第一章 绪论

1.什么是人力资源，其有何特征？

定义:是指一定时空范围内具有推动经济和社会发展的具有体力和脑力劳动能力的人口的总和。它包括数量和质量两个方面。 特征：能动性 再生性 时效性 社会性 2.如何理解人力资源是数量和质量的统一？

人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代作用较差，有时甚至不能替代。 资源质量是影响企业竞争力的重要内部因素 3.人力人力资源管理的定义？

人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现和组织成员发展的最大化。 4.人力资源管理的基本职能

工作分析 人力资源规划招聘和录用 绩效评估 培训开发/薪酬管理 员工关系管理 5.人力资源管理的功能 获取 激励 维持 开发 6.人力资源管理基本原理包括哪些内容？

人本原理 能级对应原理 激励强化原理 互补增值原理 利益相容原理 适度竞争原理

7.人力资源管理的发展历程如何？

1）六阶段理论 科学管理运动阶段 工业福利运动阶段 早期的工业心理学阶段 人际关系运动阶段 劳工运动阶段 行为科学与组织理论阶段

2）五阶段理论 工业革命时代 科学管理时 工业心理时代 人际关系时代 工作生活质量时代。 3）四阶段理论

档案保管阶段 政府职责阶段 组织职责阶段 战略伙伴阶段 4）国内学者的观点 人事管理到人力资源管理 8.人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ 相同点

1.管理对象－－人 2.某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 3.某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等 不同的

人力管理：视员工为有价值的重要资源组织和员工利益的共同实现 以人为中心 战略、策略性 主动 注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主生产与效益部门

人事管理：视员工为成本负担 组织短期目标的实现 以事为中心 战术、业务性 被动、注重管好 单一、分散 简单 执行层 控制 对立、抵触，管理、控制 命令式的、独裁式 非生产、非效益部门

9.当前企业人力资源管理主要存在着哪些问题？人力资源管理在21世纪发展的主要特点是什么？

1）人力资源管理的重心——知识型员工的管理； 2）2）人力资源管理的核心——人力资源价值链管理；

3）企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系；

4）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移； 5)人力资源管理的全球化与信息化； 6)人才风险管理机制得到强化； 7)中小企业的人力资源管理外包趋势。

10.当前中国企业人力资源管理面临的问题与挑战

1)如何依据企业的战略要求，来设计人力资源管理系统？2)人力资源管理如何适应

组织变革所带来的变化？3)在企业的招聘、甄选和录用中，如何处理空降部队和地面部队之间的矛盾？4)如何构建富有竞争力的薪酬体系？5)如何实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的统一？6)如何对知识性员工进行有效的管理？7)如何进行跨文化的人力资源管理？

第二章 工作分析

1.什么是工作分析？工作分析的作用有哪些？

定义:对组织中各项特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究和作出明确规定，同时，又对承担和完成这些工作的人员应具备的资格条件予以分析研究和明确规定，最终形成职位说明书的一系列过程和行为系统。 地位:工作分析是人力资源管理的基础

作用：工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 工作分析对组织的管理有一定的溢出效应

2.工作分析包括哪些内容？

任职资格 本职工作 决策责任 基本资料 直接责任 工作环境 3.如何编写职位说明书？ 工作描述 任职资格

4.工作分析的定性方法有哪些？

访谈法 调查问卷法 工作日志法 观察法 关键事件法 5.定量的方法 第三章 人力资源规划、招聘与甄选

职位分析问卷法 功能工作分析法 管理职位描述问卷 弗莱希曼工作分析系统法

第三章 人力资源规划、招聘与甄选

1.什么是人力资源规划,人力资源规划包括哪些内容?

