思想的人和伟大的领导者那样，罗伯特?汤森能够清晰地表达出我们大多数人能直观了解但是无法自主表达的观点。我在经营冲浪器材店时曾经担任过领导的角色，但是对于非传统方式的领导，我没有一点思路。我知道我不想指挥周围的员工，而最后是汤森告诉了我可以称之为“平等主义”的领导方式。重要的是，我学到了领导者应该做员工的下属。领导者的工作就是要将自己处于组织的最底层，发现员工在工作中需要什么工具才能完成任务—无论是铁铲还是计算机。我们刚在中国建厂时，当我亲自下到壕沟帮助工人修建排水管时，员工们大为吃惊。领导者最重要的流通货币是时间。如果你肯花时间对待员工，创建公平的气氛和观念，那就会赢得他们的尊重，你的组织会取得超乎任何人期望的成就。

鼓励很重要，但任何外在激励的努力都是徒劳的。如果你不把事情弄糟，员工们会自我激励—因为这是他们的工作。

《领导箴言》第二部分 第2篇 按字母顺序排列(5)

汤森的思想对我如此重要，19xx年乐迪卡上市时，我决定邀请他加入董事会。我们自19xx年邂逅就再未谋面，他已经彻底忘记了我以及我们的那次谈话，对此我毫不奇怪。当我通过双方共同的朋友接触他时，他婉言拒绝了我的请求。我请朋友再次努力，并转告他我不同意他的谢绝，但还是没成功。我不知道当时是如何第三次说服朋友努力的，我让朋友转告他在知道乐迪卡的故事前一定不能拒绝，我只需要他1小时时间。汤森同意与他的朋友詹姆斯?奥图尔一起在酒店与我见面。7小时后，汤森和奥图尔两人都加入了我的董事会。我曾在无意中听说汤森告诉另外一个董事会的新成员，他说我们这个“小公司”的董事会比其他公司的董事会带给他的乐趣更多些，听到这话时我非常自豪。

汤森是我们董事会的无价之宝，尽管他不是主席，但却自然是董事会的核心，还是定调子的人。他禁止任何人提“股票价格”这个词。他对任何事情都镇定自如、充满自信。他帮助协调一些董事会难办的问题以及与个人性格有关的问题，这些事情好像只是马路上的缓冲带。他要求我每个月将乐迪卡失误的事情写在一张纸上，他说如果不告诉他这些失误，他还会以为这些都做得很好呢。如果我关于一个问题的记录超过一页纸，他会说我没有搞清楚这个问题。他每年要一份一页纸的公司计划—以防我乘坐的飞机失事—这是乐迪卡接班人计划的开始。他加入董事会后，我遵循他书中的话，每年提交一次辞职信。出乎意料的是当我真的想辞职的时候，他却没有接受我的申请。最后我不得不提醒他说，是他自己在书中说担任总裁的时间最长不能超过5年，而我已经干了7年了。

我投入如此多的时间实践和讨论这本书，发现在实际运用中有两点很重要。首先，也是最重要的，我发现汤森的观点很好地跨越了文化界线，甚至在权力自上而下传递的家长制的文化中也很有效。乐迪卡公司94%以上的员工在中国，我花了6年的时间在中国指导公司的成长。一些自认为懂中国文化的人认为我不应该陷入奴仆式的工作中，或花太多的时间在车间里，他们认为这样做降低了我的地位。我刚到中国的时候，见到了最古老、最陈旧的办公桌，我和70名员工一起把它们搬到了办公室的中间—因为我没有一间靠拐角的办公室。我乘坐普通舱，也没有自己喜欢的公车。员工们可以看到、听到和感觉到我努力想做的一切。他们可以听到我在电话里谈生意。我们所取得的成绩不言而喻—我们用3年的时间，成为利润额位居世界第三的玩具公司。一旦员工们看到我致力于公正地领导和支持他们，我就赢得了他们的尊重和忠诚。

《领导箴言》第二部分 第2篇 按字母顺序排列(6)