含义: 指根据组织的战略和发展目标，对可能的人员需求和供给情况做出预测，并据此增加或减少相应人力资源的过程。

包括：人力资源需求与供给预测、需求与供给比较和是否采取行动等内容。 2.影响需求预测的因素有哪些？

内部因素：市场对企业产品的需求——最重要的因素；企业规模的变化；技术和组织管理革新；人员稳定性；

外部因素:政治、经济、法律、技术和竞争者等. 3.供给预测包括哪些内容？ 内部供给和外部供给 4.员工短缺时的如何解决？

招聘 员工激励 雇佣临时工或兼职 加班和延时 外包业务 (人事外包分为人事代理和劳务派遣。

人事代理：员工与用人单位建立劳动关系，企业只是将人力资源非核心部分的工作，部分或全部委托专业机构代理；如培训等业务的外包。

劳务派遣：中介机构成为员工的法定雇主，实际用人单位同中介机构签订人才派遣或租赁合同，用人单位只负责派遣员工的工作管理，人事管理则交由中介机构来做。 区分两者的关键点，在于谁同员工签订劳动合同。 外包业务可以节约成本。（如物业管理公司）) 5.招聘的概念

指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 它包括征召、筛选和录用三个阶段。 6.简述员工招聘的程序和方式。

招的聘一般程序:确定职位空缺；制定招募计划（人事政策、招募渠道、形象广告、招募规模、范围和时间等）；实施招募；开展对应聘人员的考试、面试等甄选工作；

签定聘用合同并进行任职培训；评估招聘效果。 7.员工招聘的方法有哪些？

内部招聘: 准确性高 适应较快 激励性强 费用较低 可能造成内部矛盾 容易抑制创新

外部招聘: 带来新思想、新方法 利于招到一流人才 树立形象的作用

筛选难度大、时间长 进入角色慢 招募成本较大 决策风险大 影响员工的积极性 8.甄选和面试的内容有哪些？

甄别主要包括：背景材料分析（工作履历或档案分析）；面试；各种测试（心理测试）；评价中心。

面试的内容:仪表风度 求职动机与工作期望 专业知识与特长 工作经验 工作态度 口头表达能力 反应能力 综合分析能力

第四章 培训开发与职业生涯规划

1.培训与开发

定义:是指组织根据发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动或过程。 2.培训与开发的内容、形式与方法

员工培训的内容: 技能培训 知识培训 态度培训

员工培训的方法:讲授法 游戏法 角色扮演 案例分析 小组讨论 视听法 拓展运动 演示法 自学 3.培训与开发需求分析

培训需求——社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”， 与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距. 4.职业生涯规划的定义与内容

职业生涯的定义:又称职业发展，主要是指一个人在其一生中沿着一定道路（或途径）所从事职业的历程。

职业生涯规划的内容:通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织共同成长和发展的一系列活动。它包含职业生涯决策、设计、发展和管理等内容。

包括三个纬度：主动策划 组织策划 社会策划 5.职业性向理论的内容

职业生涯周期理论 : 六分法 准备期选择期 适应期 稳定期 衰退期 退出期 6.职业锚的概念与划分

职业锚就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 7.影响职业生涯决策的因素 内因加外因

第五章 绩效管理

1.什么是绩效？

员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中，工作业绩是指工作结果，工作能力和态度则指工作行为。

2.为什么要进行绩效考核？

不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效，使企业价值增加的过程。 3. 绩效管理的概念

指制定员工的绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过

程。

4.如何确定绩效考核指标体系？

考核方法的选择；考核者的选择;考核指标的提取与权重；考核标准的设立；绩效考核结果的应用。

5.由谁进行绩效考核，方法有哪些？

考核者是指对员工的绩效进行考核的人员，一般包括上级、同事、下级、员工本人、客户和外界考绩专家或顾问等。

评级量表法 排序考评法 配对比较法 关键事件法 360度绩效评估模式

6.什么是关键绩效指标考核？

定义:关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators），指企业战略目标决策经过层层分解后所产生的关键性、可操作性的绩效考核指标，它形成了一套基于企业经营管理绩效的标准化系统考核体系。 7.什么是平衡计分卡？

平衡记分卡以企业的战略为基础，核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考核－－绩效改进以及战略实施－－战略修正的目标。

第六章 薪酬管理

1.薪酬的定义与体系构成

薪酬(compensation)是指员工从组织那里得到的各种直接和间接的经济收入或服务。相当于整个报酬体系中的经济性报酬。薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的福利之和。

薪酬的体系（组成部分）基本薪酬 绩效薪酬与激励薪酬 间接薪酬(福利） 2.薪酬管理的含义

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 3.薪酬管理的内容

薪酬体系或制度包括哪些？ 以什么进行基本薪酬设计？ 本企业薪酬与市场的比较？ 激励薪酬如何设计？ 要给员工设计哪些具体的福利形式？ 如何进行薪酬调整和控制？

4.薪酬管理的原则 内部一致性（公平性） 外部竞争性 激励性 合法性 5.如何设计基本薪酬？有哪些方法？

1）以职位为基础的基本薪酬设计 是根据每个员工所承担的职位（岗位）的价值来确定其基本薪酬。缺：官僚主义 不利于员工的学习和合作 不利于企业内部流动 改进：压缩层级和归类合并 将知识、技能和能力作为付酬的依据 2)技能/能力基础薪酬体系 6.激励薪酬包括哪些内容？

定义:激励薪酬是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法，其现金的支付通常以团队和组织的业绩为基础的。

类型 班组或小团队奖励计划 利润分享计 划收益分享计划 员工持股计划 股票期权计划

7.员工福利包括哪些内容？

含义 员工福利是指企业向员工支付的、不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的，有别于直接薪酬的间接性薪酬支付，它包括企业为员工及其家庭所提供的带薪休假、员工保险、员工服务、退休计划、教育津贴和房屋贷款等一系列实物和服务。

特点 补偿性 均等性 集体性

第二篇：人力资源管理知识点总结

第一章

1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。

2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。

3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。

4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。

具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理

5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理

第二章

6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来，从而使他人能了解职位的过程。

工作分析是人力资源管理的基础，它贯穿于人力资源管理的全部过程，工作分析的结果是产生工作说明书。

工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式。

7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位。

9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

10、工作分析的方法：定性分析和定量分析。

11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法

第三章

12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划。

13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。

14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测。

15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素。

16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。

17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法（劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。

18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。

19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。

20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规

21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、

如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。

22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。

23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划

第四章

24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。

25、内部招聘： 优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。

外部招聘： 优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。 缺点：不了解企业情况，进入角色慢。对应聘者认识少，可能招错人。内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。

26、内部招聘方法：布告法、推荐法、档案法。

27、外部招聘方法：广告招聘、校园招聘、职业中介机构、网上招聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐。

28、影响招聘的因素：

外部因素：国家的政策，法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性。

内部因素：发展战略、人力资源政策、组织形象、发展阶段、成本和时间。

29、面试的类型：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、行为描述式面试、压力面试

30、造成面试偏差的常见因素：第一印象（首因效应）、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相似”效应、其他因素。

31、情景模拟：又称评价中心，指根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目。将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的问题，用多种方法来评测素质、潜在能力的一系列方法。

32、情景模拟的主要形式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、案例分析、管理游戏。

第五章

33、培训开发的含义：是指组织通过各种形式是员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工现在或者将来职位上的工作业绩，兵最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体员工。2. 培训开发的目的是改善员工的绩效并提升组织的整体绩效。 3. 培训开发的内容与员工的工作有关。 4. 培训开发的主体是组织。

34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学以致用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点提高相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼顾的原则、效益原则、注重反馈原则。

35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。

36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层

37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、

定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。

38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。

39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。

40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。

41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。

第六章

42、绩效的特点：绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性。

43、绩效的考核内容：德，能，勤，绩。

44、绩效考核的类型：品质指导型，行为主导型，效果主导型。

45、绩效考核中的误区：晕轮效应，类己效应，群体定见，近因效应，对比效应，趋中效应，过宽或过严倾向，首因效应，外界压力。

第七章

46、薪酬的含义：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入。

47、薪酬分为三部分：基本薪酬，激励薪酬，间接薪酬。

48、薪酬管理的含义：是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

49、薪酬管理的原则：合法性，公平性，及时性，经济性，动态性。

50、影响薪酬体系的因素：组织外部因素，组织内部因素，员工个人因素。

51、激励薪酬的形式：个人激励薪酬（计件工资、工时制、绩效工资），群体激励薪酬（收入分成、利润分享计划、股票所有权计划）

52、福利的概念：是组织为满足员工的生活需要，除了直接薪酬以外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。

53、福利的内容：国家法定的福利，组织自主的福利。