我不得不呼唤这种尊重的时候到了—当我面临现金危机时，董事会甚至都让我下到车间去解决，但是汤森支持我，他知道能解决这一危机的不是我，而是我的员工。我告诉我的团队我们所面临的问题，并告诉他们涉及的具体数额，问他们我们该怎么办，于是他们制定出削减60%费用的计划。这不是我的计划，而是他们自己的计划。他们不知道财务总监及董事会让我们削减63%的开支。如果我走进办公室就逼迫他们削减开支，那恐怕会乱成一团。但是我坦然地面对了问题，而他们用自我激励解决了问题，这是我无法为他们做的事情。

我还想说，之后我们经受住了那场风暴，重新盈利了。我们没有为此破坏创新的成果。从长期来看，我们必须创造解决问题的方法—我的员工确实拿出了主导市场的后备产品。在我离开后，20xx年乐迪卡与美泰公司合并时，资产达到了2.24亿美元。

我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。我想到赫伯?凯勒尔时代的西南航空公司是平等主义领导方式的主要代表，其他大航空公司想在某些方面模仿西南航空的文化，但他们从未抓住西南航空成功的精髓。美国航空公司的老板们从没尝试过亲自站在售票柜台后或行李检查处，而赫伯?凯勒尔从不担心在公司最基层指挥公司—因为他从一开始就创建了这种文化。

此外，我想让所有读这本书的人都知道，接触罗伯特?汤森使我感受到了伟大。汤森对我的影响，我在乐迪卡的经历，以及现在SeaSmokeCellars的文化是我成功的源泉。

罗伯特?汤森是真正的原创作家。从他作为作者和我们合作开始，他就完全快乐地生活在自己作品的精神世界中。他不用文字代理，拒绝讨论出版合同。当我们第一次交谈时，他就表明了下面三点立场：

1.他不会浪费时间担心本书出版的资金和经营细节。我们可以尽可能多地将时间用在讨论该书的编辑内容上，因为他相信我们了解编辑的职责。

2.为了表示对我们的信任，他只要求我们给他提供我们能够做到的最好的酬劳，他不想讨论这个。他仅仅想让我们知道，他更希望我们公平。

3.他不阅读我们送给他的合同，他只会翻到最后一页签字。他不会把合同拿给律师看，如果他想要拿给律师看的话，那我们的合同需要讨论数年，而这本书则永远也别想出版。

毫无疑问，我们会极力地向他保证他签署的是份公平的出版合同。

由于他的办公室设在纽约，所以他经常来拜访我们—通常都不会事先通知。他似乎喜欢参加我们的会议，而我们也愿意见到他，可以说我们的谈话是随心所欲的。偶然看到的人可能会认为他是个彻头彻尾的疯子，确实，他的能量和热情有时可能令人难以接受，但是从创造性的角度看，他绝对是才华横溢。例如，我们从来没有真正喜欢过本书的书名。这个名字似乎怪怪的，我们一直想起个更好的书名。汤森也愿意有个更好的名字，但是我们一直没有想出更好的。我们最终放弃了这个想法。不用说，汤森起的书名被证明是天才之举，它显示出出版者对他们的业务到底了解多少。

该书是如此的好，如此的独特，以至于我不得不把它当成一本“力作”，但是我从来没有想到它能爆炸性地成为最畅销书。这本书正式出版前，Harper出版公司推出新书摘要，我们

第一次看到了该书出版后热销的征兆。这本新书摘要上架的第一天，就有很多绝望的人出现在我们的接待台前寻找它。我在这以前及以后从未见到这种情形。那时，一本书的精装本能卖10万册就非常成功了，而本书在几个月内卖出了30万册。这确实是我所编辑的最成功的书。

我确信该书成功的秘密是汤森所说及所建议的那些能的确反映他行为方式的每一件事。他的主张是原创的，他的这些建议也是可行的。他的书非常具有煽动性，所以很容易把他列入“煽动分子”的行列。但是在我看来，他是真正的先知先哲—极力宣传自己真正实践的人。他的作品或他的生活都没有虚伪的空间。商业的狂热转瞬即逝，但是荒野中永远需要这种纯粹的声音。